화웨이와 시스코의 차이점은 무엇인가요?

화웨이는 키가 작은 회사이지만 그 사장인 런정페이(Ren Zhengfei)는 그의 일련의 기사와 연설로 인해 매우 유명하며, 그 중 많은 부분이 널리 유포되어 유명한 인용문이 되었습니다. 산업. 예를 들어, "성공이란 무엇입니까? 아홉 번 죽어도 여전히 잘 살 수 있습니다. 이것이 진정한 성공입니다." 예를 들어, "화웨이는 성공하지 못했습니다. 단지 성장하고 있을 뿐입니다." 직원의 행동을 비판하면 대부분의 직원이 업무, 압력 및 책임을 공유하기 위해 열심히 일할 수 있습니다. 가장 유명한 것은 화웨이에 대한 그의 판단이다. “화웨이의 위기, 위축, 파산은 반드시 올 것이다.”

비교하면 시스코는 훨씬 더 세간의 이목을 끄는 기업이고, 시스코의 CEO 챔버스는 업계에서 웰치와 맞먹을 만한 기업가다. Chambers를 고용한 전 Cisco CEO는 그에 대해 다음과 같이 말했습니다. "Chambers가 Cisco를 인수했을 때 결코 한 순간도 잃지 않았습니다." 종종 위기 인식을 설교하는 Ren Zhengfei와는 달리 Chambers는 일종의 미래 인터넷 지향적 접근 방식을 옹호하는 사람입니다. 시스코는 e시대를 받아들인 반면 시스코는 e시대를 받아들였다." 지난해 인터넷 버블 당시 시스코의 실적이 하락하자 일각에서는 시스코의 리더십을 비난하며 시스코를 상대로 법정 소송을 제기하기도 했다. 이는 시스코의 발전 방향을 오도하고, 주주들에게 잘못된 전망을 그려냈습니다.

현재 화웨이와 시스코는 '겸손은 사람을 발전시키고, 자만심은 사람을 뒤처지게 한다'는 훌륭한 말을 되풀이하고 있는 것 같다. 화웨이의 매출은 1999년 처음으로 100억 위안을 넘어 120억 위안에 이르렀고, 2000년에는 220억 위안으로 치솟았지만, 중국 100대 전자회사 중 10위를 기록했지만 이익은 1위를 차지했다. 통신시장이 침체하던 2001년에도 화웨이의 매출은 255억대에 이르렀고, 이익은 27억대를 기록해 여전히 이익 1위를 기록했다. 동시에 "자랑스럽고 안일한" Cisco는 인터넷 경제 거품이 꺼진 후 급격한 사업 하락에 직면했습니다. 2001년 3분기에 매출이 30%나 급감했다고 CFO인 Larry Carter가 발표했습니다. 고철 가치는 재고로 220억 달러에 이르렀고 직원 8,500명을 해고했습니다. 늘 말만 잘하던 챔버스 씨도 2001년 4월부터 현재까지 기본급을 1달러로 삭감해 회사와 같은 입장임을 드러냈다. 시스코의 주가는 최고 82달러에 이르렀고, 한때 시스코의 시장 가치는 마이크로소프트를 넘어 세계 최대가 됐다. 그러나 최근 나스닥 주식 시장에서 주당 9.8달러로 마감해 2001년에는 총 10억 달러의 손실을 입었다.

그러나 이상한 점은 문제가 있는 챔버스가 최근 많은 연설에서 주주들에게 시스코가 여전히 네트워크 경제 발전을 주도하고 있다고 믿어달라고 요청했다는 것입니다. 동시에 전성기의 런정페이는 여전히 '화웨이의 위기'를 상기시키고 있다. 그리고 즉각적인 딜레마는 또한 영원한 투쟁을 의미하지 않습니다. 어려움에 처한 모토로라 직원들은 10년 후에도 여전히 모토로라의 영광을 믿을지 모르지만, 번영하는 버드 직원들은 10년 후 버드의 미래가 어떻게 될 것인지 대답할 만큼 자신감이 없습니다.

Cisco의 직원 대부분은 Chambers의 "거친 말"을 믿을 것이라고 믿습니다. 인터넷 시대의 리더가 되기 위해 대부분의 Cisco 직원도 이를 위해 쉬지 않고 노력하고 있습니다.

하지만 화웨이가 지금으로부터 10년 후의 미래에 대해 답할 수 있을까요? Ren Zhengfei는 "Huawei의 위기, 축소 및 파산은 반드시 닥칠 것입니다"라고 계속 강조합니다. 이것이 직원들이 Huawei의 미래 발전에 대한 자신감을 높이는 데 어느 정도 도움이 될 수 있습니까?

이러한 배경에서 Cisco와 Huawei의 격차를 비교하면 다음과 같은 몇 가지 기본적인 질문을 다시 한 번 검토할 수 있습니다. 번영이 지속 가능성을 의미하지 않는 이유는 무엇입니까? 위대한 기업이 왜 위대한 기업은 어려움이나 도전에 직면하지 않아서가 아니라 오히려 이러한 어려움이나 도전을 해결할 수 있는 능력이 있기 때문에 위대한 것일까요? 기업의 지속가능성을 지탱하는 번영과 위기 뒤에는 무엇이 있을까요?

번영과 위기: ​​Cisco가 위기에도 불구하고 여전히 번영을 믿는 이유

●Cisco의 사륜구동은 고객 솔루션, 전략적 합병, 산업 표준 및 전략적 제휴, 고객 솔루션 합병 인수는 시스코 성공의 열쇠이자 시스코 위기의 원인일 수도 있다

●첨단기술 산업 자체가 도박처럼 고위험과 고수익을 내포하고 있다. 모든 것이 다시 시작된다는 뜻이다. 처음에는 기회는 항상 준비된 자에게 주어진다는 뜻이다

시스코의 부상은 인터넷의 엄청난 발전으로 인해 이득을 얻었던 것이다. 인터넷 기술, 즉 라우터 기술이 있기 때문이다. Cisco에서는 세 가지 네트워크(주로 음성 전송)를 결합할 수 있습니다. 전화망, 주로 데이터를 전송하는 근거리 통신망, 주로 이미지를 전송하는 방송 네트워크를 하나로 통합하여 음성, 데이터 및 이미지를 전송합니다. 컴퓨터를 하나의 네트워크에 연결하면 비용은 저렴하고 효율성은 높아집니다. 그리하여 1984년에 설립된 이 회사는 1990년 상장 후 1997년 Fortune Global 500에 진입하였습니다. 1998년 7월에는 시장가치가 1997년에 비해 15배 증가하여 1,000억 달러에 이르렀고 한때 Microsoft를 넘어섰습니다. 2000년에는 시장가치 최고의 기업으로 거듭납니다.

10여년 만에 세계 최고의 기업이 될 수 있었던 것은 마이크로소프트와 인텔만이 누릴 수 있는 영광이기도 하다. 이는 정보산업에서 이들 세 기업의 찬란함과 상호 영향력이기도 하다. 그래서 일부 사람들은 이를 "Wintelco" 동맹이라고 불렀습니다. 그러나 시스코는 인텔이나 마이크로소프트와 달리 '고객이 제품에 적응할 수 있도록' 라우터의 기술적 경로를 따르지 않았고, 강력한 R&D 센터나 대규모 제조 공장을 설립해 '시간 리듬'을 조절하지도 않았다. 대신 고객 중심의 '사륜구동 전략'을 개발했습니다.

1. 제품(고객) 솔루션: 고객 요구 사항을 중심으로 완전한 제품 솔루션을 구축하여 Cisco에서 고객 요구 사항을 한 단계로 충족할 수 있습니다.

2. 합병: Cisco 수익의 약 40%가 합병에서 나옵니다.

3． 업계 표준: Cisco는 IOS(인터넷 작업 운영 체제)의 소유자입니다. Alcatel, Ericsson, Northern Telecom, Compaq, HP, 3COM, Microsoft 등은 모두 Cisco로부터 애플리케이션 라이센스를 받아야 합니다.

4． 전략적 제휴: 네트워크에 대한 산업 표준 개발을 위한 Microsoft와의 협력, 부가 가치 인터넷 서비스 제공을 위한 MCI와의 협력, 인터넷 기반 컴퓨터 시스템 개발 및 판매를 위한 HP와의 협력 등이 있습니다.

시스코의 사륜구동 전략에서 고객 솔루션과 합병은 시스코 성공의 열쇠이다. Cisco 고객 솔루션의 핵심은 CCO(Cisco Conenection Online)입니다. 고객이 스스로 질문에 답하고, 네트워크 장애를 진단하고, 솔루션을 제공하거나, 고객을 위한 전문가 상담을 제공할 수 있는 것은 Cisco Conenection Online을 통해 현재 90% 완료되었습니다. CCO 시스템. CCO 시스템을 통해 상당한 비용 절감(연간 약 2,500만 달러)을 달성할 수 있을 뿐만 아니라 적시에 서비스를 제공하면 고객 만족도가 높아집니다. Cisco의 조사에 따르면 CCO 시스템 서비스를 받은 고객은 이 시스템을 받지 않은 고객보다 Cisco 서비스에 대한 만족도가 25% 더 높은 것으로 나타났습니다.

예를 들어 중국에서는 Digital China의 판매 시스템이 Cisco의 네트워크에 연결되어 있으며 Digital China에서 발생하는 거래는 Cisco에 실시간으로 전송되며, 해당 거래가 누구에게 판매되는지 즉시 알 수 있습니다. 제품의 일련번호, 판매처 및 가격입니다.

그러나 시스코의 급속한 성장을 뒷받침한 것은 공급업체와 계약 제조업체를 연결하는 이 네트워크 시스템이었지만, 네트워크 경제가 쇠퇴하면서 틀어졌다. 그 이유는 이 시스템의 관리가 고도로 자율적이기 때문입니다. Cisco는 목표가 설정되면 각 개인 또는 그룹의 목표를 결정하기 위해 매년 초 전체 목표에 대해 협상합니다. 필요하며 이러한 자원을 어떻게 동원할 것인지는 모두 개인 또는 집단의 문제입니다. 마찬가지로 고객은 어디에서나 인터넷을 통해 주문할 수 있으며, 주문은 미국으로 전송되고 관련 부품에 대한 생산 또는 배송 지침이 공장이나 공급업체로 전송됩니다. 이런 방식으로 제품의 55%가 시스코를 거치지 않고 공급업체에서 사용자에게 직접 배송됩니다.

이 시스템을 통해 Cisco의 제품 생산 주기는 1~3주 단축되었습니다. 이윤폭은 경쟁업체보다 약 15% 더 높으며, 신제품의 시장 출시 속도는 45% 더 빠릅니다. 상대가 25% 더 빠르고 수리율이 2%로 떨어집니다. 그러나 이 시스템의 공급과 수요 측면은 시스코에서 완전히 통제되지 않기 때문에 배송 시간이 길어지면 사용자가 두세 번 반복 주문을 하는 경우가 있으며, 결과적으로 시스템이 전체 주문을 수락하게 됩니다. 반복적인 구매와 생산으로 인해 부품 및 제품의 잔고가 발생하여 재고 증가가 매출 증가를 초과하게 됩니다.

그렇다면 닷컴 경제가 침체되고 구매가 거의 정지되었을 때 Cisco는 수십억 달러의 재고를 보유하고 있음을 발견했습니다. 2001년 4월 Cisco는 22억 달러의 재고를 정리하고 직원의 18%를 해고하기로 결정했습니다. 그러나 그럼에도 불구하고 2001년 10월 Cisco의 재고는 여전히 회사의 26일 생산에 해당하며 이는 30% 낮은 수치입니다. 4월 판매량. 과금까지 3일 더 걸린다? 이는 시스코의 네트워크 중심 운영체제의 제도적 결함이 크다는 것을 보여준다.

시스코는 2001년 8월 23일 회사 개편 계획을 발표했다. 과거 사업부 중심으로 회사의 조직 구조를 변경하고 엔지니어링과 시장 중심의 조직 형태를 확립하기로 결정하고 중앙 집중식 조직을 채택했다. 기술 개발과 시장을 통합합니다. 생산 및 판매를 보다 정확하게 예측하기 위해 새로운 검사 및 균형 시스템이 재설계되었습니다. 새로운 시스템은 계약 제조업체에 더 많은 잔고 제품 정보를 제공할 뿐만 아니라 계약업체의 하위 공급업체 수백 개에 이 정보를 제공하여 초과를 방지합니다. 목록. Cisco는 또한 새로운 조직 구조와 관련된 고위 경영진의 변화도 발표했습니다. 새로운 조직 구조는 최고 개발 책임자인 Mario Mazzola가 이끄는 중앙 집중식 관리 "원포인트 의사 결정"을 채택하고 Chambers에 직접 보고합니다. Cisco의 설명은 다음과 같습니다. "실시간 시장을 더욱 효과적으로 타겟팅하고, 엔지니어링 리소스를 최대한 활용하며, 제품 및 리소스의 중복 계획을 제거하고, 이익 성장이 빠른 시장 영역에 리소스를 투자하여 더욱 강력한 경쟁 위치를 목표로 할 수 있습니다."

여기서 우리는 시스코가 원래의 모습으로 돌아왔다는 것을 알 수 있습니다. 시스코를 기쁘게 하는 것은 이번 구조 조정이 올해 8월 6일에 발표된 시스코의 4회계 분기 실적에서 인정받고 환영받았다는 것입니다. 네트워크 장비에 대한 수요는 여전히 감소하고 있지만, 비용 절감이 효과를 거두면서 시스코의 4분기 순이익은 급격히 증가했고, 자사주 매입도 두 배 이상 늘릴 것이라고 밝혔습니다.

Galvin 모토로라 회장은 침체에 빠진 모토로라의 부활 방안에 대해 “이제 제품 수명이 18개월 정도에 불과하다”고 말했다. 좋은 기회입니다. 상대를 능가할 수 있는 기회입니다. 올바르게 선택하면 다시 성공할 수 있습니다.

첨단산업에 내재된 하이 리스크와 하이 리턴은 도박과도 같다? 위기가 최고조에 달하면 기회는 언제나 준비된 자에게 다시 찾아온다는 뜻이다. Chambers와 Cisco가 새로운 내기를 준비할 때 그는 자신이 승자라고 믿지 않을 이유가 없었습니다.

위기와 번영: 화웨이가 번영 속에서 늘 위기를 상기시키는 이유

●화웨이를 이해하는 핵심은 먼저 휴대폰 기지국이나 프로그램을 중심으로 한 중국 제품 시장을 이해하는 것이다. -통제 스위치. 이번 정부 조달 주문 전쟁에서는 제품 외에도 많은 고려 사항이 결정을 좌우합니다.

●중국은 돈을 벌지만 '안주하고 이익을 누리는 것'에 경계심을 갖고 있습니다. 언젠가는 다국적 기업과 경쟁할 것이라는 희망으로 '외국 제품'을 열심히 빌리고 있는 화웨이는 아마도 런정페이(Ren Zhengfei)의 리더십 하에 이렇게 뛰어난 재능과 근면한 정신을 지닌 유일한 기업일 것입니다.

CEO 스타일의 차이는 아닙니다. 제가 연구하는 초점, 즉 중국 유명 기업과 세계 우수 기업의 격차를 비교하는 초점은 '왜 대부분의 기업이 CEO를 하는가'라는 기본적인 질문에 답하는 것입니다. 세계 최고의 기업은 오랫동안 번영하는 반면, 중국의 유명한 기업은 단명하는 경우가 너무 많습니다. 하지만 Huawei와 Cisco의 격차를 비교하고 연구해 보면 Ren Zhengfei는 언제나 우회할 수 없는 문턱입니다. 나는 다국적 기업에서 근무한 경험을 통해 다음과 같은 결론을 내렸습니다. 좋은 기업가 없이는 빠른 성장을 이룰 수 없지만, 원동력인 기업가적 능력을 통해 지속 가능한 발전을 이루는 것은 불가능합니다. 기업의 지속가능한 발전은 시스템과 문화에 있습니다.

화웨이는 시스템과 문화를 중시하는 것으로 업계에서 잘 알려져 있다. 화웨이의 런정페이(Ren Zhengfei) CEO는 업계의 아이디어 통합을 개척해 많은 호평을 받았다. '좋은 평판'의 얼굴에서 다음으로 매우 자연스러운 질문은 다음과 같습니다. Ren Zhengfei는 왜 '화웨이의 위기, 축소, 파산이 반드시 올 것'이라고 믿는가?

비교경쟁우위 측면에서 화웨이의 성공은 통신장비 시장에 집중한 성공이다. Huawei는 SDH 광전송, 액세스 네트워크, 지능형 네트워크, 신호 네트워크, 캐리어급 인터넷 액세스 서버, 112 테스트 헤드 및 기타 고밀도 파장 분할 다중화 DWDM, Camp; C08iNET의 포괄적인 네트워크 플랫폼, 라우터, 모바일 통신 및 기타 시스템 제품은 세계 최고 수준에 진입했지만 제 생각에는 Huawei의 기술적 성공은 전략적 포지셔닝이나 비즈니스 운영의 성공보다 훨씬 낮습니다.

그래서 화웨이를 이해하는 열쇠는 먼저 중국의 통신시장을 이해하는 것인데, 중국의 통신시장은 통신제품(휴대전화, 호출기, 전화기 등) 시장이 아니라 통신장비, 즉 모바일 시장이다. 전화 기지국 또는 프로그램 제어 스위치. 미국에 오기 전에는 모토로라 휴대폰사업부 전략관리자 자리에서 소위 장비사업부 전략관리자라고도 불리는 시스템사업부 전략관리자로 자리를 옮겼습니다. 휴대폰과 제조기기는 전혀 같은 수준이 아니다. 휴대폰 부문에서는 소비자에 초점을 맞추고 있으며, 장비 부문에서는 정부 및 통신 부문에 중점을 두고 있습니다. 전자는 우리가 시장 운영이라고 부르는 것이고, 후자는 제품 및 관계 운영이라고 합니다. 정부 조달 주문을 위한 이번 전쟁에서는 제품 외에도 결정을 내리는 데 많은 고려 사항이 있어야 한다고 생각할 수 있습니다. 화웨이 CEO는 중국 기업 문화와 정치 문화에 대해 '사상가 수준'의 이해를 갖고 있다. 화웨이와 서구 기업은 "우리는 모든 수준에서 고객과 가깝다"고 생각합니다. 이러한 친밀감은 소비재 시장에서의 친밀감과는 다릅니다. "핵심 경쟁력은 무엇입니까?" 당신 대신 나를 선택하는 것이 당신의 핵심 경쟁력입니다!" 이것은 농담이 아닙니다. 따라서 저는 화웨이의 마케팅 팀이 "대규모이고 전투력이 있어야" 한다고 믿습니다. 프로그램 제어 스위치를 통해 관계 네트워크와 판매가 이루어지면 Huawei도 인터넷 액세스 분야에서 많은 이점을 얻을 수 있을 것으로 믿습니다.

그래도 화웨이는 여전히 존경받을 만하다. 왜냐하면 통신 장비는 결국 서구 기업의 소유이기 때문이다. 화웨이는 오늘날의 화웨이가 될 수 있고, 국내외에서 자사 제품을 판매할 수 있기 때문이다. 1999년 연례 보고서에서 Huawei의 Camp; C08 스위치는 글로벌 네트워크 운영 부문에서 9위를 차지했으며, Huawei의 iNET 종합 네트워크 플랫폼은 "차세대 스위칭 시스템을 제공할 수 있는 세계에서 몇 안 되는 제조업체 중 하나"로 평가되었습니다. "이것은 큰 일입니다. 이는 부분적으로 Huawei 경영진, 특히 Ren Zhengfei 사장의 명확한 이해에 기인합니다. 중국에는 다양한 방법으로 돈을 버는 기업이 많지만, 돈을 벌면서도 '가만히 앉아서 이익을 누리는 것'에 경계심을 품고 있으며, 심지어 이러한 경계심을 '개요' 수준으로 격상시켜 '외국의 총과 무기를 열심히 빌리는 것'까지 하고 있다. 외국 상품". "대포"로 무장하여 언젠가는 다국적 기업과 경쟁할 수 있기를 바랍니다. 이러한 훌륭한 재능과 열심히 일하는 정신을 갖춘 현재 유일하게 볼 수 있는 것은 Ren Zhengfei가 이끄는 Huawei뿐입니다.

그래서 Ren Zhengfei는 Huawei가 직면한 다국적 기업에는 경쟁자뿐만 아니라 교사와 롤모델도 있다고 말했을 때 다음과 같이 말했습니다. “그들은 우리가 문앞에서 국제 경쟁을 접하고 세상이 어떤지 알 수 있게 해주었습니다. 그들의 마케팅 방식, 전문성, 비즈니스 윤리는 모두 우리에게 영감을 주었습니다. 우리는 경쟁을 통해 경쟁에서 승리하는 방법을 배웠습니다.

이 말이 그의 마음에서 나온 것이라고 믿습니다. 그리고 그는 이것이 Ren Zhengfei와 Huawei가 중국의 일반 기업보다 훨씬 나은 중요한 이유라고 생각합니다. 이 시점에서 그는 사업가일 뿐만 아니라 장기적인 전략가 또는 정치인에 가깝습니다.

지속 가능한 비즈니스 논리의 길: '중국 학습을 몸으로, 서양 학습을 응용으로'의 종말과 포스트 화웨이 시대의 시작

●많은 사람들이 그렇듯 "화웨이 기본법"의 표현 또는 Ren Zhengfei의 많은 고위급 연설과 마찬가지로 Huawei는 경영을 핵심 경쟁력으로 정의하고 있지만 실제로는 여전히 핵심 경쟁력의 진정한 의미와는 거리가 멀습니다

●중국의 경영 시스템과 경영규칙, 그리고 이러한 경영에 적응한 인재의 심리적 자질과 기술적 자질만으로는 중국의 대규모 산업의 출현을 뒷받침하기에 충분하지 않습니다. 우리는 스스로 발전할 수 있을 뿐이고, 그렇지 않으면 전혀 희망이 없을 것입니다. 돌을 느끼며 강을 건너는 이 방법의 어려움과 고통은 상상할 수 있습니다

●기업의 발전은 다음과 같습니다. 그 뒤에는 기본적인 비즈니스 논리가 있으며, 이는 화웨이가 신중하게 평가해야 하는 이유입니다. 왜냐하면 Ren Zhengfei의 흥미로운 발언 뒤에는 '신체로서의 중국 학습, 서양 학습'의 현대 버전이 더 많이 있기 때문입니다. "

제 생각에는 모든 하이테크 회사는 기본적으로 비즈니스 논리, 즉 "기능 중심" 제품 리더십 전략의 압력을 받고 있는 것 같습니다. 그렇지 않으면 하이테크가 소비자화되고 "소비자 주도" 분산형 솔루션입니다. Microsoft와 Intel은 전형적인 중앙 집중식 제품 리더십 전략입니다. "무어의 법칙(CPU의 컴퓨팅 성능은 18개월마다 두 배로 증가)"을 준수하여 Intel은 20년 넘게 이 속도로 CPU를 출시해 왔으며 상대는 훨씬 뒤처져 있습니다. 여기서는 소비자에 대한 존중을 전혀 볼 수 없습니다. 인텔이 하는 모든 일은 무어 회장의 예측(무어의 법칙?)을 실현하는 것 같습니다. 인텔의 CEO는 "인텔은 이제 제품을 미리 준비하는 경우가 많습니다."라고 말할 수도 있습니다. 9개월마다 칩 공장을 짓는데, 각 공장 건설 비용은 최대 20억 달러에 달합니다."

이와 관련하여 Microsoft도 또 다른 예입니다. Windows 운영 체제를 시작으로 Windows 95, 98, 2000, 심지어 XP 버전 업그레이드까지 Microsoft는 소비자가 따라갈 수밖에 없는 세상으로 데려왔습니다. 여기서는 제품이 고객에게 적응하는 것이 아니라, 고객이 제품에 적응하는 하이테크 제품의 진면목을 확실히 볼 수 있습니다. Microsoft가 XP에서 주장하는 사용자 친화적인 디자인은 추종자에 대한 보상일 뿐입니다. Windows XP의 강조점은 여전히 ​​기능 자체에 있습니다. 더 많은 기능을 추구하고 있지 않습니까? 그렇다면 당신의 선택을 희생하세요.

하이테크 기업으로서 화웨이가 선두가 되려면 '제품 기능'에서 선두가 되어야 하는데, 이는 하루아침에 이루어질 수 있는 일이 아니다. 여전히 "Lenovo 경로" - 첨단 기술 기술 제품의 소비자화는 마케팅에서 "핵심 경쟁력"을 얻을 수 있습니다. 저는 항상 한 가지 점을 강조합니다. 핵심 경쟁력은 자산이나 규모는 말할 것도 없고 특정 기술이나 기술이 아닌 조직 내 집단적 학습 능력입니다. 현 시점에서 화웨이는 핵심 경쟁력을 '규모'와 동일시하는 기업보다 낫습니다. '브랜드'와 같은 리소스는 한 단계 위입니다. 화웨이는 경영을 자사의 핵심 경쟁력으로 정의하며, 최소한 물리적 능력보다는 인간적 능력을 강조합니다.

그러나 '화웨이 기본법'에 나오는 여러 표현이나 런정페이의 고상한 연설 중 다수처럼 화웨이는 경영을 핵심 경쟁력으로 규정하고 있는데, 실제로는 그렇지 못한 것으로 보인다. 핵심 경쟁력. 실제 의미는 아직 한참 뒤떨어져 있습니다. 원칙은 매우 간단하며 실제로 구현될 수 없습니다. 핵심경쟁력은 직원 개개인의 구체적인 행동의 기본 수준까지 조직 행동에 통합될 수 있어야 하기 때문에, 그래야만 다른 기업이 이를 알면서도 모방하고 따라할 수 있으며, 이를 통해 진정한 지속가능한 경쟁력을 형성할 수 있습니다. 이점. 일반적으로 '경영'에 대해 이야기하면 모호하고 실행 불가능한 '핵심 경쟁력 오해'에 빠질 뿐입니다. 이 시점에서 저는 화웨이가 세계 우수 기업의 핵심 경쟁력을 연구하는 데 좀 더 노력할 것을 제안합니다. 예를 들어 씨티은행의 신용평가 지식, 디즈니의 애니메이션 사업에서의 창의적 능력, 캐논의 광학적 지식과 마이크로필름 역량, 소니의 정밀 기술 소형화, 시스코의 고객 커뮤니케이션 역량 등이 화웨이에 많은 영감을 줄 것이라고 믿습니다.

그래서 어떤 개발 경로를 탐색할 때 비즈니스 운영에서는 우리가 상상하는 것만큼 창의적인 것이 많지 않습니다. 회사가 아무리 크게 발전하더라도 비즈니스의 기본 원칙을 따라야 합니다. 논리에 따르면, 최종선을 넘은 후에야 진정으로 지속 가능한 창조가 가능합니다. Cisco의 부상과 위기는 주로 기술에서 고객 서비스로의 경쟁 우위를 이전한 데 따른 것입니다. 소위 Cisco는 고객이 원하는 것을 제공하고 고객은 실제로 성공을 달성합니다. 그러나 시장이 극적으로 변화하자 Cisco는 즉각적으로 난감한 상황에 빠졌습니다. 제품 기술 리더십 전략으로 돌아가야 할까요, 아니면 고객 전략을 계속 따라가야 할까요? 인터넷 경제가 침체되는 동안 마이크로소프트와 인텔의 지속적인 번영과 시스코의 쇠퇴는 중앙화된 제품 리더십이 일시적인 승리를 거두었다는 것을 의미하는 것처럼 보였습니다. 이때 시스코도 마이크로소프트와 인텔에 가까워지기 시작했습니다.

그러나 시스코가 마이크로소프트와 인텔의 길로 가까워질 때 가장 중요한 과제는 자사의 핵심 경쟁력이 반드시 '제품 리더십 전략'과 '원포인트 의사결정'을 뒷받침하지 못할 수도 있다는 점이다. 시스코의 원래 운영 기반에 영향을 미치는 것은 시스코가 직면한 가장 큰 모순이다. 이로부터 시스코가 재활성화를 향한 길은 아직 멀었다고 생각한다. 왜냐하면 '제품과 자원의 중복 기획을 없애고, 이익 성장이 빠른 시장 분야에 자원을 투자해, 이를 통해 기업의 성장을 목표로 하는' 것이 단순하지 않기 때문이다. 경쟁 우위 강화" 한마디로, 내재된 갈등은 챔버스가 얼마 전 사임할 것이라는 소문의 또 다른 각주일 수 있습니다.

Cisco의 전략이 비즈니스 논리에 의해 제한된다는 사실은 단순한 진실을 보여줍니다. 기업의 발전은 리더의 '창조의 역사'가 아니며, 그 뒤에는 기본적인 비즈니스 논리가 있으며, 이를 위해서는 화웨이가 필요합니다. 주의 깊게 맛보십시오. 업계에 떠도는 Ren Zhengfei의 발언을 연구하면서 이러한 흥미로운 발언 뒤에는 "중국 학습의 본질, 서양 학습의 응용"이라는 현대 버전이 더 많이 있다는 것을 느꼈기 때문입니다. 이는 화웨이 기업 문화의 핵심에서 '외국인 교사'로부터의 학습이 '경쟁적 공리주의' 목적에 기반을 두고 있으며, 상업화 논리에 전적으로 부합하지 않는다는 것을 의미할 수 있습니다. 런정페이는 직원을 '동지'로, 관리자를 '간부'로 지칭하며, 화웨이의 핵심 가치에는 '조국에 대한 사랑, 인민에 대한 사랑, 직업에 대한 사랑, 삶에 대한 사랑'이 포함된다. 응집력"(국제화로 가는 길에 외국인 직원을 어떻게 모으나요?)은 모두 화웨이가 기본 비즈니스 논리를 준수하기 위해 해야 할 일이 많은 훌륭한 원칙이나 발언보다 더 기본적일 수 있음을 보여줍니다.

어쨌든 위기에 직면한 시스코의 조직적, 전략적 조정은 별로 자발적이지 않았지만 시장과 주주들의 압력으로 인해 챔버스와 시스코는 결국 '자기부정적 변혁'을 선택하게 됐다 - -고객을 포기하라 - 맞춤형 네트워크 운영 방식 대신 시스코 제품의 선도적인 역량을 강조하고, 고객 중심이 아닌 제품 중심으로 시스코의 경쟁 우위를 구축해 나가겠습니다. 왜 이런 과감한 자기변화가 조직조정과 정리해고를 통해 성공적으로 완성될 수 있을까? 저는 이것이 화웨이와 같은 중국의 뛰어난 기업들이 깊이 생각하고 배워야 할 부분이라고 생각합니다. Ren Zhengfei도 이에 대해 분명하게 말했습니다. 이러한 경영에 적응하는 인재는 중국의 큰 산업 창출을 지원하기에는 기술적인 품질이 충분하지 않습니다.

'합리적 사고'를 지닌 뛰어난 중국 기업으로서 화웨이의 발전과 런정페이의 사고는 세기가 바뀌는 중국 기업에 수많은 생각을 제공했습니다. 특히 중국에는 현재 실제 경영 과학자가 부족하기 때문에 생각하고 즐길 가치가 있는 경험입니다. 이는 팀의 경우 더욱 그렇습니다. 화웨이가 상장을 준비하고 있다고 들었습니다. 화웨이가 상장 후 어떤 새로운 전략적 변화를 겪게 될지는 알 수 없지만, 결국 이것이 런정페이 이후 시대의 전조가 될 수 있다고 믿습니다. 비즈니스 논리에 따르면 중국과 서양 기업의 운영은 존재하지 않습니다. 차이점은 화웨이가 실제로 공개 회사의 표준에 따라 운영할 때 "중국어 학습, 응용으로서의 서양 학습"이 완전히 일치하지 않는다는 것입니다. , Huawei의 위기와 위축은 확실히 올 수 있지만 이는 이미 Huawei가 성장한다는 것을 의미합니다.