가족 사업 성공 사례

가족 기업을 주요 구성 요소로 하는 민간 기업은 점차 우리나라 시장 경제의 장기적인 발전의 주춧돌로 성장해 왔습니다. 다음은 제가 여러분을 위해 편집한 정보입니다. 읽어보시기 바랍니다.

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Galanz - 가족 소유 기업의 시스템 변화와 변혁에 대한 가장 성공적이고 생생한 사례

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관리자가 자신이 하는 일을 하도록 하십시오.

Liang Qingde는 “사람은 Galanz의 첫 번째 자본입니다. 높은 전문성과 책임감을 가진 사람입니다. , 사명과 정체성은 회사의 명예와 불명예를 공유하고 같은 운명을 공유하는 인재가 Galanz의 중추입니다."

Liang Qingde는 인재를 찾기 위해 5일 만에 상하이로 갔으며 그의 성실함이 회사를 감동시켰습니다. 국내 유명 전자레인지 전문가들을 만나 영감을 얻었고, 상하이의 우수한 근무 환경과 생활 환경을 버리고 사업을 시작하기 위해 Galanz에 왔습니다. 재정적 어려움에도 불구하고 그는 막 입사한 Yu Yaochang을 지원하여 소비자에게 전자레인지 사용 방법을 안내하기 위해 전국 언론에 홍보했습니다.

위기 관리

Galanz의 사장인 Liang Qingde는 시장 성공을 결정하는 가장 강력한 무기는 기업 내에서 위기 관리를 구현하는 것이라고 믿습니다. 평안할 때에는 위험을 대비하고 위기의 때에는 위험을 대비하라. "위기는 우리에게서 멀지 않다", "우리의 위기는 항상 거기에 있다" Galanz는 이러한 격언적 개념을 회사의 세계관으로 활용하고 이를 홍보 자료에 인쇄합니다. 그들은 어제의 영광만으로는 내일의 위기에 저항할 수 없으며, 오늘 우리는 내일의 위기를 제거하기 위해 열심히 싸워야 한다고 믿습니다.

모두의 갈란츠

한 영웅은 세 개의 갱단을 가지고 있다고 Liang Qingde는 말했다. 갈란츠는 모두의 것입니다. 나에게만 의지하는 것은 쓸모가 없습니다. 이 문장은 Galanz의 기업 슬로건이 되었습니다: "Galanz는 Galanz 사람들에 의해 만들어졌으며 모든 Galanz 사람들의 영광입니다.

Liang Qingde는 주요 지분을 통해 민간 기업의 이해관계 분리 문제를 성공적으로 해결했습니다. 직원과 회사 사이의 문제, "누구를 위해 일하는가"라는 어려운 문제로 인해 Galanz 직원들은 소속감을 갖게 되었습니다. 이제 Galanz에서는 모든 백본이 20주 이상의 주식을 소유하고 있습니다. 모든 사람의 Galanz이기 때문에 Liang Qingde는 직원의 사용 및 승진에 대해 "경마" 원칙을 고수합니다. "

"모든 사람"에서 "소가족"으로, 그리고 "소가족"에서 "모든 사람"으로 Galanz는 이러한 나선형 상승 추세에서 새로운 발전 모멘텀을 얻었습니다.

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모회사 - Lifan Group

50대 Lifan의 사장인 Yin Mingshan은 1986년에 공식적으로 업계에 들어갔습니다. 편집자로서 그는 먼저 책을 배포하기 위해 두 개의 채널을 구축했습니다. 1992년 Yin Mingshan은 자신이 시작하기에 너무 늙었다고 생각하는 친척과 친구들의 반대에도 불구하고 오토바이 사업을 시작했습니다. 그러나 8년 후, Lifan의 종합 경제 효율성은 2000년에 150만 대의 오토바이 엔진을 생산 및 판매하여 현재 중국 8대 민간 기업에 진입했습니다. 2006년 자동차 산업에 진출해 2009년에는 5만대 이상의 자동차를 생산, 판매했다. 그룹의 2009년 순자산을 기준으로 그룹의 자산은 5억 달러를 초과했습니다.

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부부회사 - 다인그룹

1986년 대학 졸업 후 중고 인쇄장비 사업으로 첫 돈을 벌었다 이후 컴퓨터 조립도 했고, 1991년에는 컴팩 컴퓨터의 대리점이 됐다. 1992년 7월 다인그룹 창립 이후 9년간의 운영과 경영을 거쳐 다인그룹은 헬스케어 제품, 소프트웨어, 건축자재, 부동산 등 주요 산업 분야에 다각적인 투자와 전문 경영을 통해 대규모 민간 기업으로 성장해 왔습니다. 및 기타 산업. Dyne Group을 만든 Yan Junjie와 Zhang Can의 사랑은 자산이 11억 위안에 달하는 중국의 '가장 귀중한 사랑'일 수 있습니다.

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폭스바겐 회사 - 친트 그룹

원저우 친트 그룹은 우리나라 민간 기업 중 유명한 가족 기업입니다. 기업 규모와 개발 속도가 국내 최고의 민간 기업 중 하나입니다. 회사의 건강하고 지속 가능한 발전을 위해 Nan Cunhui 사장은 가족의 지분을 지속적으로 희석하기 위해 "날개를 잘라" 왔으며 이는 전략적 제도적 변화와 혁신입니다. 1980년대 열심히 노력한 후 Chint Company는 1991년에 공식적으로 설립되었습니다. Nan Cunhui 형제 및 기타 가족 친척 및 친구가 회사 지분의 100%를 차지했으며 Nan Cunhui가 개인적으로 60%를 차지했습니다. 그 후 Chint는 급속한 확장 기간을 시작했습니다. 1994년 친트그룹이 설립될 당시에는 38개의 회원사와 거의 40명의 주주를 보유하고 있었다. 이때 Nan Cunhui의 그룹 내 개인 지분 비율은 40주로 떨어졌습니다. 1998년에 Nan Cunhui의 지분은 다시 크게 희석되었습니다. Nan Cunhui 형제의 주식은 28주로 떨어졌고, 나머지 세 가족의 기업가 주주들은 각각 7~10주를 보유했습니다. 지분을 희석함으로써 Chint는 기본적으로 건전한 발전 경로를 밟아 왔습니다. 이제는 업계에서 세계적인 기업이 되었습니다.

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형제회사 - 리우희망그룹

형제들이 뭉친 노력은 금빛처럼 강하다. 지난 26년 동안 네 형제는. Liu Yongxing과 Liu Yonghao는 성공적으로 통합했습니다. 자신의 회사는 중국 최대 민간 기업 중 하나인 Hope Group으로 성장했으며 연간 매출은 83억에 달합니다. 10년간의 노력 끝에 창업한 류 형제는 현명하게 헤어져 희망그룹을 4개 부분으로 나누어 대륙희망그룹, 동부희망그룹, 서중국희망그룹, 신희망그룹을 결성했으며, 각자 자신의 길을 갔다. 오늘날 Liu 형제는 부동산, 전자 제품, 은행, 보험 등의 산업에 진출했습니다. 그러나 Liu 가족은 여전히 ​​가족간의 유대감을 남겼습니다. 원래 Hope Group은 여전히 ​​유지되어 핵심 사료 사업을 계속하고 있으며, 네 형제는 여전히 이 베이스캠프를 공동으로 관리하고 있습니다.

가족 기업의 성공적인 변화를 위한 5가지 전략

Brooklyn Family Business Institute의 연구에 따르면 약 70%의 가족 기업이 다음 세대에 물려받지 못하는 것으로 나타났습니다. 사업은 마치 냄비 속의 섬광과 같아서 급히 생겨나고 급히 시들어 버립니다. 중국 가족 기업의 급속한 발전으로 인해 많은 기업이 변화의 지점에 도달했습니다. 기업지배구조 혁신을 어떻게 성공적으로 실현하느냐가 매우 중요합니다.

현대 기업 시스템 구축

시스템 부족은 현대 중국 가족 기업의 치명적인 결함입니다. 초기 중국 가족 기업은 완전한 사업 시스템 없이 대부분 소유권과 파트너십을 바탕으로 운영되었습니다. 이 단계에서는 많은 회사에서 가족 구성원이 최종 결정권을 갖는 경우가 많으며 시스템은 매우 무작위적입니다. 그러나 기업이 발전하고 전환기에 도달하면 기업 시스템으로 전환해야 합니다. 실무를 통해 회사 시스템은 사회화된 대량 생산의 요구 사항에 적응하는 비교적 과학적인 기업 시스템이며 현대 기업 시스템의 중요한 형태라는 것이 입증되었습니다. 의사결정, 관리, 운영이 분리된 3단계 거버넌스 구조를 구축함으로써 기업의 업무 효율성과 안전성을 효과적으로 향상시킬 수 있습니다. 동시에 기업은 기업 시스템을 통해 다각적인 자금조달을 확대할 수 있습니다. 예를 들어 상장하여 공기업이 되면 자본 시장으로부터 충분한 재정 지원과 효과적인 감독을 받을 수 있어 기업 발전을 위한 외부 조건을 조성할 수 있습니다. 또한 회사 시스템의 구현은 기업이 자산 재편성, 인수 및 합병을 수행할 수 있는 조건을 조성합니다. 중국 가족 경영 시스템 현대화의 방향은 과학적인 현대 경영 시스템과 이에 상응하는 기업 지배 구조를 구축하는 것입니다.

과학적 관리 구현

가족 기업 현대화의 중요한 측면은 현대 경영 이론과 방법을 사용하여 과학적 관리를 구현하는 것입니다. 지금까지 비즈니스 관리 모델은 가부장주의, 고전적 테일러주의와 관료주의, 행동과학 모델, 시스템 모델이라는 네 가지 방법을 경험했습니다. 지식경제의 발전과 함께 기업경영방식은 전통산업사회의 생산관리에서 지식경제시대의 혁신경영, 지식경영으로 점차 변화하고 있으며, 가족기업의 경영방식도 같은 문제에 직면해 있다. 현대적인 경영 방식을 통해 가족 기업이 여전히 큰 활력을 갖고 있다는 사실이 입증되었습니다.

현재 국제적으로 인기 있는 현대 경영 방법에는 기업이 시장 변화에 유연하게 적응할 수 있도록 하는 학습 조직, 시장 변화에 따라 신속하고 역동적으로 생산할 수 있는 관리 방법인 민첩한 제조 기업, 미국의 경영 과학자인 마이클 한(Michael Han)이 포함됩니다. Merger는 이를 "비용, 품질, 서비스 및 속도와 같은 오늘날의 주요 성과 지표를 획기적으로 개선하기 위해 운영 프로세스를 근본적으로 재검토하고 전면적으로 점검하는 것"이라고 설명했습니다. 린 생산의 핵심 아이디어는 "모든 것을 제거하는 것"입니다. 불필요한 획득 및 낭비 제거"; 관리 통합, 주요 내용은 시스템 이론의 요구 사항에 따른 전반적인 최적화, 다양한 생산 요소의 합리적인 매칭, 서로의 강점으로부터 학습, 포괄적인 조정 및 전반적인 효과 발휘입니다. ; 전사적 자원 계획, 기본 개념은 직원들이 생산 및 운영과 관련된 기업의 내부 및 외부 부서로부터 관련 정보를 얻을 수 있도록 하는 것입니다. 즉, 기업 관리 정보 네트워크 시스템을 구축하여 전통적인 방식을 변경합니다. 엄격한 전문 및 부서별 분업 모델에 따라 계층적 조직을 구성하여 불필요한 관리 연결을 줄이고 운영 및 관리 효율성을 향상시킵니다. 우리나라의 가족 기업은 기업 현대화 과정에서 우회를 피하기 위해 자신의 상황에 따라 선택적으로 학습하고 채택할 수 있습니다.

인재 메커니즘의 사회화

인재 메커니즘의 사회화의 본질은 개방성, 경쟁, 인센티브 및 제약이 있는 환경에서 인재가 기업의 생산 및 경영에 참여할 수 있도록 하는 것입니다. 지분 인센티브, 변동 임금, 기술 임금, 목표 관리 등과 같은 많은 새로운 방법이 등장했습니다. 중국 가족 기업이 인재 메커니즘을 사회화하는 주요 방법은 다음과 같습니다. 첫째, 공개 경쟁과 능력에 기반한 고위 관리자 채용 메커니즘을 구축하여 뛰어난 비가족 구성원이 비즈니스 및 관리 재능을 최대한 발휘할 수 있도록 합니다. 둘째, 지분 인센티브, 목표 관리 등과 같은 현대 인재 인센티브 이론의 관련 방법을 흡수합니다. 세 번째는 현대 기업 관리의 중요한 부분인 팀 관리를 구현하고 조직의 응집력을 강화하여 생산 효율성을 향상시키는 것입니다. 넷째는 과학기술 인재의 비율을 높이고 지식경영을 실시하는 것이다.

운영의 국제화

중국의 WTO 가입은 시장이 빠르게 개방되고 경쟁이 더욱 치열해질 것임을 의미합니다. 중국 가족 기업에게는 국제 발전의 기회도 있습니다. 구체적으로 가족기업의 국제화는 주로 다음과 같은 방법을 통해 개선되어야 한다.

첫째, 해외 시장 경쟁에 직접 참여하고 국제적으로 선진적인 생산 기술과 경영 방법을 흡수하여 기업의 현대화 수준을 향상시킵니다. 두 번째는 중외합자회사를 설립하고 외자기업의 현대적인 경영생산 경험을 활용하여 기업을 무장시키는 것입니다. 세 번째는 생산 및 운영 과정에서 시장 개척지의 발전을 추적하고 기업의 혁신 역량을 향상시키는 것입니다. 예를 들어 산업 포지셔닝 측면에서 역동적인 "선출 산업"을 선택해야 합니다. 즉, 우선순위를 부여해야 합니다. 첨단산업, 지식집약산업, 고부가가치 산업 등 또한 제품 생산 및 공정 프로세스는 첨단 기술이므로 항상 최첨단과 미래지향성을 유지해야 합니다.

자원정보화

정보기술과 정보경제의 발전은 지식경제 시대의 기업 현대화의 중요한 부분이자 지식경제의 중요한 상징이다. 구체적으로, 가족기업의 자원정보 전환은 정보기술을 핵심으로 한 첨단기술을 통해 가족기업의 기술내용을 향상시키고, 내부정보관리시스템, 컴퓨터를 이용한 제조, 컴퓨터 통합 제조 시스템 등을 구축하여 이를 실현하는 것입니다. 외부 당사자와의 통합을 달성합니다. 인터넷 네트워크 연결은 이를 기반으로 하며 현대 전자 상거래 및 기타 정보 네트워크 모델을 사용하여 생산 및 관리합니다. 연구 개발, 제품 디자인, 프로세스 흐름, 관리 방법, 마케팅, 애프터 서비스, 정보 피드백 등 생산 및 관리의 모든 측면에 정보 기술을 적용함으로써 생산 및 관리의 효율성을 향상시킬 수 있습니다.