'인재 시스템' 시리즈: 회사는 왜 관리 순서와 직업 순서를 구별해야 합니까?

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최근 회사 내 1위 자리는 경영직 서열 M과 전문직 서열 P를 구별해야 하는지에 대한 의문이 제기됐다.

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사례 1

사업을 시작한 지 5년이 된 기술 회사는 직원이 200명이 넘고 그 중 150명이 연구원이며 항상 직원 채용 철학을 고수해 왔습니다. 학습과 우수성. 승진한 관리자가 학문적 연구 방법을 사용하여 사람을 관리하면 결과를 상상할 수 있습니다. 상사와 부하 직원은 끊임없이 불평하고 직원 자신은 한숨을 쉬며 관리보다 기술로 돌아가는 것을 선호합니다. 1번 포지션은 고도로 숙련된 전문가가 반드시 뛰어난 관리자가 아닐 수도 있다는 사실을 점차 깨닫게 되었는데, M과 P를 설정하면 이 문제가 확실히 해결될 수 있을까요? 최근에는 일부 인터넷 기업에서도 디마이징(De-Mizing)에 나서고 있는데, 1위는 이것이 과연 옳은 일인지 확신할 수 없다.

사례 2

전통적인 서비스업에 종사하는 기업의 직원 수는 6,000명이 넘지만, 일선에서 운영하는 인력이 75% 이상을 차지한다. 복잡하지 않고 항상 직원, 감독자, 관리자, 이사 등의 직위 관리 방법이 운영되고 있습니다. 관리자는 업무를 수행하고 일부 경영을 이해할 수 있는 복합 인재입니다. 점점 더 치열해지는 경쟁 환경에 직면하여 시장과 고객은 기존 사업의 세련된 운영과 신제품의 기술적 역량 강화를 요구하고 있습니다. 명백한 직업적 특성을 가진 직원을 더 잘 식별하고 차별화하기 위해 No. 1은 언뜻 보기에는 말이 된다고 생각하는 것 같지만 구별의 필요성에 대해서는 의구심을 갖고 있습니다.

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'경영인재'와 '전문기술인재'의 차이

외모가 좋지 않다면 좋은 의사. 외모가 좋은 사람은 경영능력(M)이 많고, 좋은 의사는 전문적이고 기술적인 재능(P)이 많은 경향이 있습니다. 기업의 경우 전문 지식, 기술 및 인재는 모두 직접적인 생산력입니다. 관리 인재는 전문 지식, 기술 및 재능의 조합을 사용하여 관리 팀을 통해 승리합니다. 이기다. 경영 인재(M)는 개인의 '소프트' 강점, 즉 일반적인 자질과 능력에 더 많은 관심을 기울이는 반면, 전문 및 기술 인재(P)는 개인의 전문적 능력에 대한 요구 사항이 더 높으며 개인의 '하드' 강점에 더 많은 관심을 기울입니다. 힘. 물론, 팀 유무에 따라 관리직과 전문기술직을 구분하는 회사도 많습니다. 팀이 있는 직위는 관리직인 M이고, 팀이 없는 직위는 전문기술직인 P입니다. M직위는 팀장으로서 P직위에 대한 관리 및 책임을 가집니다. 평가권. 오케스트라를 비유로 사용하면 M 시퀀스의 사람들은 밴드 지휘자와 같고 P 시퀀스의 사람들은 밴드의 연주자와 더 비슷합니다.

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회사가 '경영인재 M'과 '전문기술인재 P'를 계속 구별하지 못한다면 어떻게 될까요?

사례 1 기술회사에 대하여 : 관리직 수가 적고, 기존 연구자들에게는 더 이상 발전의 기회가 없다. 학습은 공식화" 및 "공식 지향"으로 이어집니다. 기업은 인재 구조에 블랙홀을 만들기 쉽습니다.

전문가가 더 이상 개발 기회가 없기 때문에 경쟁업체에 의해 밀렵당하고 그렇지 않은 인재가 전문적 능력은 최고지만 전반적인 자질이 탄탄한 자들이 기업 내에서 목을 졸라, 경영자들도 종합적인 관리 능력이 구조적으로 부족하다는 사실을 알 수 없을 때 점점 더 치열해지는 대외 경쟁 속에서 '인재'를 핵심 경쟁력으로 삼는 기업 결국 다양한 인재의 부족으로 발전에 어려움을 겪게 됩니다.

사례 2의 전통적인 기업에서는 대부분의 관리자가 일선 운영자에서 승진했으며 "운영을 이해하고 소규모 팀을 관리할 수 있으며 일부 긴급 상황을 처리할 수 있는" 종합 관리자였습니다.

외부 환경이 비즈니스에 특별한 요구 사항이 없다면 자연스럽게 문제가 없을 것입니다. 인건비 증가에 직면하면 쉽게 복사하고 교체할 수 있는 서비스 모델과 다음 단계의 회사의 경쟁력이 향상될 것입니다. 제품 형태, 제품 유형, 혁신, 부가가치 제품 및 서비스 개선 관리 모델에 초점을 맞추면 기존 인재 구조가 부족할 가능성이 높습니다.

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귀하의 회사가 다음과 같은 상황에 나타난다면 M과 P 시퀀스의 분리를 고려해야 합니다

M과 P를 구별하는 것이 창업 기업이 "위치 관리"에서 "역량 관리"로 진화할 수 있는 열쇠라고 믿습니다. '주도형 조직'이 '인재경영 역량 중심'으로 진화하는 중요한 신호입니다. 이러한 조직의 진화를 성공적으로 완수하고 기업 내 인재의 출현을 실현하기 위해서는 다음과 같은 몇 가지 핵심 사항에 주목해야 한다고 생각합니다.

첫째, '리딩 인재 전략' 수립 경쟁사보다 한 발 앞서

M은 대부분의 회사에서 기본 핵심 위치이며, 교육이 어렵고 시간이 많이 걸립니다. 기업 발전이 일부 M 계열 인재 전략을 시작하고 경영 계열 인재를 적극적으로 육성 및 개발할 수 있다면 기업이 미래에 승리하는 데 도움이 될 수 있습니다. 예를 들어, 중국에서 진행되는 Procter & Gamble의 20년 경영 연수생 프로그램, 2005년에 출시된 Longfor의 “공식 학생” 경영 연수생 프로그램, 2007년에 출시된 JD.com의 “IMT” 및 “TET” 경영 연수생 프로그램은 모두 지속적으로 기업을 육성하고 있습니다. 조직의 피를 갖고 전문성과 경영을 모두 이해하는 뛰어난 관리자들을 차례차례 배출해냈습니다.

둘째, 식별하고 과감하게 임명하는 데 중점을 둡니다

1위 위치와 핵심 리더십 팀의 인재 미학은 통일되고 실용적이며 경쟁력 있는 기준을 갖춰야 합니다. 언어와 Qi 인식을 유치합니다. M과 P의 능력 차이를 명확히 함으로써 P가 자신의 노력 방향을 설정하고 기어 변속 방법을 학습할 수 있도록 함으로써 P의 M으로의 전환 성공률을 향상시킵니다. 인재 기준에 기반한 인재 평가 시스템의 지속적인 개선을 통해 또한 관리자가 과감하게 임명 결정을 내릴 수 있도록 돕고 성과 이론에 기반한 단기주의를 피하며 "잘 배우고 공무원이 되는 것"의 재능 단점을 체계적으로 피하는 동시에 "산악주의"를 최대한 종식시킵니다. 개인의 재능 미학의 한계를 극복하여 회사에 구조적 역량 부족이 없도록 보장합니다. 직원들은 개인의 개발 요구 사항에 따라 자신에게 적합한 경력 개발 경로를 선택할 수도 있습니다. 전문가를 프로파일링하는 것인지, 사전에 협업과 자원 통합에 집중하기 시작하는 것인지, 단지 가르치는 역할일지라도 다른 사람을 더 일찍 개발하려고 노력하는 것인지.

셋째, '경영원칙'과 '리더십원칙'을 활용해 그들을 보호하라

국경을 넘나드는 M, P인의 경우 '경영원칙'을 활용해 의사결정을 보장하라 판단은 규칙과 증거를 기반으로 할 수 있으며 더 이상 "리더십 원칙"을 통해 품질 결정을 내릴 수 없다고 걱정할 필요가 없습니다. M-계열 사람들이 "공식적"이 되는 것을 방지하고 역할 감각을 찾을 수 있습니다. 스스로 학습하고 상호 협력하는 데 도움이 되는 행동 표준을 갖추고 업무를 관리하고 직원을 채용하는 조직의 능력을 지속적으로 향상시킵니다. 이 두 가지 마법무기는 롱포 초창기와 일부 주요 인터넷 기업의 개발 관행에서 검증됐다.

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차별화하지 않으면 작동할까요?

사례 1의 경우 1번 입장에서 제안한 일부 인터넷 기업도 De-Mizing을 하고 있어서 M과 P를 구분하지 못하는 걸까요? 인재 시스템의 기본으로 돌아가서, 순위 순서와 인재 기준을 잘 활용하면 그 가치는 반드시 누구에게 배우거나 참고해야 하는지는 중요하지 않습니다. 예를 들어, 다음과 같은 상황이 발생한다면 이를 분리할 필요가 없습니다.

M과 P 시퀀스가 ​​분할되어 있는지 여부, 실제로 더 중요한 것은 그 목적이 무엇인지 확인하는 것입니다. 핵심은 회사 내 인재의 지속적인 흐름을 유지하고 촉진하는 것입니다. 핵심 인재에 더 나은 자원을 투자하는 경쟁력은 여전히 ​​비효율적이며 관료주의를 조장합니다. 목적을 명확하게 생각해보면 답을 얻을 수 있을 것이라 믿습니다. 이 기사를 사용하여 시스템 구성 요소에 대한 몇 가지 생각이나 검토를 촉발하는 것도 좋습니다.

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