나이키 스톡

나이키 문화의 개성

(1) 기업 문화의 개인화

“스포츠, 퍼포먼스, 자유롭고 쉬운 스포츠맨십”은 나이키가 추구하는 개인화입니다 문화. 전통적인 기업 이미지에 도전하는 독특한 기업 문화는 회사 창립자인 필립 나이트(Philip Knight)에 의해 만들어졌습니다.

나이키는 나이트가 스탠포드 경영대학원에 다닐 때 쓴 논문을 모델로 르 꼬르동 블루 스포츠 용품으로 출발했습니다. 나이트는 일부 육상 선수들과 스포츠 팬들의 생각을 무작위로 모아 기사에 썼습니다. 그들은 같은 목표를 염두에 두고 있었습니다: 아디다스를 물리치고 더 많은 선수들이 고품질과 저가의 일본 제품을 착용하게 하려는 것입니다. 운동화 – 타이거스.

회사의 창립자로서 나이트는 끝없는 개인적 투쟁과 비즈니스 윤리를 회사 전체 운영에 통합합니다. Knight가 오리건 주립대학교 육상팀에 선발되어 전문 중거리 선수가 된 후, 스포츠 용품에 대한 그의 열정은 사라졌습니다. 이후 폴란드의 한 프라이스워터하우스에서 회계사로 5년간 일하면서 그의 사업에 대한 인식이 발전한 것이 이때다. 오레곤의 전설적인 육상 코치인 빌 볼(Bill Ball)은 항상 자신의 스타 운동선수들을 위해 맞춤 운동화를 제작했습니다. 그는 나이트에게 육상팀은 개인 선수들로 구성되며, 각 개인은 자신의 성과를 향상하기 위해 열심히 노력하는 것을 결코 멈추지 말아야 한다고 말했습니다. 육상 선수들의 신조는 "끝은 없다"입니다. 프라이스 워터하우스가 주는 영감은 "비즈니스 행동에는 가장 기본적인 원칙이 있다"는 것이다. 나이키의 역사는 위의 두 신조 사이의 지속적인 대화의 과정이자, 선수들의 개인적인 투지와 상업적인 제약을 조화시키는 과정이었습니다. Knight와 Bowerman은 1972년 Nike로 사명을 변경한 Le Cordon Bleu를 공동 창립했습니다. 이후 회사의 상표로 신발을 디자인하고 아시아에서 생산하기 시작했습니다.

Never stop은 나이키의 기업 문화입니다. 당시 미국 운동화 시장은 아디다스, 푸마, 타이거가 장악하고 있었다. 1970년대 초, 조깅 열풍이 점차 대두되면서 수백만 명의 사람들이 운동화를 신기 시작했습니다. 왜냐하면 운동화는 편안할 뿐만 아니라 건강과 젊음의 상징이기 때문입니다. 이것이 바로 대부분의 사람들이 열망하는 이미지이며, 그러나 아디다스가 이끄는 '아이언 트라이앵글'은 이러한 발전 추세를 파악하지 못하고 '나이키'는 이에 부딪혔다. 1974년 바워만 코치는 와플 틀에 우레탄 고무를 넣어 새로운 형태의 신발 밑창을 만들었습니다. 이런 종류의 밑창은 "벽 비스킷" 유형으로 밑창에 작은 고무 둥근 못이 있어 시중에 판매되는 다른 인기 밑창보다 탄력성이 뛰어납니다. 겉보기에 단순한 제품 혁신으로 Knight의 사업이 빠르게 개척되었습니다. 1976년 나이키의 매출 창구는 전년도 830만 달러에서 1,400만 달러로 급증했습니다. Nike는 1970년대 후반까지 새로운 스타일의 운동화를 개발하는 데 막대한 투자를 했으며 그 중 다수는 생물학, 화학, 실험 생물학, 공학 기술 및 산업 디자인 분야의 배경 지식을 갖고 있었습니다. 과학, 화학 및 다양한 관련 리더십. 이 강력한 연구 인력은 140개 이상의 다양한 스타일의 제품을 개발했으며 그 중 다수는 시장에서 가장 새롭고 기술적으로 진보된 제품입니다. 이러한 스타일은 다양한 발 유형, 체중, 달리기 속도, 훈련 프로그램, 성별 및 다양한 기술 수준에 맞게 설계되었습니다. 다양한 스타일, 다양한 가격 및 다양한 용도를 갖춘 이러한 제품은 수천 명의 주자들을 끌어 모았고 Nike가 모든 종류와 능력을 갖춘 수백만 명의 사람들에게 가장 완벽한 범위의 운동화를 제공하는 제조업체라는 느낌을 갖게 했습니다. 성장하는 산업에서 매우 매력적인 이미지입니다.

영원한 기업 철학에 의지해 1979년 신제품 출시 기획과 강력한 프로모션을 통해 나이키의 시장 점유율은 33%에 이르렀고, 마침내 아디다스, 푸마, Tiger는 "Iron Triangle"으로 판매 스타가 됩니다. 1981년에는 시장 점유율이 50%에 달해 아디다스를 훨씬 앞지르게 되었고, Knight 자신도 Forbes 잡지가 선정한 미국에서 가장 부유한 400인 목록에 포함되었습니다.

Knight 자신은 다음과 같이 믿습니다. "가족 사업이 점점 더 커지면 사업을 식히는 데 주의를 기울여야 하지만 불을 끄지는 마십시오." "미국에서는 판매된 여행용 신발 3켤레 중 1켤레에 Nike의 상표인 Swooshk가 표시되어 있지만 분석에 따르면 1994년 5월 31일 현재 Nike의 해당 연도 총 재정 수입은 6%에서 37%까지 감소할 것으로 나타났습니다. 가장 큰 농구화 판매 시장도 급격히 하락했다. 나이키의 발전 잠재력이 가장 큰 시장은 유럽과 일본이지만 이들 두 국가의 경제는 별로 좋지 않다.

핵심은 소비자들이다. 지난 몇 년 동안 나이키의 성장을 주도한 것은 10대와 20대 초반의 젊은이들이 넘쳐나는 운동선수 광고에 지쳐서 거친 가죽 신발과 같은 덜 상업적인 제품을 찾고 있다는 것입니다. Nike의 주가는 1990년 11월 최고점에 도달했고 1992년까지 40% 하락했습니다. Knight의 35개 주식은 과거에 23억 달러의 가치가 있었지만 현재는 Nike의 가치가 최저 수준에 도달했다고 믿고 있습니다. 그들은 나이키의 이익이 1995년에 12,000달러(약 3억 1600만 달러)로 증가할 것이라고 추정합니다. 비록 여전히 1992 회계연도 이익보다 뒤처져 있지만, 3월 15일에 발표된 3/4 결과는 월스트리트에 좋은 소식을 전했습니다. 여름 동안 주문 조건이 약간 개선되었으며, 새로운 농구화 시리즈를 포함한 새로운 스타일이 소매점에서 인기를 끌 것이지만 56세의 나이키 회장은 여전히 ​​걱정하고 있습니다. 그리고 그는 이미 포화된 미국 시장에서 자신이 만들어낸 성장을 더 이상 달성할 수 없다는 것을 알고 있습니다. 혁신적이고 기업가적인 정신을 잃지 않으면서 이러한 목표를 달성하는 방법에 대해 많은 시간을 투자했습니다.

회사의 목표와 기업 문화 개혁은 필수적입니다. Knight는 회사의 현재 어려운 상황에 대처하기 위해 몇 달 동안 Nike의 일상 업무에 참여하지 않았습니다. 다시 한번 회사의 의사결정에 참여했습니다. 부서장 Chris Van Dyke에게: "Kate가 돌아왔습니다. "2월 중순, 회장은 오레곤 비치 하우스에서 31명의 고위 경영진 회의를 소집했으며 그 중 8명은 해외 지점 관리자였습니다. 그 회의에서 그는 6월에 42세의 클라크가 성공할 것이라고 발표했습니다. 나이키의 66세 회장 채드 도나휴(Chad Donahue)는 회사의 폭넓은 지지를 받았으며, 이는 커뮤니케이션 유대를 강화하여 다른 사람의 강점을 활용하는 클라크의 능력을 완전히 확인했으며 나이키의 "후발자"에게 충분한 기반을 제공했습니다. 하지만 이 새로운 전략에는 나이키 전 부서의 전폭적인 협력이 필요하다. 키웨이크 사장은 중간 경영진 회의에서 나이트가 평소 회의를 좋아하지 않는 경영자 60명에게 '협동적 경영 방식'의 중요성을 설명했다. 뒷줄에서는 나이키가 의사소통 채널을 열고 의사결정 속도를 높이는 데 충분한 노력을 기울이지 않았다고 말했습니다. “협력은 우리의 DNA에 있습니다.”라고 그는 결론을 내렸습니다. " 나이트는 클락이 예상치 못한 손님인 그를 프론트 데스크로 초대할 때까지 참을성 있게 귀를 기울였다. 그는 더블브레스트 수트에 초라한 플랫 로퍼를 신고 있었다. 나이트는 조금 흐트러진 모습이었다. 그는 천천히 통로를 건너며 침침한 눈을 했다. 조명이 그를 비추자 그는 농담으로 의사소통 채널의 중요성을 강조했습니다. "며칠 전 Sean Eckhardt는 머리에 개구리를 이고 바에 들어갔습니다. 바텐더가 "그게 뭐죠?"라고 묻자 개구리는 "나도 모른다"고 답했다. 엉덩이에 혹이 생기기 시작했어요.' 농담을 통해 관리자에게 보내는 Knight의 메시지는 다음과 같습니다. 유머 감각과 반항적인 문화를 잃지 않고 성공해야 합니다. 미국에서 소수의 CEO만이 직원들 앞에 나타날 때 직원들을 기쁘게 할 수 있습니다. 그의 전설적인 매력은 그가 하는 작은 몸짓 하나만으로도 사람들에게 나이키의 영광스러운 역사 전체를 상기시킬 수 있다는 점이다.

나이트의 기민함과 능력 덕분에 스포츠맨십과 비즈니스 정신이 나이키를 만들어 냈다.

Knight가 시작했을 때 Nike는 아무 것도 아니었지만 Adidas를 물리치고 자신의 브랜드를 만들었습니다. 그의 성공 비결은 첫째, 스포츠에 대한 사랑이고, 둘째, 비즈니스 관행의 규칙을 어기는 것입니다. 그는 여전히 접이식 오클리 선글라스를 착용하고 있으며 음란한 농담을 하는 데도 주저하지 않습니다. 그는 흥분되고 차분한 사람입니다. 그의 직원들은 기꺼이 그와 함께 나이키 신화를 창조하기 위해 노력하고 있으며 그 이상은 원하지 않습니다. 그럼에도 불구하고 나이트는 무엇보다도 유능한 사람이었습니다. 그는 지난 몇 년간 경쟁에서 승리하기 위해 마라톤에 나섰을 때 나이키가 6년간의 가장 어려운 발전 끝에 벽에 부딪혔다는 것을 분명히 알고 있습니다. 이제 연간 매출이 거의 40억 달러에 머물면서 Knight는 이러한 침체에서 벗어날 방법을 찾고 있습니다.

(3) 추가적인 개혁과 혁신, 새로운 마케팅 전략 구현

포화되어 있는 미국 시장에서 입지를 다지기 위해 Nike는 '외관' 기술을 업데이트하고 새로운 운동화와 다양한 운동화 시리즈. 그는 또한 Van Dyke가 감독하는 2억 달러 규모의 오프렌트 스포츠웨어 부문을 확장하기 위해 노력할 것입니다. 투박한 외관을 지닌 여행용 신발은 신발업계에서 유일하게 인기 있는 상품이다. 아웃도어 스포츠 용품 부문은 생산량과 수익을 두 배로 늘린 Timberland Co.와 같은 강력한 동료들과 이 분야에서 경쟁할 것입니다. Knight는 1996년까지 이 부문이 Nike의 가장 수익성 높은 부문이 되어 매출이 5억 달러에 이를 것이라고 확신합니다.

동시에 나이키도 판매 방식을 바꿨다. 실외 사업부는 여피와 알려지지 않은 새로운 세대의 고객에게 판매에 집중했지만 Nike가 운동선수의 추천과 TV 광고를 통해 Nike 신발에 대한 관심을 끌 수 있을지 의심스럽습니다. 그들을 끌어들이고 대중의 냉소주의에 맞서기 위해 나이키는 사상 최대 규모의 홍보 캠페인을 시작했습니다. 1994년 봄, 나이키는 광고 형식을 조정했습니다. 은퇴한 농구 스타 마이클 조던(Michael Jordan)이 시카고 화이트삭스(Chicago White Sox) 유니폼을 입고 성인 스프링 리그에 나타났고, 나이키(Nike)는 이를 투어 상품 전시로 전환할 기회를 잡았는데, 이는 야구 순수주의자들의 억울함을 크게 불러일으켰습니다.

기업 이미지를 계획할 때 또 중요한 것이 재고 관리 시스템인데, 기업에서는 이를 무시하는 경우가 많다. 이 시스템은 "선물"이라고 불리며 Nike의 지속적인 수익성의 핵심입니다. Nike는 소매업체가 총 구매 금액의 80%를 6~8개월 전에 미리 예약하도록 요구합니다. 이러한 방법으로만 Nike는 배송 시간을 보장하고 10% 할인을 제공할 수 있습니다. 그러다 보니 나이키는 수급 상황과 주문 상황을 잘 알고 있기 때문에 주문에 따라 생산을 준비할 시간이 충분하다. 이를 통해 과도한 재고를 방지하고 아시아 지점에서 이상적인 공장도 가격을 얻을 수 있습니다. 소매업자들은 시장에 대한 평가가 틀리면 이 신발을 계속 사용하게 될 것이기 때문에 이 시스템을 싫어합니다. 그러나 나이키 시장은 그들에게 행운을 시험해보라고 유혹했습니다. Nike의 경쟁사들도 같은 일을 하고 있었지만 Nike가 체결한 거래에 따라 제품 배송을 시작했을 때는 이미 한 발 앞서 있었습니다. Reebok의 Carmody는 "나이키는 우리보다 훨씬 강력한 강력한 물류 시스템을 가지고 있습니다."라고 말했습니다.

(4) 마케팅의 교차문화 문제

교차문화 문제는 모든 사람이 겪는 문제입니다. 다국적 기업은 운영 및 관리 과정에서 만나게 됩니다. 독일의 아디다스는 나이키와 리복의 유럽 최대 경쟁자이다. 유럽인들은 본능적으로 대륙에서 생산된 모든 것을 선호합니다. 아디다스는 이를 틈타 나이키를 상대로 강력한 공세를 펼치고 있다. 게다가 나이키 운동화는 한 켤레당 80~200달러에 팔릴 정도로 비싸서 일부 유럽인들이 받아들이기 어렵습니다. 이에 대해 나이키는 의도적으로 유럽인들의 심리적 특성에 부응하려고 노력하고 있다. 예를 들어, 프랑스 젊은이들은 과시하는 것을 좋아하므로 미국인들은 자신의 지위를 표현하려는 욕구를 충족시키기 위해 신발에 가격표를 붙입니다. 네덜란드의 25세 이상의 사람들은 흰색 운동화를 선호하는 반면, 25세 미만의 사람들은 밝은 색상의 운동화를 선호하는데, 나이키는 이를 다르게 취급합니다.

유럽과 미국의 문화 전통의 차이로 인해 일부 유럽인들은 미국 제품을 싫어하게 됩니다.

프랑스 파리 패션 디자인 학교의 룰리 씨는 운동화를 신는 것을 극도로 싫어한다고 말했습니다. "단순히 타락한 것입니다. 신발을 닦지 않는 것도 그중 하나이지만, 가장 역겨운 것은 운동화를 신는 것입니다." 운동화를 신고 일하는 여자는 "못생겼다". 그러나 동시에 디즈니랜드나 미국 영화처럼 미국 문화도 유럽에서 큰 시장을 갖고 있으며, 나이키는 미국 이미지를 이용해 유럽의 '스니커즈 패밀리'를 형성하고 있습니다. Knight는 국제 시장이 Nike의 전략적 초점이라고 말했습니다. "우리 모두는 몇 년 안에 회사의 해외 사업이 국내보다 훨씬 더 커질 것이라는 점을 잘 알고 있습니다." 문제는 현재 나이키 전체 매출의 1/3을 해외 매출이 차지하고 있음에도 불구하고 이러한 사업의 발전은 단순히 미국 기계를 흉내내는 지점에서만 이루어지고 있다는 점이다. 회사는 축구와 기타 국제 스포츠 시장을 열어야 합니다. 나이트는 해외에서 나이키 신발이 진정성과 일류 기술이라는 원래의 이미지를 잃어가고 있다고 걱정합니다. 이는 모두 소홀한 마케팅 전략과 허술한 영업조직 때문이다. 외국 소매업체들도 나이키가 항상 고압적인 전술을 사용해 나이키 신발을 조기 주문하도록 강요하고 있으며 미국 소매업체들만이 이런 접근 방식에 익숙하다고 불평한다.

이러한 상황을 바꾸기 위해 나이키는 더 많은 통제권을 얻기 위해 전 세계 유통업체를 인수했다. 나이트는 부하들에게 독일, 멕시코, 일본 등 매우 중요한 시장에서 사업 개발에 집중할 것을 촉구했다. . 그곳에서 나이키는 사전 주문이 어렵지 않을 것이라는 점을 소매업체에 설득할 것이며 광고는 특히 스포츠계에 초점을 맞출 것이며 나이키는 특정 시장에 맞는 여행용 신발을 선보일 것입니다. 예를 들어 배드민턴화는 아시아에 판매되고, 핸드볼화는 뉴질랜드에 판매됩니다. 진정한 도전은 유능한 관리자 그룹을 찾아 그들에게 나이키의 비즈니스 방식을 심어주는 것입니다. 하지만 이 과정에는 고난이 가득하다. 미국에서 Knight는 회사 관리자들이 Nike 브랜드의 중요성을 이해하고 있다는 것을 알았기 때문에 훌륭한 업무를 수행할 것이라고 믿었습니다. 즉, 스포츠, 퍼포먼스, 자유롭고 쉬운 스포츠맨십입니다. 이것이 바로 전설적인 회장이 설명하는 나이키 집단문화의 풍부한 의미이다. 이제 나이트는 나이키의 신뢰도를 유지하면서 국내 시장을 개척할 수 있는 신뢰할 수 있는 해외 관리자 그룹을 찾고자 합니다.

그러나 문제는 나이키 문화가 진정으로 번역될 수 있느냐는 것입니다. 나이키 신발을 수출하는 동시에 나이트는 늘 자신의 나이키 문화 수출에 집착한다. 그 이유는 간단합니다. 오리건에서는 판매된 운동화의 70%가 경기장에 등장한 적이 없음에도 불구하고 Nike 건물에는 사람들이 운동화를 구매하도록 유도하는 유명한 스포츠 게임과 공연에 대한 헤드라인이 도배되어 있습니다. 스포츠화 마케팅 전문가는 "소비자들은 늘 스포츠에 큰 관심을 가져왔고, 이러한 관심은 지속 가능하다. 이 기준은 국제적인 마케팅력을 강화하기 위해 나이키가 전 세계 유통권을 매입해 회사에 제공하고 있다"고 말했다. 더 많은 제어. 한편으로 Nike는 해외 시장에서 좋은 사업을 계속하고 싶어하는 반면, Nike 브랜드를 유지하고 제안을 기반으로 수립된 전략을 구현하는 것을 목표로 합니다. 일본에서의 나이키의 경험은 이 과정이 얼마나 어려울 수 있는지를 보여주는 가장 좋은 예입니다. 나이트는 1년 전 나이키 일본 지사가 판매 사업 규모가 크다는 사실을 분명히 알고 있었지만 스포츠와 퍼포먼스, 회사의 브랜드 이미지가 결합되지 않았기 때문에 나이키가 회사를 인수해 개편했다. Knight는 노력을 이끌기 위해 Yugi Akimoto를 선택했습니다. Akimoto는 KFC의 일본 진출에 큰 공헌을 했습니다.

다양한 국가의 다양한 문화적 배경과 국가적 습관으로 인해 기업은 마케팅 전략과 전술을 수립할 때 이를 매우 중요하게 생각해야 합니다. 아키모토와 같은 흡연자는 스포츠를 골프와 같은 매우 온화한 오락으로 이해하는 경우가 많습니다. . Akimoto는 Nike의 문화와 비즈니스 방법에 대한 4개월 간의 교육을 받기 위해 Beaverton으로 파견되었습니다. 그는 담배를 버리고 달리기 시작했다. 12월에는 도쿄 나이키 재팬으로 돌아와 사내 흡연을 금지하라는 명령을 내렸다. 스모그가 가득한 이 나라에 금지 조치는 의심할 여지 없이 큰 문제입니다. 동시에 그는 1994년 하와이 마라톤을 대비해 일본 나이키 직원들에게 장거리 달리기 훈련에 참가하도록 강요하기도 했다.

나이키 본사와 지점의 관계가 강화된 후 나이키가 처음으로 받은 '배당'은 아시아인의 발을 위해 특별히 디자인된 경량 특수 런닝화의 등장이었다. 하지만 아키모토는 많은 중요한 측면, 특히 나이키 브랜드 자체를 완전히 이해하지 못했습니다. 나이트는 아키모토가 도쿄로 떠나기 전에 "Let It Go"를 정확한 일본어로 번역하여 나이키 부서 관리자에게 제출하고 싶었다고 말했습니다. 나이키 사람들은 이 사실에 충격을 받았습니다. Knight는 "우리는 '아니요'라고 말했습니다. 번역하지 마세요. 우리는 한 가지를 숨기고 싶지 않았습니다. 우리 브랜드는 미국 브랜드입니다." Nike는 문화적 힘을 강조하여 국제 경쟁에서 우위를 점할 수 있었습니다. 대가족과 대기업을 거느린 나이키는 초창기보다 나아지지 않았습니다. 전설적인 기업가인 나이트(Knight)는 더 큰 도전에 직면해 있습니다.

다양한 국가의 다양한 문화적 배경과 국가적 습관으로 인해 기업은 마케팅 전략과 전술을 수립할 때 이를 매우 중요하게 생각해야 합니다. 아키모토와 같은 흡연자는 스포츠를 골프와 같은 매우 온화한 오락으로 이해하는 경우가 많습니다. . Akimoto는 Nike의 문화와 비즈니스 방법에 대한 4개월 간의 교육을 받기 위해 Beaverton으로 파견되었습니다. 그는 담배를 버리고 달리기 시작했다. 12월에는 도쿄 나이키 재팬으로 돌아와 사내 흡연을 금지하라는 명령을 내렸다. 스모그가 가득한 이 나라에 금지 조치는 의심할 여지 없이 큰 문제입니다. 동시에 그는 1994년 하와이 마라톤을 대비해 일본 나이키 직원들에게 장거리 달리기 훈련에 참가하도록 강요하기도 했다. 나이키 본사와 지점의 관계가 강화된 후 나이키가 처음으로 받은 '배당'은 아시아인의 발을 위해 특별히 디자인된 경량 특수 런닝화의 등장이었다. 하지만 아키모토는 많은 중요한 측면, 특히 나이키 브랜드 자체를 완전히 이해하지 못했습니다. 나이트는 아키모토가 도쿄로 떠나기 전에 "Let It Go"를 정확한 일본어로 번역하여 나이키 부서 관리자에게 제출하고 싶었다고 말했습니다. 나이키 사람들은 이 사실에 충격을 받았습니다. Knight는 "우리는 '아니요'라고 말했습니다. 번역하지 마세요. 우리는 한 가지를 숨기고 싶지 않았습니다. 우리 브랜드는 미국 브랜드입니다." Nike는 문화적 힘을 강조하여 국제 경쟁에서 우위를 점할 수 있었습니다. 대가족과 대기업을 거느린 나이키는 초창기보다 나아지지 않았습니다. 전설적인 기업가인 나이트(Knight)는 더 큰 도전에 직면해 있습니다.

인상

(1) Nike의 주식 수익률은 1986년 이후 매년 평균 47% 증가했습니다. 1986년부터 1996년까지 Fortune지는 Nike를 세계 1,000대 기업 중 하나로 선정했습니다. 미국, 회사는 상위 10위 안에 들었습니다. 비밀은 무엇입니까? 회사의 철학을 자세히 살펴보면 위험을 감수하고, 관습을 깨고, 관습에 얽매이지 않는 것이 회사 기적의 중요한 이유라는 것을 알게 될 것입니다. 포춘지 게리 하멜 선임연구원은 기악 혁신의 원동력은 아이디어와 기업 컨셉의 혁신에서 나오는데, 이는 기존 산업의 경쟁 핵심을 바꾸는 능력과 신산업 창출 능력이라고 말했다. 이는 글로벌 기업의 차세대 근본적인 경쟁 우위가 될 것입니다. 점점 비선형화되는 세계에서는 비선형 전략만이 막대한 새로운 부를 창출할 수 있습니다. 이런 종류의 전략적 개념 조정은 모든 기업이 달성할 수 있는 것이 아닙니다. 기업 문화를 먼저 바꾸지 않고서는 이 조치를 취할 수 없습니다. 점점 더 많은 기업이 이를 증명하고 있으며 앞으로도 계속 증명할 것입니다.

(2) 지속적인 개혁과 혁신, 새로운 마케팅 전략의 구현은 Nike가 승리할 수 있는 마법의 무기이자 모든 산업과 기업이 승리할 수 있는 마법의 무기이기도 합니다. 지난 10여년 간 일부 대기업이 막대한 부를 창출했지만 나이키처럼 기업문화와 기업 이미지 혁신을 이어가는 기업과는 비교할 수 없다. 백화점 업계의 보수적인 기업들이 공급망을 개선하고 생산 라인을 대대적으로 확장하는 데 중점을 두는 반면, 혁신적인 기업들은 완전히 새로운 제품 카테고리와 소매 개념을 창출하고 있습니다. 1995년 4월부터 1996년 4월 사이에 인터넷 관련 기업의 자본금은 2년 만에 거의 0에서 거의 100억 달러로 증가했습니다.

(3) 회사 문화를 구축할 때 자신의 성격에 주의를 기울이고 자신의 개성을 발전시켜야 합니다. 자신만의 고유한 성격 특성을 충분히 개발하고 문화적 개념을 구현하기 위한 다양한 새로운 기회를 포착하는 데 능숙한 혁신을 확립해야 합니다.