180624 2차 곡선 3가치 네트워크

1. 가치 네트워크 모델

1. 가치 네트워크의 정의와 의미

2. 단순화된 가치 네트워크 모델

2. 웹 의존 이론

1. 고객이 왕이다

2. 디스크 드라이브 회사의 실패 사례

3. 총 이익률의 제약

4. 경쟁사 보호

3. Lenovo 사례

1. 경쟁사 의존성

2. 가치 네트워크 의존성

3 . 기업의 정신적 의존성

1. 가치 네트워크 모델

1. 가치 네트워크의 정의와 의미

가치 네트워크는 기술, 제품, 시장, 자본으로 구성됩니다. , 조직 등 다양한 경제적 요소로 구성된 보이지 않는 네트워크. 가치 네트워크에는 경제 요소 수만큼 많은 요소가 결합되어 시장 참여자를 특정 가치 네트워크로 고정시킵니다.

2. 단순화된 가치 네트워크 모델

가치 네트워크를 이해하려면 간단한 모델이 필요합니다. 경제학에서 가장 간단한 모델은 수요와 공급 모델입니다. 모델의 요소를 사용하면 모델을 크게 단순화할 수 있습니다.

공급에서 '기술' 요소를, 수요에서 '시장' 요소를 추출합니다. Christensen은 "기술은 파괴적이지 않으며 시장도 마찬가지입니다. 기술과 시장의 결합만이 파괴적입니다."라고 말했습니다. 기존 기술, 신기술, 기존 시장 및 새로운 시장을 각각 결합하면 4개 사분면을 얻을 수 있습니다. 네 가지 가치 네트워크.

첫 번째 가치 네트워크는 기존 기술을 기존 시장에 적용하고 지속적인 기술 발전을 이루는 것입니다. 이 프로세스는 거의 혁신적이지 않습니다.

두 번째 가치 네트워크는 기존 기술의 저가형 버전을 새로운 시장에 적용하여 성공합니다.

세 번째 가치 네트워크는 신기술을 기존 시장에 적용해 획기적인 기술 혁신을 이루는 것이다. 네 번째 가치 네트워크는 신기술과 신시장의 결합으로 새로운 산업 사이클 혁신에 진입하는 것입니다. 저가형 파괴적 혁신은 역불연속 혁신에 속하며, 획기적인 기술 혁신과 신산업 순환 혁신은 순방향 불연속 혁신에 속합니다. 저가형 파괴적 혁신은 불연속적 혁신의 한 형태일 뿐이다. 스타트업은 저가형 파괴적 혁신에 성공률이 높은 반면, 거대 기업은 저가형 파괴적 혁신에 직면했을 때 성공률이 낮다는 것이 가장 큰 특징이다.

2. 가치 네트워크 의존 이론

기술적 요인의 관점에서 기업이 혁신을 계속할 수 있는 이유를 설명할 수 있습니다. 이를 위해서는 시장 요인의 관점에서 출발하여 '가치 네트워크 의존성 이론'을 사용하여 이러한 현상을 설명해야 합니다.

1. 고객이 왕이다

고객이 왕이라는 개념은 기업이 두 번째 곡선에 진입하는 데 실패하는 가장 큰 장애물입니다. 불연속적인 시대에는 기업가가 왕입니다. 그들은 낡은 경제 구조에서 경제적 요소를 끌어내고 새로운 경제 구조를 재조립하여 혁신을 이룰 수 있습니다.

그러나 연속성 기간에서 기업 가치 네트워크에 가장 중요한 영향은 소비자와 고객이 왕이라는 단계에서 나옵니다. 기업이 불연속기를 넘어 제2곡선에 성공적으로 진입하는 것을 가로막는 가장 큰 장애물은 기업의 고객이다.

이 단계에서 회사의 에너지와 자원은 일반적으로 다음 작업 내용에 집중됩니다.

이러한 작업은 필요하지만 경계도 있습니다. 이는 기술 발전이 연속되는 동안 전적으로 사실입니다. 그러나 위의 모든 개념은 불연속 전환 중에 독성이 있습니다. 고객 요구 사항을 충족하는 데 너무 많은 관심과 자원이 집중되어 있기 때문에 대기업이 첫 번째 곡선에서 두 번째 곡선으로 성공적으로 건너가기가 어렵습니다.

2. 디스크드라이브 업체의 실패사례

14인치 하드디스크 제조사의 고객은 IBM 등 메인프레임 컴퓨터를 생산하는 기업이다. 저장 비용이 저렴하고 용량이 더 큰 하드 드라이브와 8인치 하드 드라이브는 이러한 표준을 충족하지 않으므로 메인프레임 컴퓨터를 생산하는 회사에서는 8인치 하드 드라이브를 허용하지 않습니다.

실제로 당시 14인치 하드 드라이브 제조 업계를 선도하는 두 회사의 엔지니어들은 이미 시장에 출시된 실제 유사 제품보다 2년 앞서 8인치 하드 드라이브를 자체적으로 설계했습니다. 그러나 대형 컴퓨터 제조업체인 고객은 8인치 하드 드라이브가 필요하지 않았기 때문에 고객의 영향으로 14인치 하드 드라이브 제조업체는 불연속 기간을 극복하지 못하고 결국 탈락했다고 판단했습니다.

같은 원리로 왜 메인프레임 컴퓨터 제조업체들이 미니컴퓨터 출시에 앞장서지 않았습니까? IBM과 같은 메인프레임 제조업체의 고객은 중앙 집중식 데이터 처리 부서이기 때문에 미니컴퓨터가 필요하지 않습니다. 신제품은 이윤폭도 낮았고 초기 시장 규모도 작았기 때문에 IBM의 경우 고객에게 미니컴퓨터가 필요하지 않았기 때문에 IBM은 미니컴퓨터를 출시하지 않았습니다. 이 가치 네트워크에서 가장 중요한 의사 결정 세력 또는 방해 세력은 고객입니다.

다시 8인치 하드 제조사를 살펴보자. 그 배후의 주역은 누구일까? 8인치 하드 드라이브 제조업체가 5.25인치 하드 드라이브의 기회를 놓친 이유는 무엇입니까? 그들의 고객은 모두 미니컴퓨터이고 미니컴퓨터 제조업체 중 어느 누구도 데스크탑 컴퓨터를 성공적으로 출시하지 않았으며 데스크탑 컴퓨터에만 5.25인치 하드 드라이브가 필요하기 때문입니다. 마찬가지로 내 고객도 눈을 멀게 할 필요가 없습니다.

DEC가 데스크톱 컴퓨터를 출시하지 않은 이유는 무엇입니까? 마찬가지로 그의 고객은 기업의 엔지니어링 부서입니다. 그들에게는 고객이 필요하지 않은 초고속 미니컴퓨터가 필요하지 않습니다.

우리는 종종 고객이 우리의 가장 소중한 자산이자 빵과 버터라고 말합니다. 그러나 고객은 우리 사고의 주요 맹점이기도 합니다. 고객의 힘은 가치 네트워크와 곡선에 대한 판단에 심각한 영향을 미칩니다.

크리스텐슨은 “이러한 상위 기업이 성공하는 이유는 소비자의 제안을 주의 깊게 듣고 차세대 소비자의 요구를 충족할 수 있는 기술, 제품, 생산 능력에 적극적으로 투자하기 때문”이라고 말했다. "이것은 지속적인 기술 발전 기간에만 적용되는 문장의 전반부입니다. 문장의 후반부는 다음과 같습니다. "그러나 이들 상위 기업이 나중에 실패한 이유는 같은 이유입니다. 소비자의 제안을주의 깊게 듣고 다음 세대에 소비자가 필요로하는 기술, 제품 및 생산 능력에 투자하기 위해서입니다. ." 문장의 후반부는 불연속적인 기간을 의미한다는 것은 의심의 여지가 없습니다. 새로운 기술 곡선이 나오면 여전히 원래 고객에게 물어보고 원래 고객에게 필요한 것은 원래 곡선의 누적 진행입니다. . 이것이 실패의 이유입니다.

모든 사건의 이면에는 모든 디스크 공급업체가 고객과 함께 살고 죽는 매우 충격적인 이야기가 있습니다. 14인치 하드 드라이브 제조업체와 메인프레임 컴퓨터 제조업체는 함께 살고 죽습니다. 8인치 하드 드라이브 제조업체는 미니컴퓨터의 가치 네트워크 및 곡선과 함께 살고 죽습니다. 5.25인치 하드 드라이브 제조업체는 데스크탑 컴퓨터 제조업체와 함께 살고 죽고, 3.5인치 하드 드라이브 제조업체는 PC 제조업체와 함께 살고, 1.82인치 하드 드라이브 제조업체는 iPod과 함께 살고 죽습니다.

아주 소수의 사람들이 기업의 형태로 가치 네트워크가 그들에게 부과하는 제약을 벗어나 다음 가치 네트워크로 도약할 수 있습니다. 신의 관점에서 보면 5.25인치 제조사가 3.5인치 하드디스크를 만든다면 그냥 끝나지 않을 것이다. 이것이 바로 가치 네트워크의 힘이다. . 고객은 기업과 자원 제공자의 빵과 버터이기 때문에 회사가 결정하는 것이 아니라 경영진이 결정하는 것입니다. 완벽한 고객 만족은 때로 큰 함정이 됩니다.

쌀통에 쌀이 들어있다는 이야기가 있는데, 쥐가 밥을 먹으려고 쌀통에 뛰어들었다가 배가 고프면 다시 뛰어든다. 먹고 또 튀어나오는데, 어느 날 갑자기 뛰어들어 밥을 먹은 뒤에는 이미 밥통 꼭대기에서 멀리 떨어져 있다는 것을 깨달았습니다. 뛰어내리지 말라고. 그런데 쌀통에 아직 쌀이 많으니 계속 먹습니다. 이 쌀통에서 먹고, 이 쌀통에서 놀고, 이 쌀통을 끌어당기고, 이 쌀통에서 새끼를 낳습니다. 먹을 음식이 있습니다. 그런데 어느 날 갑자기 쌀통에 들어 있던 쌀이 모두 없어진 것을 발견하게 됩니다. 통의 주인은 없어졌는데, 통에 살고 있던 쥐는 뛰쳐나가고 싶어도 나오지를 못했습니다.

스릴 넘치는 비즈니스 스토리, 진정한 비즈니스 스토리입니다. 그 탱크는 실제로 우리의 고객이자 자원 제공자입니다. 고객 때문에 죽는 것이 아니라, 고객과 당신이 함께 엮은 가치 네트워크에서 우리가 죽는다고 합시다.

이것이 크리스텐슨의 가치 네트워크 이론의 중요한 점입니다. 가치 네트워크는 너무 강력한 힘입니다. 우리가 어떤 종류의 가치 네트워크에 속해 있는지는 일반적으로 우리 자신이 아닌 핵심 고객에 달려 있습니다. 일반적인 비즈니스 관행에서는 가치 네트워크에서 벗어나기가 어렵습니다. 이것은 우리 각자의 오만함에 심각한 영향을 미쳤습니다. 우리는 우리가 영웅이고 모든 것을 변화시켰다고 생각했습니다. 크리스텐센은 기업의 미래 발전 방향을 진정으로 결정하는 것은 관리자가 아니라 시장과 가치 네트워크라고 말했다. 기업의 발전 과정을 진정으로 이끄는 것은 조직 외부의 세력이며, 관리자가 아닌 자연선택이다. 관리자는 실제로 상징적인 역할만 합니다. 당신이 하는 역할은 단지 큰 파도의 흐름에 따라 결정된 것일 뿐입니다.

가치 네트워크 의존 이론의 다른 측면은 자원 할당 이론이라고 합니다. 모든 사람이 자원을 가질 때만 살아남을 수 있습니다. 시장과 경쟁에서는 물론 자원이 고객으로부터 나오고 고객이 제공합니다. , 그리고 이 가치 네트워크에서 당신을 굳건히 합니다. 당신은 이 가치 네트워크에서 많은 돈을 벌고, 당신은 매우 성공하고, 매우 자랑스럽습니다. 당신이 이 가치 네트워크의 영향을 받았다고 말하는 것입니다.

하라리는 인간이 밀을 길들였다고 생각하지만 사실 밀의 비밀은 인간이 밀을 발견하기 전에 인간을 유리하게 조종하는 데 있다고 말했다. 이주를 시도하면 오늘 사냥을 하고 내일 과일을 수확할 수 있습니다. 밀을 얻은 후에는 밀 주변에서 생활해야만 인간이 밀을 더 잘 키울 수 있고 밀이 더 나은 생산량을 제공할 수 있다는 것을 알게 될 것입니다. 대규모의 관점에서 볼 때, 밀은 사람들의 생활 공간을 이렇게 고정시켰습니다.

3. 매출총이익률 제한

가치 네트워크는 이름 그대로 가치 네트워크로서 KPI와 성과에 가장 직접적인 영향을 미치는 요소입니다. 가치 네트워크 순위에 가장 큰 영향을 미칩니다. 거시적 관점에서 기업을 가두는 것은 가치 네트워크이지만, 미시적 관점에서 기업의 의사결정에 가장 큰 영향을 미치는 요소는 실제로 매출총이익률이다. 총 이익 마진은 1990년대 기업의 가장 중요한 KPI였습니다. 사람들은 더 높은 총 이익 마진, ​​더 높은 이익 마진, ​​더 큰 시장 규모, 더 높은 수익 규모 등을 추구하고 싶었습니다. 이것이 선두 기업의 경제 표준이었습니다.

하지만 불행하게도 곡선이 바뀔 때마다 다음 곡선의 총 이익 마진은 원래 곡선의 총 이익 마진보다 낮습니다. 감소의 다른 측면은 물론 생산성이 증가한다는 것입니다. , 생산성이 증가합니다. 새로운 곡선이 처음 나왔을 때 합리적인 CEO가 첫 번째 곡선을 포기하고 두 번째 곡선으로 진입할 이유가 있는 한 수요는 명확하지 않았고 이윤도 더 낮았습니다.

1981년에 8인치 하드 드라이브 제조업체는 이미 총 이익 마진이 40%이고 시장 점유율이 약 3억~5억에 달하는 시장을 지배하는 회사였습니다. 현재 그보다 더 큰 시장인 고급 시장은 원래 14인치 하드 디스크 제조업체입니다. 그 고객은 메인프레임입니다. 총 이익률은 60%로 매우 높으며 시장 규모도 매우 높습니다. 이때 5.25인치 하드드라이브라는 신흥 기술이 등장했다. 하지만 5.25인치 하드드라이브가 나왔을 때 매출총이익률은 25%에 불과했다. 5.25인치 하드 드라이브가 처음 출시되었을 때는 고객이 거의 없었고 향후 시장 점유율도 예측하기 어렵기 때문입니다. 동시에 14인치 시장은 더 크고 총 이익 마진도 더 높습니다. 물론 합리적인 의사 결정자로서 그들은 14인치 하드 드라이브 시장에 진입하고 새롭게 떠오르는 5.25인치 하드 드라이브를 포기할 것입니다. 시장. 그리고 8인치 하드 드라이브 제조업체를 망친 것은 바로 이러한 합리적인 결정이었습니다. 그 이후로 5.25인치 하드 드라이브가 시장의 주류가 되었고, 8인치 하드 드라이브와 14인치 하드 드라이브가 사라지고, 해당 제조업체도 파산했기 때문입니다.

성숙한 기업이 연속적인 시간에 지속적인 혁신을 구현하는 것과 비연속적인 시간에 파괴적인 혁신에 대한 성공적이지 못한 대응 사이에는 놀라운 유사점이 있습니다. 우리는 이 현상을 합리성 마스킹 트랩이라고 부릅니다. 원래 곡선 안에 갇혀 있는 한 원래 곡선 안에 머물기 위해서는 논리적이고 일관된 이유가 있어야 하며 이러한 이유는 모두 개인적인 의도가 아니라 합리적입니다. , 형이상학 적 감금, 집단 사고의 블랙홀입니다.

연속기간 기업의 지표는 비연속기간 기업의 지표와 완전히 달라야 한다. 두 번째 곡선을 넘을 수 없는 상황이다.

이때 기업의 가치가 작용하게 되는데, 이러한 재무지표에 대응할 수 있는 재무지표 이상의 가치가 없고, 사명도 없고, 가치도 없고, 기본원칙도 없다면 그 결정은 다음과 같다. - 재무 지표인 그 뒤에 힘을 실어줍니다. 이것이 바로 우리가 첫 번째 원칙을 가져야 하는 이유입니다.

마찬가지로 DEC는 왜 개인용 컴퓨터를 출시하지 못했습니까? 1980년에 PC가 등장했을 때 DEC는 자원, 돈, 기술을 분명히 갖고 있었지만 개인용 컴퓨터의 프로세스 및 이익 지표는 DEC의 요구 사항을 충족하지 못했습니다. DEC의 컴퓨터는 모두 자체 시스템 내에 구축되었지만 PC는 완전히 수직에서 수평으로 변화하는 분산형 협력 생산 방식으로 DEC 공정에는 적합하지 않습니다.

더 중요한 것은 총 이익 마진을 살펴보겠습니다. DEC는 원래 자체 제품, 마케팅 및 애프터 서비스를 제공했기 때문에 이 형식에서는 DEC의 총 이익 마진이 생존할 만큼 높아야 합니다. 새로운 가치 네트워크가 나타날 때마다 이익률은 하락합니다. PC의 이익률은 25%보다 훨씬 낮습니다. 이는 DEC의 재무 의사 결정 기준에 부합하지 않습니다. 이것이 바로 DEC가 PC 제품을 4번 출시하고 4번 반품한 이유입니다. 4번의 제품 출시 모두 원래 시스템, 원래 팀, 원래 가치 시스템 및 원래 금융 시스템 내에 있었기 때문입니다. 지표에서 파생되는 것은 새로운 PC 사업을 운영하기 위한 소규모 독립 조직의 설립이 아닙니다.

본질적으로 레벨 1 사업은 수익과 이익에 관한 게임이고, 레벨 2 사업은 수익과 이익 성장에 관한 것이며, 레벨 3 사업은 분석을 뛰어넘는 수익과 이익에 관한 부문이다. 매출과 이익 성장이 애널리스트의 기대치를 뛰어 넘어야 회사의 주가가 오르고 전문 경영자들이 더 많은 급여를 받을 수 있기 때문에 성장이 회사의 유일한 목표가 됩니다. 더욱이, 과도한 수익과 이익 추구는 기업이 새로운 기술과 새로운 시장을 쉽게 무시하게 만들고, 원래의 가치 네트워크에 갇혀 빠져나오지 못하게 만들 수 있습니다.

대기업이 소규모 시장에 진입하지 못하는 것이 바로 이 성장 저주다. 그러나 역설적인 것은 모든 파괴적 혁신이 처음 나올 때는 소규모 시장이라는 점이다. 대기업이 성장하려면 시장 규모가 큰 시장에만 집중하면 되는데, 파괴적 혁신이 처음 나왔을 때는 연소득 4000만 달러 규모의 기업이 800만 달러 늘어난 작은 시장이었다. 그러나 이 800만 위안의 신규 수익은 연간 매출 40억 위안을 달성하는 회사에 큰 재정적 영향을 미치지 않습니다. 하지만 앞으로 40억 시장을 전복시킬 수 있는 것은 바로 이 800만 시장이지만 대기업들은 이를 좋아하지 않는다.

상장사 CEO의 시간은 매우 소중하며, 대부분이 새로운 시장 개척 능력을 완전히 상실한 것이 대기업이 곤경에 처하는 이유이자, 원인이기도 하다. 중소기업을 위한 기회. 이것이 바로 시장곡선에 돌이킬 수 없는 하한선이라는 피할 수 없는 추세가 존재하는 이유입니다. 크리스텐슨은 이를 오른쪽 상단 모서리의 곡선이라고 부르는데, 곡선이 점점 높아지면서 절약에서 럭셔리로 이동하기가 더 쉬워지고 럭셔리에서 절약으로 이동하기가 더 어려워집니다.

이것이 대기업의 딜레마다. 기업이 계속 성장하면서 소규모 신흥 시장에 진출할 능력을 잃게 된다. 모든 파괴적 혁신은 처음에는 미미하지만 성장 속도는 기하급수적으로 늘어난다. 처음에는 매우 느리다가 전환점을 지나면서 이때 진입하려던 대기업들은 진입하지 못하게 됐다.

4. 경쟁사의 방해

또한 우리를 방해하는 가장 큰 장애물은 경쟁사로부터 오는 경우가 많습니다. 경쟁사는 우리에게 상상할 수 없는 영향을 미칩니다. 경쟁사가 무언가를 하고 있다면, 두 회사가 모두 하고 있다면 그것이 경쟁이라는 과정에서 중요하다고 생각하게 될 것입니다. 더 이상 존재하지 않으며 여전히 싸우고 있습니다.

온라인 동영상을 예로 들면, 초기 동영상 웹사이트는 PPTV와 PPS로 대표되는 생방송과 Youku와 Tudou로 대표되는 웹 기반 주문형의 두 가지 범주로 나뉜다. 하지만 초기에는 기술적인 문제나 기타 문제로 인해 긴 동영상을 웹페이지에서 볼 수 없었습니다. 이 문제가 해결되기 전에 PPTV, PPS 등 생방송 사이트가 주목을 받고 있다. 그들은 경쟁자입니다. 그 후 Youku Tudou와 같은 동영상 웹사이트가 대부분의 시장을 점유하고 있었고 PPTV와 PPS는 여전히 서로 경쟁을 벌였습니다. 이때도 두 사람은 여전히 ​​상대방이 자신의 상대라고 믿고 있었다. 그러던 중 PPTV가 PPS의 클라이언트를 해체하고, PPS가 PPTV의 클라이언트를 해체하면서 싸움은 엉망이 됐다.

실제로 두 사람이 속해 있는 가치 네트워크는 쇠퇴했다.

베조스는 자신의 적을 너무 소중히 여기고 모든 단계에서 그들을 따라간다고 말한 적이 있습니다.

당시 3대 인터넷 포털 중 하나인 소후(Sohu)는 텐센트, 바이두, 터우티아오 등에게 추월당했다. 오늘날 보면 소후의 시장 가치는 눈에 띄지 않게 되었지만, 오늘날의 소후도 여전히 그 상대가 시나라고 생각하고 있는데, 두 회사가 아무도 언급하지 않을 정도로 그들은 여전히 ​​서로를 자기 것으로 여긴다. 가장 중요한 경쟁자.

그러므로 상대를 신중하게 선택해야 합니다. 결국에는 친구들과 경쟁을 벌인다고 생각하지만 실제로는 둘 사이의 경쟁이 당신의 생각을 더욱 모호하게 만들 것입니다. 경쟁이 치열할수록 가치 네트워크의 존재를 덜 인식할수록 가치 네트워크에서 탈출하기가 더 어려워집니다.

가장 중요한 것은 경쟁이 아니라 두 번째 곡선에 진입하는 것입니다. 하락하는 첫 번째 곡선에서, 정지점을 통과한 곡선에서는 아무리 노력해도 소용이 없습니다.

3. 레노버의 부침

레노버의 시장 가치는 2015년 5월 사상 최고치를 기록했지만 정점을 찍은 뒤 2016년 4월에는 60%나 하락했다. 방금 지나서 80%나 하락했습니다. Lenovo는 2013년 항셍 지수에 편입되었습니다. 이후 Lenovo의 시장 가치는 56% 하락했습니다. 올해 5월 4일, Lenovo는 홍콩 항셍 지수에서 제외되었습니다.

외신들은 레노버가 세계 최악의 기술주라고 보도했다. 동시에 현재 레노버의 시장 가치는 56억 달러에 불과하다. 샤오미 상장은 최저 평가액 기준으로도 600억 달러로 그 10배에 달한다. 왜 이런가요?

1. 경쟁사 의존성(PC가 궁극적인 지점을 만나는 첫 번째 곡선)

2011년 전체 PC 업계의 출하량은 사상 최고치를 기록한 후 계속 하락세를 보였습니다. PC산업은 한계점을 넘어 정체점에 진입했다. 업계에 종사하는 개인으로서는 회복할 길이 거의 없습니다.

2012년부터 2017년까지 글로벌 PC 출하량은 6년 연속 감소했다. PC 산업이 쇠퇴하는 가운데 레노버 PC는 이러한 추세를 거스르며 상승세를 이어갔으며, 2013년 레노버는 시장 점유율 16.7%를 차지하며 글로벌 PC 강자로 등극했다.

2013년 Lenovo는 PC 업계의 챔피언이 되었습니다. Yang Yuanqing은 "우리가 글로벌 개인용 컴퓨터 업계에서 확실한 리더가 된 것을 매우 자랑스럽게 생각합니다."라고 말했습니다. 하지만 레노버가 이런 발표를 했을 당시에는 레노버를 응원하는 언론이 거의 없었다. 당시 PC 산업이 쇠퇴하기 시작했고, 1위가 되는 것이 더 이상 별 일이 아니라는 사실은 모두가 알고 있었다.

Lenovo PC 배송은 20억 개의 상업용 대량 구매, 정부 및 기업 구매에 의존합니다. 2C 분야에서는 레노버 PC의 평판이 좋지 않다. 판매량 증가는 판매, 대정부 관계, 고객 관계 때문이다.

2B 시장에서도 레노버는 세계 1위가 되었고, 출하량 증가는 주로 인수합병에 달려 있다. 뱀이 코끼리를 삼킨 사건으로 유명한 IBM의 개인용 컴퓨터 사업을 최초로 인수한 것이다. 레노버는 2011년 NEC와 합작회사를 설립하고 2017년 후지쯔의 PC 사업부를 인수했다. 레노버는 일본 PC 산업을 거의 독점해왔다. 다시 독일을 살펴보자. 3억 4천만 달러에 메디온 지분 36%를 인수해 독일 3위의 PC 제조업체가 됐다. 그래도 인수합병 때문이었다.

경쟁사의 의존성으로 인해. PC 산업 전체가 한계에 부딪혔을 때 레노버 자체도 한계에 부딪혔고, 인수합병 성장은 내생적인 성장이 아니다.

2. 가치 네트워크 의존성(두 번째 곡선 모바일 비즈니스 혁신 실패)

Lenovo는 항상 '그릇에서 먹고, 냄비를 보고, 여전히 생각하라'는 말을 해왔습니다. 들판. 개인용 컴퓨터는 레노버의 밥이다. 밥이 풍부해야 레노버의 생존이 보장된다. 둘째, 휴대폰 사업은 시장점유율의 일부를 확보하는 한 레노버의 미래는 보장될 수 있다.

레노버의 첫 번째 곡선은 PC이고, 두 번째 곡선은 휴대폰이 되어야 한다. 하지만 지금까지 레노버의 주요 사업은 여전히 ​​PC다. 2017년 레노버 모바일은 그룹 전체 사업의 16%만을 차지했고, PC 사업은 레노버 매출의 70%, 이익의 100%를 차지했다. 전체 대전환은 전혀 완료되지 않았으며 두 번째 곡선에 진입하지도 않았습니다.

동시에, 2017년 애플의 모바일 사업은 매출의 75%를 차지했다. 태블릿까지 포함하면 90%를 넘었고, PC는 10% 정도에 불과하다. 이것이 오늘날 Apple의 시장 가치를 창출했습니다.

또한 PC 제조업체에서 휴대폰 제조업체로 전환한 반면 Apple은 큰 성공을 거두었지만 Lenovo는 실패했습니다.

레노버의 주식시장은 최고점에 올랐다가 바닥으로 떨어졌는데, 이는 휴대폰 출하량과 거의 같은 빈도로 우리가 볼 때 주식시장의 성장은 두 번째와 같은 빈도이다. 첫 번째 곡선은 극한점을 지났고 주식 시장은 기본적으로 더 이상 신경 쓰지 않습니다.

그런데 이상한 점은 레노버가 성공적으로 두 번째 곡선에 진입했다는 점이다. Apple은 2007년에 iPhone을 출시했고, Lenovo는 2009년에 Lephone을 출시했습니다. 2013년 Lenovo 휴대폰은 중국 휴대폰 시장 점유율에서 삼성에 이어 2위, Huawei와 Xiaomi를 크게 앞지르는 2위를 차지했습니다. 2014년에 Lenovo는 Motorola Mobile Phones를 29억 달러에 인수했습니다. 2011년부터 2014년까지 Lenovo 휴대폰은 매우 강력했습니다. 2011년 170만개, 2012년 2,000만개, 2013년 4,000만개. 2014년에도 모토로라 인수로 글로벌 출하량은 계속 증가했다. 휴대폰 출하량이 늘어나면서 레노버 주식시장도 호황을 누리고 있다.

그러나 이렇게 놀라운 속도로 레노버 휴대폰이 성장할 수 있었던 것은 약정폰에 달려 있었고, 그 고객은 사업자들이다. 2011년 차이나 모바일의 사용자 수는 7억 명에 달했지만 3G 휴대전화 사용자는 7,900만 명에 불과했습니다. 3G 사용자 규모를 확대하기 위해 주요 통신업체는 Lenovo와 협력하여 저가형 3G 휴대폰을 출시했습니다. 2014 회계연도에 Lenovo의 출하량은 1,000% 증가했으며 시장 점유율은 10위에서 2위로 뛰어올랐습니다. Lenovo 휴대폰은 China Mobile 및 China Unicom의 최대 공급업체가 되었습니다. 2013년 차이나모바일은 터무니없는 보조금을 만들기 위해 엄청난 돈을 썼고, 이로 인해 레노버의 저가형 휴대폰이 갑자기 매진됐다. 2013년 Lenovo 휴대폰 출하량의 70%가 통신업체 채널에서 나왔습니다.

사용자를 확보한 후에는 운영자가 더 이상 보조금을 제공하지 않습니다. Lenovo의 출하량도 크게 감소하기 시작했습니다. 2016년 Yang Yuanqing은 오랫동안 Lenovo 휴대폰의 80%~90%가 통신업체와 저가형 제품에 의존해 왔으며 Lenovo는 좋은 제품을 만들 수 없었다고 회상했습니다. 앞으로 Lenovo는 통신사 시장에서 상대적으로 저가형 제품을 만드는 것을 단호히 포기하고 더 나은 제품과 더 넓은 채널로 경쟁에 대응할 것입니다.

하지만 레노버는 그러지 않았다. 그 성장은 여전히 ​​운영자에 달려 있습니다. 2017년 Lenovo 휴대폰 출하량은 라틴 아메리카에서 69%, 북미에서 67%, 서유럽에서 71%, 아시아 태평양에서 11%, 브라질에서 32%, 미국에서 77%, 미국에서 14% 증가했습니다. 인도. %. 하지만 이 모든 성장은 여전히 ​​사업자와의 협력 하에 이루어지고 있는데, 파트너가 중국 사업자에서 외국 사업자로 바뀌었습니다. 샤오미, OPPO, VIVO 등 다른 국내 제조사들도 해외 시장을 개척하고 있다. 레노보의 중국 실패는 앞으로 해외 시장에서도 일어날 수 있을 것으로 예상된다.

2011년 Lenovo의 휴대폰 사업에는 운영자 채널과 공개 채널이라는 두 가지 판매 채널이 있었습니다. Feng Xing은 운영자 채널을 담당하고 Zeng Guozhang은 공개 채널을 담당합니다. 2013년 레노버는 두 가지 조직 조정을 했고 두 가지 큰 실수를 저질렀다. 그 중 하나는 휴대폰 사업과 PC 사업을 동일 체제에 두는 것이었다. 둘째, Feng Xinglai는 휴대폰 사업을 담당하고 있습니다. 이는 레노버 역사상 가장 비판받는 조정이다. Lenovo의 PC 사업은 대량 구매에 크게 의존하고 있으며 2C 경험이 부족하여 PC 사업 시스템에 휴대폰을 넣는 것은 Lenovo가 C-end 사용자의 요구에 집중할 수 없게 만드는 것입니다. Feng Xinglai는 휴대폰 사업을 맡게 되며, 이는 Lenovo의 휴대폰 사업을 통신업체에 더욱 의존하게 만들 것입니다. 2017년 레노버의 국내 휴대폰 시장 점유율은 0.4%로 떨어졌다.

제2의 커브가 탄생하고 죽으며, 제1의 커브 PC 사업이 붕괴 위기에 직면해 있습니다. 2017년 2분기에는 HP가 레노보(Lenovo)를 능가했습니다. 레노버는 이제 가장 위험한 시기를 맞이했습니다. , 이 카드도 해외 시장에서 반격을 받고 있고, 국내 시장에서도 샤오미와 화웨이가 PC 사업에 나서면서 파괴적인 비즈니스 모델 혁신과 기술 혁신이 나타나자 레노버의 개인용 제품도 등장하게 됐다. 컴퓨터 사업이 망할 수도 있습니다.

3. 기업의 정신적 의존

세쿼이아 캐피털(Sequoia Capital)의 창업자는 회사의 유전자는 창업 후 18개월 동안 결정되며, 앞으로도 그런 유전자를 갖지 못할 것이라고 말한 적이 있습니다. 아무리 큰 변화가 있어도 DNA가 맞으면 기업은 끝난다.

레노버는 판매 유전자가 워낙 강해서 오늘날에도 여전히 판매 중심 기업이다. 지역 총괄 관리자와 CEO에 대한 레노버의 승진은 대부분 판매 엘리트들이다.

레노버에서 퇴직한 한 직원은 "일반적으로 시장에서 인기 있는 제품을 기획한 후 R&D에 지원을 요청한다. 전체 과정에서 R&D는 기본적으로 가장 낮은 연결고리"라고 말했다. , 그리고 회사의 인센티브와 R&D는 그것과 아무 관련이 없습니다."

Liu Chuanzhi는 2012년에 "나는 수년 동안 Ren Zhengfei와 나를 비교해 왔습니다. 특히 Ren Zhengfei는 감히 존경합니다. 나는 그것을 할 수 없습니다. 성격이 좋지 않기 때문에 Ren Zhengfei는 매우 겸손했습니다. 하지만 그는 감히 그 위엄 있는 고지를 돌파하기 위해 노력했고, 나는 100미터를 걸었고, 모두가 캠프를 세우고 쉬었다. 그 후 다시 길을 바라보고 100미터 더 오르자. 20%의 손실은 감수할 수 없다. 안정을 추구하는 이런 접근 방식은 나와 레노보, 중국에 가장 적합하다”

2017년 화웨이의 R&D 투자액은 897억 달러였다. Lenovo의 R&D 투자액은 92억 달러였습니다. 화웨이의 R&D 투자액은 레노버의 10배에 달한다. 2007년부터 2017년까지 레노버의 11년간 R&D 투자는 화웨이의 2017년 1년간 R&D 투자의 60%에 미치지 못했다. 지난 3년간 Lenovo의 R&D는 2%를 넘었고 다른 해에는 1.9%보다 낮았습니다.

핵심기술이 없으면 이윤도 늘어날 수 없고, 수입도 늘어날 수 없습니다. 1997년 레노버의 매출은 화웨이의 18배였다. 그러나 2007년에는 화웨이가 레노버를 앞질렀다. 올해 화웨이의 매출은 레노버의 2.15배에 달한다. 1998년 레노버의 이익은 화웨이의 5배였다. 지난해 화웨이의 이익은 563억 달러, 레노버의 이익은 -18억 달러였다. 현재 레노버의 가장 큰 문제는 더 이상 사람들을 연관시킬 수 없다는 점이다.

일반적으로 가치 네트워크 및 곡선 전환의 경우 레노버는 다음 세 가지 가치 네트워크의 구속에 빠졌습니다. 첫째, 주류 비즈니스 가치 네트워크의 구속, 둘째, 주요 가치 네트워크의 구속. 사업 소득 가치 세 번째, 원래의 정신 모델에 의해 발생한 순 가치의 제한. 따라서 이러한 가치 네트워크의 제약 앞에서는 아무리 좋은 리더십이나 단기적인 이익이 있어도 기업에 미치는 장기적인 피해를 막기는 어렵습니다. 이는 개별적인 사례이지만 그 원칙은 동일합니다.