죄송하지만 까르푸 슈퍼마켓의 배송 모델은 무엇인가요?

두 개의 성공적인 슈퍼마켓인 Wal-Mart와 Carrefour에 대한 기사를 찾았습니다. 살펴보세요.

전 세계적으로 Wal-Mart는 업계의 선두주자입니다. 2002년 기준으로 이 회사의 전 세계 매출액은 두 번째로 큰 까르푸의 약 3배입니다. 그러나 현재 중국에서는 분명한 반전이 일어났다. 까르푸는 1995년 중국 본토 시장을 오픈한 이후 상하이, 선전, 텐진, 선양, 우한, 충칭 등 주요 도시에 진출한 반면, 월마트는 중국 동북부와 남부에만 진출해 있으며, 모멘텀과 영향력은 분명히 까르푸만큼 좋지 않습니다. 업계 분석가들은 두 거대 소매업체가 시장 레이아웃, 형식 선택, 물류 조달, 정부 홍보 및 공급업체와의 관계 측면에서 중국에서 매우 다른 운영을 하고 있다고 믿고 있습니다. 이는 실제로 어느 정도 소매업체의 서로 다른 "특성"을 반영합니다. 불법 영업을 서슴지 않고 곳곳에 매장을 여는 까르푸의 '늑대' 이미지에 비하면 월마트는 온순하고 관용적인 '양'에 가깝다.

중국 소매업계가 점차 외국인 투자에 개방되면서 두 거대 기업의 경쟁은 필연적으로 접전 국면으로 돌입할 수밖에 없다. '실전'에 앞서 이들의 치밀한 레이아웃과 중국 시장에서의 '로드쇼'를 분석해 보면 갈림길에 선 중국 유통업계에 많은 영감을 줄 수 있을 것이다. 이번 호 "월마트와 까르푸의 중국 시장 경쟁 사례"를 참조하세요.

레이아웃 전략

까르푸는 강력한 돌파, 월마트는 후퇴

★두 거대 기업의 중국 진출 시간표를 보면 별거 없다. 큰 차이. 1995년 까르푸가 처음 상하이에 진출했고, 1년 후 월마트가 심천에 첫 매장을 열었다. 불과 1년 늦었지만 지금까지 월마트는 점포 수 측면에서 까르푸에 크게 뒤쳐져 있다.

★까르푸는 세계적으로는 월마트에 뒤처져 있지만 중국에서는 1위를 달리고 있지만, 성공 이유는 광둥과 베이징 대신 상하이를 먼저 공략하는 등 차별화된 시장 레이아웃 전략에 있다. 직접적인 이유는 상하이에 본사를 두는 것이 국가 시장 전략에 도움이 되기 때문이다. 왜냐하면 당시 상하이의 화물 조립 조건, 운송 조건 및 시장 방사선 능력이 선전과 베이징보다 강했기 때문이다.

★ 월마트도 중국 진출 당시 상하이도 1순위로 고려했지만, 결국 파트너들과의 협상이 결렬되자 광둥성 선전으로 이전한 것으로 전해졌다. 상하이 체인점 및 프랜차이즈 교육 연구소 소장인 구궈지안(Gu Guojian) 교수는 이러한 움직임으로 인해 월마트가 전략적으로 중국 최대 도시 시장 중 하나를 잃게 되었으며, 중국의 지리적 위치가 중간(양쯔강)에서 돌파하기 가장 쉬운 위치에 있다고 믿고 있습니다. 복도), 양쪽 날개가 함께 (북쪽과 남쪽) 비행할 수 있는 전략적 비즈니스 위치입니다.

★ 월마트가 선전에 매장을 열고 본사를 세우기로 결정했을 때 또 다른 오해가 있다. 세계 최대 기업이 아닌 지역 기업으로 간주될 것이라는 점이다. 월마트의 중국 본토 지역 매장 오픈 속도에 영향을 미칩니다. 당시 중국 남부 체인점의 공급업체는 대부분 소규모 공급업체였고, 월마트가 컨셉과 강점 측면에서 국내 시장 레이아웃에서 월마트와 협력하는 것이 불가능했기 때문입니다. 중국 본토 시장에서의 마트의 발전 속도.

★까르푸에 비하면 월마트의 중국 진출 속도는 상대적으로 느린 편이다. 선전종합발전연구소 연구컨설팅부 부국장인 류루유(Liu Luyu) 박사는 1996년과 2000년에 월마트의 중국 투자 타당성 조사 보고서를 두 차례 실시했다. 그는 기자와의 인터뷰에서 이것이 주로 다음과 같이 말했다. 다음과 같은 이유로 인해 이는 두 가지 이유로 인해 발생합니다.

첫째, 두 사업 방식이 다르다. 월마트는 완전 자체 운영인 반면 까르푸는 교묘하게 합작회사를 채택해 많은 정책적 장애물을 피했다.

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둘째, 월마트는 결국 세계 소매업계의 선두주자입니다. 비록 까르푸가 2위이기는 하지만, 그들은 동일한 중량 등급에 속하지 않으며 이는 월마트의 시스템을 통제하기 위한 경직성을 크게 야기합니다. 위험부담, 정부와 협력하는 경우가 많아 서로 거래할 때 더 조심스러워서 한 점포만 연다. 그러나 까르푸의 시스템은 더 유연하고 조작이 용이하며 심지어 좋다. 더 많은 매장을 오픈하기 위해 정부의 허점을 이용했습니다.

★실제로 까르푸는 처음부터 활발한 매장 개발을 첫 번째 목표로 삼았습니다.

구 교수에 따르면 까르푸는 경쟁사보다 중국 내 전략 레이아웃을 더 빨리 완성하기 위해 기존의 체인 관리 시스템을 깨고 곳곳에 매장을 분산해 직접 구매하는 방식을 채택했지만 이는 위험한 움직임이었다. 까르푸에게는 좋은 움직임이었습니다. 개발을 위한 시간을 얻었습니다. 현재 까르푸는 기본적으로 중국의 해안 도시와 경제 중심 도시에서 전략적 배치를 완료했는데, 이는 월마트와 메트로보다 2~3년 빠른 속도로 까르푸는 비즈니스 관리 시스템과 시스템을 조정하고 통합하는 데 시간을 벌었습니다.

사업 형태 선택

까르푸는 '대형마트'로 이를 억제하고, 월마트는 적극적으로 현지화

★까르푸가 중국 진출 후 사업의 주요 선택 형식은 다음과 같습니다. 대형 슈퍼마켓의 주요 형식은 대형 슈퍼마켓입니다. 매일매일 저렴한 가격을 특징으로 하는 이런 종류의 저가형 대중시장 매장은 중국과 같이 급속한 발전을 이루고 있는 국가에 매우 적합합니다. 대형마트의 가격이 중국 소매업계 대부분의 백화점을 억압하고, 중국에서 최근 성장한 중소형 슈퍼마켓 체인을 전면적으로 제한했다고 할 수 있다. 이는 까르푸의 성공이라 할 수밖에 없다.

★이 형식은 사실 전 세계적으로 월마트의 비장의 카드 중 하나입니다. 하지만 월마트는 처음에는 중국 본토에서 쇼핑몰이라는 형식을 채택했습니다. Gu Guojian 교수는 이러한 유형의 사업이 젊고 현대적인 도시인 선전에 매우 적합하다고 말했습니다. 많은 경쟁 우위를 가지게 되지만 이 우위는 Shenzhen Wanjia에 의해 억제되었습니다. 이후 월마트는 기본적으로 쇼핑몰 모델을 중단하고 대신 경쟁사인 까르푸로부터 교훈을 얻었다. 쇼핑프라자에서 대형마트로의 변신은 월마트가 또 뒤처졌다고 할 수 있다.

★실제로 사업 형태 선택 측면에서 월마트는 중국 시장에 지속적으로 적응하기 위해 현지화 된 사업 방식을 조정해 왔습니다. Fuji Xuanfeng의 마케팅 이사인 Mu Jianwei는 월마트가 새로 오픈한 지점과 중국에 처음 오픈한 매장이 상당한 변화를 겪었다고 믿고 있습니다. 조정 범위에는 제품 구조뿐만 아니라 월마트와 같은 비즈니스 방식도 포함됩니다. 심천 화교 타운과 대련 매장에는 특별 카운터가 있지만 외국 월마트 매장에는 특별 카운터가 없습니다. 또 다른 예는 현재 월마트가 여러 사업을 동시에 진행하고 있다는 것입니다. 기본적으로 대규모 슈퍼마켓 매장과 가맹점을 형성하는 형태로 '개요'와 '목적'의 패턴은 작지만 수많은 커뮤니티 매장으로 구성됩니다.

월마트는 더 이상 중국 고객들에게 접이식 사다리나 1년 분량의 간장 판매를 시도하지 않는 것으로 알려졌다. 대신 치킨을 1달러 정도에 판매하기 시작했고, 수박 먹기 대회를 열고, 새로 오픈한 매장에서 영업사원들에게 마카레나(현대무용) 춤을 가르쳐주는 등 고객들로부터 좋은 반응을 얻었는데, 이는 이후 또 다른 관점에서도 알 수 있다. 현지화 노력의 초기 결과.

물류 시스템

까르푸는 매장 속도를 높이기 위해 다른 사람의 물류를 빌려오는 반면, 월마트는 성공적인 물류 모델을 복제하기에는 매장 수가 너무 적습니다.

★Wal -마트의 글로벌 입지 이 회사의 성공은 주로 정보 기술과 전통적인 운송 수단의 탁월한 결합에 기인합니다. 그러나 중국의 정책 제한으로 인해 이 성공적인 모델은 결코 모방할 수 없습니다. Liu Luyu는 월마트가 중국의 물류 문제를 해결하지 못했다고 생각합니다. 주된 이유는 매장 수가 적기 때문에 물류 이점을 발휘할 수 없기 때문입니다.

★Walmart China의 홍보 이사 Xu Jun은 기자와의 인터뷰에서 이를 확인했지만 이는 분명히 닭과 달걀의 문제입니다. 대규모 유통 센터가 없기 때문입니다. 매장 수가 적고, 대규모 물류센터 구축 및 운영을 지원하지 못하는 매장도 거의 없습니다.

★현재 상황에서 월마트는 중국 매장 오픈 시 유통센터 우선 접근 방식을 채택하고 있다. 즉, 유통센터 건립이 먼저이고 매장 개발은 나중에 진행되는 방식이다. Gu Guojian 교수는 이 모델이 중국 개발 초기 단계에서 확실히 더 높은 운영 비용을 가져올 것이며 지역 간 매장의 개발 속도를 제한할 것이라고 믿습니다. 중국 체인회사들의 초기 성공 경험으로 볼 때, 유통센터의 발전 속도를 매장의 발전 속도보다 약간 늦게 유지하여 유통 센터의 비용이 항상 전체 매장 매출의 소화 가능한 범위 내에 있도록 하는 것이 가능하며, 회사가 계속해서 이익을 낼 수 있도록 말이죠.

★ 이에 비해 까르푸는 유통시스템과 정보시스템 구축에 뒤떨어져 있다.

까르푸는 중국 본토에 유통 시스템을 구축할 계획이 없으며 컴퓨터 시스템의 개발 및 구축이 경쟁사보다 수년 뒤처진 것으로 알려졌습니다. 이러한 상황에서 까르푸는 공급업체의 물류 시스템을 결합하는 방식, 즉 공급업체의 물류 시스템에 전적으로 의존하는 방식을 채택하여 자체 운영 비용을 크게 절감하고 다양한 지역의 매장 오픈과 조화를 이룰 수 있습니다. 적시에 상품 공급 및 유통을 통해 중국 본토 시장에서 개발 속도를 얻습니다.

★ 중국의 양대 소매 거대 기업의 물류 모델의 장단점에 대해 Gu Guojian 교수는 소매 기업의 발전 경쟁은 매장 수의 경쟁이라고 생각합니다. 이 희소한 자원을 먼저 획득하는 사람이 발전할 수 있는 기회를 얻게 됩니다. 이러한 의미에서 까르푸의 물류 모델의 더 큰 목표는 매장을 개발하는 것이지만 월마트의 물류 모델은 이를 제한합니다.

공급업체 관계

까르푸는 공급업체에 위험을 전가하고 월마트는 공급업체에 이익을 줍니다

★ 최근 상하이에서 발생한 종자 투기꾼 관련 사건 까르푸에 도전하는 것은 까르푸와 공급업체 간의 관계가 조화롭지 않다는 것을 보여주기에 충분합니다. 실제로 까르푸는 공급업체와 오랫동안 긴장된 관계를 유지해 왔으며, 양측이 명백히 분쟁을 벌이는 부분이 많다. 예를 들어 까르푸는 물류비 절감을 위해 공급업체에 지나치게 의존하고, 심지어 최소 주문 수량도 줄인다. 배송 빈도를 늘리기 위해 결과적으로 까르푸의 재고는 줄어들지만 공급업체의 물류 비용은 증가합니다.

★ 일부 까르푸 매장에서는 매출액, 매출총이익률 지표 달성 실패, 적자 등을 공급업체에 전가하는 관행도 있는 것으로 알려졌는데, 이는 공급업체가 본사와 협상을 했다는 뜻이다. 까르푸는 규모가 가장 크고 공급자가 할 일이 없기 때문에 매장 방문 시 거래 조건을 첨부해야 한다. 게다가 까르푸의 최근 구역화 구매 정책으로 인해 공급자도 일대일 구매에 익숙하지 않게 된 것으로 알려졌다. 과거에는 일대다 모델을 사용하면 공급업체의 운영 비용이 늘어나 불만이 커졌습니다.

★까르푸와 달리 월마트는 항상 공급업체의 운영 비용을 줄이기 위해 공급업체와 좋은 개발 관계(예: Procter & Gamble과의 관계)를 구축하려고 노력합니다. Mu Jianwei에 따르면, 월마트는 2002년에 중국 공급업체에게 "입장료"를 부과하지 않겠다고 발표했습니다. 이 조치는 즉시 중국 공급업체의 박수를 얻었고 중국 공급업체도 놀라게 했습니다. 기자와의 인터뷰에서 Liu Luyu는 월마트와 공급업체의 관계가 항상 좋았다고 믿었습니다. 이는 주로 월마트가 정보 우위가 공급업체에 기반을 두고 있음을 깨닫고 있기 때문에 월마트가 더 많은 정보를 제공할 의향이 있기 때문입니다. 공급업체에 더 많은 시장 이익을 제공하고 공급업체와 좋은 협력 관계를 유지합니다.

정부 관계

까르푸는 만연하고, 월마트는 품위있고 우아하다

★까르푸가 경고를 받은 것은 소매업계에서는 잘 알려진 사실이다. 정부는 규정을 위반해 매장을 열었다. 1999년 초, 국가경제무역위원회와 관련 부서는 까르푸에게 중국 북동부에 있는 두 개의 완전 소유 슈퍼마켓 중 최소 35%를 중국 회사에 매각하도록 명령하는 문서를 공동으로 발행했습니다. 이후 이 모델은 까르푸가 국내의 다른 불법 슈퍼마켓 운영을 처리하는 모델이 될 뻔했습니다. 까르푸에 정통한 한 관계자에 따르면 "실제로 까르푸는 27개 매장 지분 35%를 협상카드로 활용해 중국 정부 부처와 치열한 협상을 벌여 최종적으로 중국 진출권을 획득했다"고 말했다.

★실제로 까르푸는 한동안 정부 홍보 부문에서 매우 저조한 성과를 거두었습니다. Gu Guojian은 이것이 주로 까르푸가 중국 정부의 법적, 정책적 제한에도 불구하고 중국에서 전략 계획을 실행하기 위해 중앙 정부와 지방 정부 사이에서 일종의 '에지 볼'을 펼쳤기 때문이라고 믿습니다. 이 관행은 중앙정부의 분노를 샀고, 마침내 시정 목록에 포함됐다. 그는 까르푸에게 이렇게 상기시켰습니다. 중국에서 사업을 운영할 때 홍보를 잘하는 것은 현지화의 중요한 부분입니다.

★ 이에 비해 월마트의 정부 홍보는 매우 성공적인 것 같습니다. 까르푸의 다루기 힘든 '늑대' 이미지에 비해 월마트는 더 온순한 양에 가깝다고 생각하는 사람들도 있습니다. Liu Luyu는 월마트와 중국 정부의 관계가 매우 잘 처리되었다고 믿습니다. 실제로 이는 중국 정부에 산업 간 조달이라는 매우 전략적인 카드를 제공했습니다. 까르푸의 '광란' 접근 방식과 비교하면 이 카드는 영리한 트럼프 카드에 가깝습니다.

월마트의 중국 내 연간 구매액은 1996년에만 20억 달러에 달할 정도로 매우 큰 규모이기 때문에 이러한 막대한 수출량은 분명히 중국 정부에게 좋은 일이며 그 대가로 월마트는 "매우 우아하다" "회사는 정부로부터 항상 '옐로카드' 경고를 받는 까르푸와는 달리 매장 개설 허가를 취득했다.

손으로 싸우는 것

늑대는 무섭지만 양도 온순하지 않다

★어떤 경쟁 방식을 채택하더라도 까르푸가 이룬 것은 의심의 여지가 없습니다. 중국의 선두주자가 되다 소매업계의 선두주자로서 이는 '사나운' 시장 결과라고 할 수 있습니다. 상당수의 사람들이 보기에 글로벌 선두주자는 중국에서 왕다운 태도를 보여주지 않았지만 이는 단지 단계적인 것에 불과합니다. 상황. 전문가들은 늑대는 무섭지 않고 양은 온순하지 않다고 지적합니다.

★우여곡절 끝에 올해 드디어 월마트가 상하이와 베이징에 상륙했습니다. 월마트는 조만간 텐진에 북부 물류·유통센터를 건립할 예정인 것으로 알려졌다. 현재 상황으로 볼 때 월마트는 유통 분야에서 자사의 핵심 역량을 드러내고 있다. 국가경제무역위원회 국내무역국 관계자에 따르면 월마트는 중국 내 30개 이상의 매장 개설 승인을 받았으며 실제로 9개 도시에 22개 지점을 개설했다. 국가경제무역위원회 무역시장국 주임 황하이는 현재 월마트가 처음에는 광둥성 심천, 둥관 등 남부 시장에서 남북의 두 주요 시장을 점유하고 있으며, 월마트는 장춘, 다롄, 심양 등 북동부 지역에서 시안, 베이징, 상하이 등의 확장으로 중국에 점포를 잇달아 배치하면서 중국 내에서 삼각형 패턴을 형성했으며 빠르게 시작할 예정이다. 동쪽을 기반으로 한 전략적 확장.

★까르푸는 가만히 있을 수 없습니다. 지난 몇 년 동안 중국 본토 시장의 기본 전략 레이아웃을 완성한 후 주요 추세 중 하나는 국내 부동산 개발업체와 협력하여 추가 확장을 위한 상황을 활용하는 것입니다. 까르푸는 베이징 중곤그룹과 부동산 전략 파트너십을 체결한 것으로 알려졌다. 양측의 합의에 따라 까르푸는 '남편은 노래하고, 아내는 따르며' 조기 개입 방식을 채택해 '부동산 프로젝트'에 진출할 예정이다. 즉, Zhongkun Group의 부동산 프로젝트가 개발되는 곳마다 Carrefour 매장이 같은 장소에 나타날 것입니다. 동시에 다롄 완다 그룹과 월마트가 공동으로 건설한 완다 쇼핑 플라자도 창사에 자리를 잡았다. 이 새로운 형식은 원스톱 쇼핑 개념을 옹호하고, 어긋난 운영을 구현하며, 서로를 보완하는 것으로 알려졌다. '중앙 앵커 매장 + 실내 보행자 거리'는 국제 트렌드 비즈니스 모델의 전형적인 대표자입니다. Liu Luyu는 거대 소매업체와 부동산 개발업체 간의 협력으로 형성된 원동력을 과소평가할 수 없다고 믿습니다.

★중국의 두 거대 소매업체 간의 경쟁이 심화되면서 중국 현지 소매업계도 외자 유치가 늘어나는 등 유례없는 어려움을 겪고 있습니다. 통계에 따르면 2003년 7월 말까지 미국 월마트는 우리나라에 27개 매장을 열었고, 5년 안에 이 그룹은 중국에 50개 매장을 열고 미국에서 100억 달러 이상의 상품을 구매할 계획입니다. 중국에서는 매년 39개 매장을 운영하고 있으며, 올해부터 매년 중국 내 10개 매장을 오픈할 예정이며, 우한에 글로벌 조달 기지를 구축해 매년 중국에서 약 100억 달러를 구매하고 있다. 중국에 17개 매장을 오픈할 계획이며, 5년 내로 올해 6개 매장을 오픈할 계획이다. 프랑스의 Auchan은 2004년 이전에 중국에 21개의 매장을 오픈할 계획이다. 일본은 베이징에 500개의 매장을 오픈할 계획이다. 앞으로 5년. 이 모든 것이 현지 기업에 엄청난 경쟁 압력을 야기했습니다. 업계에서는 Shanghai Bailian의 "슈퍼" 조직을 현지 기업에 대한 대응책 중 하나로 간주하고 있습니다.

★그러나 치열한 경쟁으로 인해 중국 소매시장 전체 이윤율은 하락할 수밖에 없었다. 이미 중국에 39개 대형 슈퍼마켓을 운영하고 있는 까르푸는 지난해 중국 내 순매출이 12억 달러에 달했다고 주장하고 있지만, 메릴린치 보고서에 따르면 중국 내 거의 모든 외국 소매업체가 적자를 기록하고 있다. 이런 부진한 상황이 계속된다면 '늑대'든 '양'이든 누가 끝까지 살아남아 승자가 될 수 있을지는 의심의 여지가 없다.

댓글:

'양'이 '호랑이'로 변하는 것은 시간 문제일 뿐입니다

세계 최대 소매 산업인 월마트 실제로 1992년 허가를 받아 중국 소매시장에 진출할 기회를 얻었으나 1996년이 되어서야 선전에 첫 매장을 열었다. 까르푸의 광적인 확장 방식에 비하면 월마트는 시장 기회를 잃은 것처럼 보이지만, 또 다른 관점에서 보면 월마트의 '인내' 정신에 감탄할 수밖에 없다.

우선 월마트는 '게임의 규칙을 준수한다'는 상사 스타일을 보여왔다. 도시의 위치가 아무리 좋아도 정부의 승인 서류가 충분하지 않으면 매장을 열지 않을 것이다. 이는 정부에 의해 지분을 포기해야 했던 까르푸와는 극명한 대조를 이룬다. 둘째, 장기적인 발전 전략을 위해 그들은 빠르게 매장을 오픈하는 것보다 전 세계의 공급업체를 통합하는 것이 더 중요하다고 믿고 있다. 아무리 매장이 많아도 좋은 제품 지원과 물류, 유통 지원이 없다면 결국 기초부터 무너지고 말 것입니다. 이를 위해 월마트는 신속한 매장 오픈에 앞서 구매 시스템 구축과 물류 시스템 구축을 우선시했다. 현재 조달시스템과 물류시스템의 장점이 충분히 반영되지는 않았지만, 그 전략적 배치는 정확하다.

현재 중국의 선두주자인 까르푸는 '양'인 척하는 '호랑이'인 월마트의 장점과 단점을 이미 깨달았을지도 모르기 때문에 '빠른'과 '무자비한'을 사용한다. 방어 무기로서 "빠름"이 반영됩니다. 매장을 여는 속도 측면에서 "잔인함"은 돈을 벌려는 욕구에 반영됩니다. 그러나 "빠른"과 "무자비한"에는 부작용이 있습니다. 현재 까르푸의 딜러들은 매장에서 거의 이익을 얻지 못하고 있지만 월마트가 점차 매장 오픈 속도를 가속화함에 따라 '탈출'과 '반항'이 매우 쉽습니다. 소유자가 매우 빨리 바뀔 것입니다. 월마트의 이익은 뒤처져 있고, '양'이 '호랑이'로 변하는 것은 시간문제일 뿐이다.

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