피터 61 드룩 (피터 빌트 579)

피터 61 드룩 피터 드룩, 현대관리학의 아버지. 피터 드루크는 199 년에 비엔나에서 태어나 본적은 네덜란드로 태어나 미국으로 이주했다. 드러커 가문의 선조들은 17 세기에 책 출판에 종사했다. 드루크의 아버지는 오스트리아-헝가리 제국의 문화 업무를 담당하는 관원이다. 어머니는 먼저 의학을 공부하는 여성 중의 하나이다. 드루크는 어려서부터 1 유 문화의 환경에서 자랐고, 1979 년 저술한 자서전 소설' 방관자' 는 성장 과정을 상세하고 생동감 있게 묘사했다. 피터 드루크는 관리계에서 존경받는 사상의 대가이며, 그의 저서는 혁신과 모범 관리 실천을 추구하는 여러 세대의 학자와 기업가들에게 영향을 미치고 있으며, EMBA, MBA, CEO 등 다양한 비즈니스 관리 과정 (예: EMBA, MBA, CEO 12 편 등) 도 피터 드루크의 사상에 크게 영향을 받고 있다. < P > 피터 드러커 관리 명언:

1, 효과적인 관리자들은 많은 결정을 내리지 않는다. 그들이 하는 일은 모두 중대한 결정이다.

2, 효과적인 관리자는 중요한 일을 앞에 두고 한 번에 한 가지만 잘해야 한다고 주장한다.

3, 관리자의 구체적인 임무 중 하나는 오늘의 자원을 미래 창조에 투입하는 것이다.

4, 효과적인 관리자는 새로운 업무를 할 계획이므로 반드시 기존 업무를 삭제해야 합니다.

5,' 집중력' 은 진정으로 해야 할 일과 정말로 먼저 해야 할 일을 과감히 결정하는 용기다.

6, 시간은 매우 특별한 자원이다. 아무리 많아도 시간은 증가하지 않는다.

7, 기여에 초점을 맞춘 관리자라도 반드시 만족스러운 결과를 얻을 수 있는 것은 아니다.

8, 가치는 우리가 지불하고 다른 사람이 받는 부분이다.

9, 시간이 좀 지나쳐 저장할 수 없다. 시간이 가장 부족한 물건이다.

1, 일정 범위 내에서 우리는 한 자원으로 다른 자원을 대체할 수 있다. 하지만 잃어버린 시간을 대신할 수 있는 것은 아무것도 없다.

11, 탁월하고 효과적인 관리자가 다른 사람과 다르다는 말을 해야 하는 가장 큰 차이점은 자신의 시간을 소중히 여긴다는 것이다.

12, 효과적인 의사 결정자, 우선 문제의 성격을 분별해야 한다: 반복되는 반복적인 문제인가, 우연한 예외인가?

13,' 사람이 받아들일 수 있는 것' 이 아니라' 정당한 결정' 이 무엇인지에 따라 달라진다.

14, 1 명은 한동안 고생만 하면 되지만 가난한 사람은 평생을 고생해야 한다.

15, 우리는 행동을 의사 결정에 포함시켜야 한다. 그렇지 않으면 종이 담화병이다.

16, 이 세상은 결코 아름다움이 부족하지 않고, 아름다운 눈을 발견하는 것만 부족하다.

17, 효과적인 관리자들은 한 가지 결정이 사실 수집부터 시작하는 것이 아니라 먼저 자신의 견해를 가지고 있다는 것을 알고 있다.

18, 의사 결정의 반대는 어떠한 의사 결정도 하지 않는 것이다.

19, 효과적인 관리자는 자신의 시간을 잘 사용하려면 먼저 자신의 시간이 실제로 어떻게 소비되는지 알아야 한다는 것을 알고 있다.

2, 먼저 할 필요가 없는 일과 순전히 시간을 낭비하고 효과를 내지 않는 일들을 발견하고 배제해야 한다. 이를 위해서는, 기록상의 모든 활동에 대해 면밀한 검토가 필요하다.

21, 충분한 용기가 있어야 하고, 자신의 분석과 인식에 따라 일의 우선순위를 정해야 한다. 그래야만 관리자들은 단지 노예가 아니라 시간과 임무의 주재자가 될 수 있다. (존 F. 케네디, 시간명언)

22, 더 중요한 질문은' 정말 중요한 일에 대해 적당한 시간을 마련했는가?' 입니다.

23, 중요한 것은 모두 많은 시간이 걸리며, 완전한 큰 시간이다. 신제품이나 중대한 인사 결정에 대해 토론하든 거의 모든 것이 그렇다.

24, 우리의 생명은 한계가 있다. 우리가 추구하고 싶은 목표와 배우는 지식은 무한하다. 제한된 생명으로 무한한 목표와 지식을 추구하는 것은 불가능하다. 그러므로 삶에서 우리는' 방향' 을 배워야 하며, 선택과 노력도 똑같이 중요하다!

25, 기여도를 중시하는 것은 효과를 중시하는 것이다.

26, 새로운 것은 많은 선행 작업이 필요합니다. 너는 다른 사람의 이해가 필요하고, * * * 지식을 쌓아야 한다.

27, 인류의 수많은 활동 중 유일하게 영원한 법칙은 변화다. 그래서 오늘날의 기업에만 만족한다. 변화무쌍한 내일이면 생존하기 어려울 것이다.

28, 우리는 매우 간단하고 잔인하며 매우 엄한 법칙을 태연히 받아들여야 한다. 개인은 곤경에서 벗어나 기회를 잡아야 한다. 가장 중요한 것은 자원을 어제의 기억이 아니라 내일의 성과에 투자하는 것이다.

29, 관리자라면 반드시 탁월해야 한다.

3, "너의 시간을 알아라", 네가 원한다면, 바로 매우 효과적인 길이다.

31, 전략 평가가 진지하고 체계적으로 시행되지 않는 한, 전략 입안자들이 좋은 경영 성과를 달성하기 위해 노력하지 않는 한, 모든 정력은 어제를 위해 변호하는 데 사용될 것이며, 아무도 오늘을 개척할 시간과 정력이 없을 것이다. 내일을 창조하는 것은 말할 것도 없다.

32, 관리는 기업의 사명을 정의하고 인적 자원을 장려하고 조직하여 이 사명을 실현하는 것이다. 사명을 정의하는 것은 기업가의 임무이고, 인센티브와 조직 인적자원은 리더십의 범주이며, 이 둘의 결합은 관리이다.

33, 잘 관리된 공장은 항상 단조롭고 흥미진진한 사건이 발생하지 않는다.

34, 탁월한 효과는 배울 수 있습니다.

35, 탁월한 효과는 습관이며 끊임없이 훈련된 종합체이다.

36, 공헌을 중시하는 사람, 성과를 책임지는 사람, 아무리 비천해도 그는 여전히' 고위 관리자' 에 속한다.

37

38, 효과적인 관리자는 고용 소장과 동시에 사람의 단점을 용인해야 한다.

39, 아무도 좌우로 변할 수 없고, 변화 전에만 걸을 수 있다.

4, 목표는 명령이 아니라 책임이나 약속이다. 목표는 미래를 결정하는 것이 아니라 기업의 자원과 에너지를 동원하여 미래를 창조하는 수단일 뿐이다.

41, 효과적인 관리인이 사람을 고용하는 것은 기회보다는 문제에 초점을 맞추는 것이다.

42, 우리는 우리 상사의 장점을 활용해야 한다는 것을 알아야 한다. 이것이 바로 부하 직원들의 업무가 매우 효과적이라는 관건이다.

43, 효과적인 관리자는 자신의 습성에 순응하며,

44, 효과적인 관리자가 필요로 하는 것은 의사결정의 충격이지 의사결정의 기교가 아니다. 원하는 것은 좋은 결정이지 교묘한 결정이 아니다.

45, 다른 견해가 없으면 의사 결정이 있을 수 없다.

46, 효과적인 관리자들은 "제가 정말 의사 결정이 필요한가요?" 라고 묻습니다.

47, 의사 결정은 고통을 견뎌야합니다.

48, 효과적인 관리자의 자기발전은 조직 발전의 관건이다.

49, 지능, 상상력, 지식은 모두 우리의 중요한 자원이다. 그러나 자원 자체가 달성할 수 있는 것은 제한적이며, 오직' 유효성' 만이 이러한 자원을 성과로 바꿀 수 있다.

5, 오늘 조직이 필요로 하는 것은 평범한 사람들이 평범하지 않은 일을 하는 것이다.

51, 혁신은 자원을 만드는 것입니다.

52, 오늘날의 기업 간 경쟁은 제품 간 경쟁이 아니라 비즈니스 모델 간 경쟁이다.

53, 한 기업은 기업가의 사유공간 내에서만 성장할 수 있고, 한 기업의 성장은 경영자가 달성할 수 있는 사유공간에 의해 제한된다!

54, 한 기업이 자본 비용보다 더 많은 이윤을 창출하지 않는 한, 이 기업은 적자경영으로 자본 비용을 충당하기 전까지는 가치를 창출하지 않고 가치를 파괴하고 있다.

55, 우선 CEO 가' 권력' 이 아니라 책임을 져야 한다는 것이다. 너는 일의 권력으로 일을 정의할 수 없고, 네가 이 일에 대해 얻은 결과로만 정의할 수 있을 뿐이다. (존 F. 케네디, 일명언) CEO 는 조직의 사명과 행동, 가치관과 결과에 대해 책임을 져야 한다.

56, 관리는 실천이다. 그 본질은' 지식' 이 아니라' 행' 에 있다. 그 검증은 논리가 아니라 결과에 있다. 그 유일한 권위는 성취다.

57, 시간중에 사회분야에서는 시간이 시작되면서 생명이 시작되고 시간이 끝나면서 생명이 끝나는 사람이 없다. 모든 사람은 앞의 사람으로부터 역대가 남긴 유산을 받아들이고, 잠시 보류한 후, 그것을 이후의 사람에게 건네준다.

58, 기업은 이름, 규정 및 회사 규정에 의해 정의되는 것이 아니라 그 임무에 의해 정의됩니다. 기업은 명확한 임무와 목적을 가져야 명확하고 현실적인 기업 목표를 세울 수 있다.

59, 기업을 좌절시키는 유일한 주된 이유는 사람들이 기업의 임무가 무엇인지 충분히 생각하지 않는다는 것이다.

6, 전략 관리는 마술 상자도 아니고 기술 세트도 아니다. 전략 관리는 분석적 사고이며 자원에 대한 효과적인 구성이다. 계획은 단지 숫자 더미가 아니다. 전략 관리에서 가장 중요한 문제는 도량화할 수 없다는 것이다.

61, 매니저, 일을 제대로 하는 사람이다. 기업가는 옳은 일을 하는 사람이다.

62, 경영 목표는 기선 항행용 나침반에 비유할 수 있다. 나침반은 정확하지만 실제 항행에서는 기선이 항로에서 멀리 벗어날 수 있다. 그러나 나침반이 없다면, 배는 그 항구를 찾을 수 없을 뿐만 아니라, 항구에 도착하는 데 걸리는 시간도 산정할 수 없다. (알버트 아인슈타인, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 항해명언)

63,' 완벽함' 이 없는 전략적 결정. 사람들은 항상 대가를 치러야 한다. 사람들은 서로 모순되는 목표, 모순된 관점, 모순된 중점에 대해 항상 균형을 이루어야 한다. 최적의 전략적 결정은 거의 합리적이며 항상 위험에 처할 수 있습니다.

64, 조직 내부에는 원가만 있고 결과는 조직 외부에 존재합니다.

65, 조직은 문제가 아닌 기회에 초점을 맞춰야 합니다. 조직이 성과가 나오는 곳, 즉 기회에 집중하면 흥분감과 충동감이 생긴다.

66, 실천에 재능을 적용한다. 재능 자체는 쓸모가 없다. 재능 있는 많은 사람들은 일생 동안 아무 일도 하지 않는데, 보통 재능 자체를 하나의 결과로 여기기 때문이다.

67, 관리는 기본 원칙, 자기인식, 지혜, 리더십을 다루기 때문에 종합예술이라고 불린다. "예술" 은 경영이 실천과 응용이기 때문이다.

68, 지도자의 유일한 정의는 그 뒤에 추종자가 있다는 것이다. 어떤 사람들은 사상가이고, 어떤 사람들은 예언가이다. 이 사람들은 모두 중요하고 시급하지만, 추종자가 없으면 지도자가 없을 것이다.

69, 탁월한 회사, 1 위는 당신이 보수를 얼마나 지불하느냐가 아니라 당신이 누구에게 보상을 지불하는가입니다. 만약 당신이 적당한 직원을 가지고 있다면, 그들이 할 수 있는 범위 내에서, 그들은 위대한 회사를 만들기 위해 노력할 것입니다. 그들은 보수가 적기 때문에 허리를 굽히지 않고 효율적으로 일을 완성할 것이다. 이는 마치 그들의 호흡이 통제되지 않는 것과 같다.

7, 이 세상에는 할 필요가 없고 중요하지 않은 일이 많다는 사실에 놀라실 겁니다. 만약 당신의 대답이' 이런 일을 하지 않아도 아무런 영향이 없다' 는 것이다. 너는 조금도 사양하지 않고 이런 할 필요가 없는 일들을 지워야 한다. 학자는 "아니오" 라고 말해야 한다. 네가 아주 완곡한 방식이든 엄한 말로 옳든, 어쨌든 "아니오" 라고 말해야 한다.

71, 경제가 앞으로 나아가기로 결정한 것은 포춘 15 강이 아니라 미디어, 신문, TV 의 헤드라인만 결정했고, GDP 중 가장 큰 비중을 차지한 것은 아직 알려지지 않은 혁신적인 중소기업이었다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 경제명언) 사회적 진보를 진정으로 추진하는 것도 소수의 스타식 CEO 가 아니라 묵묵히 일하는 사람들이 더 많다. 이들 역시 이름도 알 수 없고, 문화도 교육 배경도 높지 않다. 이들 중에는 매니저, 기업가, 창업가들이 있다.

72, 기여에 중점을 두면 관리자의 주의력이 좁은 부서, 전문 및 기술에서 전체 기관의 경영 실적으로 옮겨져 외부 세계에 더 많은 관심을 기울일 수 있습니다. 외부 세계만이 이득이 되는 곳이기 때문에 관리자는 그의 기술, 전문성, 역할, 그의 부서와 전체 기관 및 목표 간의 관계를 재고해야 할 수도 있습니다. 이런 고려를 한 후에, 관리자는 자신이 무엇을 해야 하는지, 어떻게 해야 하는지, 과거와는 다른 많은 생각을 하게 될 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언)

73, 관리는 기관에 생명을 주는, 능동적이고 동적인 기관이다. 기관이 없으면 관리가 없을 것이다. 그러나, 만약 관리가 없다면, 단지 한 무리의 오합지졸만 있을 뿐, 기관은 없을 것이다. 기관 자체는 사회의 한 기관이다. 그것이 존재하는 이유는 단지 사회, 경제, 개인에게 필요한 성과를 제공하기 위해서이다. 하지만 장기는 결코 그들이 하는 일에 의해 결정되는 것은 말할 것도 없고, 그들이 하는 일에 의해 결정되는 것은 말할 것도 없다. (토마스 A. 에디슨, 건강명언) 그것들은 그것의 공헌에 의해 결정된다.

74, 어떤 기업도 모든 일을 할 수 없다. 충분한 돈이 있더라도 결코 충분한 인재가 없을 것이다. 그것은 반드시 경중완급을 구분해야 한다. 최악의 것은 무엇이든 하는 것이지만, 모두 조금밖에 하지 않는다. 이것은 반드시 아무것도 이루지 못할 것이다. 최선의 선택이 아닌 것이 선택이 없는 것보다 낫다.

75, 내일은 항상 올 것이고, 오늘과 다를 것이다. 미래에 초점을 맞추지 않으면 가장 강력한 회사에도 문제가 생길 것이다. 발생한 일에 놀라는 것은 위험하다. 가장 크고 가장 큰 회사라도 이런 위험을 감당할 수 없다. 가장 작은 기업도 이런 위험을 경계해야 한다.

76, 이 사람들이 기여하지 않는 것을 쉽게 볼 수 있습니다. 그들이 실패한 이유는 일부 관리자들이 자주 범하는 결점, 즉 전문가적인 오만함이 있기 때문이다. 다른 사람들은 모두 그들의 용어를 이해하고 그의 방식대로 생각해야 한다고 생각한다. 그들은 나머지 사람들이 소통하지 않아도 무엇을 해야 하는지 알아야 한다고 생각한다. 따라서, 효과적인 관리자는 "무엇을 기여해야 하는가?" 라고 묻지 않을 수 없다. 그리고 "회사에서 내가 무엇을 기여하고 싶은지, 그리고 내가 무엇을 하고 있는지 누가 알아야 하는가?" 라고 물어야 한다. 다른 사람들이 이해하고 사용할 수 있도록 어떻게 표현해야 할까요? 다른 사람들도 훌륭한 관리자가 될 수 있을까요? "

77, 승진은 일을 다르게 하는 사람들에게, 업무 영역을 확대할 수 있는 사람들에게 줘야 한다. 스스로에게 이런 질문을 할 수 있는 사람들을 뽑아야 한다. "내가 어떤 공헌을 할 수 있을까? 정말 일에 새로운 충격을 줄 수 있을까? 새로운 의미를 가지고 있습니까? 새로운 성과를 얻을 수 있는 능력이 있습니까? 클릭합니다 이러한 질문은 이미 발탁된 사람들에게 더 중요한 것 같다. 너는 스스로에게 어떤 공헌을 할 수 있는지 자문해 보는 것이 좋겠다. 약간의 차이를 창조할 수 있다. (존 F. 케네디, 노력명언) 이런 식으로, 당신은 케케묵은 규칙들을 없애고, 새로운 사고방식을 가질 수 있고, 이전의 업무 범주를 뛰어넘어 승진을 새로운 성공의 기회로 바꿀 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 성공명언)

피터 빌트 579

2/265: 대중/맨트럭 G9 을 기반으로 한 소형트럭, 지금까지도 대중은 여전히 브라질 공장에서 생산

26/334: 고속도로에 사용, 1939-1941 년 사이에 생산 < 1941-1949 년 생산

354/355/364: 중형 트럭, 1941-1949 년 생산

28/35: 고전적인' 철코' 트럭