호손 실험에 대한 사례 연구 요청

사례 1-2 호손 실험

미국 시카고 외곽에 위치한 Western Electric Company의 Hawthome 공장은 전화기 제조 전용 공장으로 설비가 잘 갖추어져 있고 복지도 뛰어납니다. , 좋은 레크리에이션 시설, 의료 시스템 및 연금 시스템. 그러나 근로자들은 여전히 ​​불만을 갖고 있으며 생산 효율성도 이상적이지 않습니다. 이를 위해 1924년 미국과학원은 각계 전문가로 구성된 연구그룹을 조직해 공장의 작업조건과 생산효율의 관계에 대한 종합적인 조사와 각종 테스트를 실시했다. 이것이 그 유명한 호손 실험이다. 1924년부터 1932년까지 거의 8년 동안 호손 실험은 두 차례에 걸쳐 진행되었습니다. 첫 번째 라운드는 1924년 11월부터 1927년 5월까지 진행되었으며 주로 국립과학위원회(National Science Board)의 후원으로 진행되었습니다. 2차 회의는 1927년부터 1932년까지 미국 하버드대 교수 엘토 마요(Elto Mayo)가 주도했다. 전체 테스트는 전후의 네 부분으로 나뉩니다.

1. 조명 실험

이 실험은 호손(Hawthorne) 공장에서 2년 반 동안 선택된 두 그룹의 와인딩 작업자를 대상으로 진행되었습니다. 한 그룹은 "실험 그룹"이고 다른 그룹은 "참조 그룹"입니다. 실험이 진행되는 동안 '시험군'은 24, 46, 76촛불에서 점차적으로 조도를 높여가는 반면, '기준군'의 조도는 변하지 않았다.

연구원들은 당초 조명과 출력 사이의 관계를 조사하고 작업자가 이 조명 수준에서 작업할 때 최고 수준의 생산성을 달성할 수 있는 이상적인 조명 수준을 찾을 계획이었습니다. 그러나 연구자들은 놀랍게도 실험 결과 두 그룹 모두의 출력이 계속해서 증가하는 것으로 나타났습니다. 이후 그들은 반대 조치를 취해 '실험군'의 조명 강도를 점차 낮추었고, 실험군의 여성 근로자 2명이 별도의 방에서 작업하도록 배치하여 조명 강도를 10초에서 반복적으로 낮추었습니다. 3촛불, 달빛과 거의 같은 0.06, 이때만 생산량이 감소하기 시작합니다.

연구원은 작업장 조명은 생산에 영향을 미치는 하나의 요소일 뿐 덜 중요한 요소라고 결론지었습니다. 수확량에 영향을 미치는 것은 조명 외에 다른 것이 있어야 합니다.

연구자들도 원인을 찾지 못하고 혼란에 빠졌기 때문에 많은 사람들이 일을 그만뒀다. 당시 회사의 검사 책임자인 C. Pennock만이 생산량 증가가 실험에서 영감을 받은 직원들의 열정 때문일 수 있다고 추측했습니다. 이후 1927년 겨울, 페녹은 자신이 주최한 인사관리 보고회에서 하버드 교수 마요에게 자신의 생각을 전하고, 그 자리에서 마요를 호손 실험에 참여하도록 초청했다. 메이요는 초대를 수락하고 하버드 교수들로 구성된 그룹을 조직하여 전기제품 회사 직원들로 새로운 연구 그룹을 구성했습니다. 그래서 두 번째 연구 단계가 시작되었습니다.

2. 릴레이 조립 테스트

메이요는 작업 성과에 영향을 미치는 요인을 보다 잘 통제하기 위해 여성 근로자 6명을 선정해 별도의 방에서 릴레이 조립에 참여했다고 밝혔다. 실험의 목적이 생산량을 늘리는 것이 아니라 다양한 작업 조건을 연구하여 가장 적합한 작업 환경을 찾는 것이기 때문입니다. 이 기간 동안 연구자들은 실험 현장에 관찰자를 배정했는데, 그의 주요 임무는 작업자들과 우호적인 분위기를 조성하여 협력을 보장하는 것이었습니다. 그는 또한 일부 행정 업무를 수행하고 매일 여성 근로자들과 비공식적으로 대화하여 실험에 대해 가질 수 있는 우려 사항을 확인합니다. 이로써 여직원들과의 대화는 더욱 자유로워지고, 그들 사이의 관계는 이전보다 더욱 가까워진다. 실험 기간 동안 근무일 단축, 휴식시간 연장, 무료 다과 제공 등 복지 조치가 지속적으로 추가됐다. 처음에는 생산 효율성이 향상되면서 연구자들은 이러한 복지 조치가 근로자의 생산 의욕을 자극한다고 생각했습니다. 나중에 그들은 이러한 조치를 번복했고 생산량은 감소하는 대신 계속해서 증가했습니다. 이는 재료 조건의 변화가 수율 증가의 유일한 원인이 아니라는 것을 증명합니다. 연구진은 이러한 결과가 나올 수 있는 이유를 분석한 결과, 관리 방식의 변화가 근로자의 태도 변화와 생산량 증가의 주요 원인이 될 수 있다고 판단했습니다.

3. 대규모 면접 실험

마요 등이 2년여에 걸쳐 대규모 태도 조사를 진행했고, 직원들의 면접 횟수는 2만 회 이상에 달했다. . 면접에서 면접관들이 처음 제기한 질문은 공장 감독이나 작업 환경 등 '직접적인 질문'이 대부분이었지만, 면접관들은 사전에 비밀을 철저히 지키겠다고 밝히고 근로자들에게 안심할 것을 당부했다. , 인터뷰 대상자들은 질문에 답할 때 공장에 알려 보복을 당할까 봐 여전히 비밀스럽고 조심스러웠습니다. 대화는 항상 진부하고 중요하지 않았습니다. 이후에는 '간접 질문'을 활용해 인터뷰 대상자들이 적절한 주제를 선택할 수 있도록 했다. 이때 직원들은 대화에 거리낌이 없었다. 그 결과, 이번 대규모 방문을 통해 근로자의 태도에 대한 많은 양의 정보가 수집되었으며, 연구 분석을 통해 근로자의 업무 성과, 직위 및 지위가 개인과 집단 구성원 모두에 따라 달라진다는 사실을 알게 되었습니다. 관계는 성과에 중요한 요소입니다. 동시에 이 대규모 테스트는 예상치 못한 효과도 얻었습니다. 즉, 이 대화 테스트 이후 공장의 생산량이 크게 증가했습니다.

연구원들의 분석에 따르면, 근로자들은 공장의 다양한 관리 시스템과 관리 방법에 대해 오랫동안 불만을 품고 있었지만, 배출할 곳이 없었기 때문입니다. 이번 실험에서 근로자들은 자신의 불만을 무엇이든 이야기하고 행복감을 느꼈습니다. 크게 증가했습니다.

4. 릴레이 권선 유닛 스튜디오 테스트

이 테스트는 그룹 테스트라고도 합니다. 실험자는 집단 내 사람들 사이의 상호작용을 체계적으로 관찰하기 위해 작업실의 남성 근로자 9명, 용접공 3명, 검사관 2명을 선정하여 별도의 공간에서 작업하였다.

실험 초반 연구원들은 노동자들에게 최대한 열심히 일하면 되며, 보상은 개인 도급제에 따라 지급될 것이라고 설명했다. 연구원들은 원래 이러한 일련의 인센티브가 근로자들이 더 열심히 일하게 하고 생산량을 증가시킬 것이라고 생각했습니다. 그러나 그 결과 생산량은 중간 수준으로만 유지되고 각 근로자의 일일 생산량은 거의 동일합니다. '시간-행동' 분석 이론에 따라 회사에서는 하루 7,312개 용접점의 표준 할당량을 계산해 제안했지만, 작업자들은 하루 6,000~6,600개만 완료하고 작업을 중단했다. 퇴근하기 얼마 전에 그들은 스스로 문을 닫았습니다. 심층 관찰 결과, 연구원들은 근로자들이 자동으로 생산량을 제한하는 이유가 너무 열심히 일하면 다른 동료들이 일자리를 잃게 되거나 회사가 더 높은 생산 할당량을 설정하기 때문이라는 것을 알아냈습니다.

동시에 연구자들은 이들의 능력 차이를 이해하기 위해 실험군 전원을 대상으로 민첩성 테스트와 지능 테스트도 진행했다. 민첩성 테스트에서 가장 느린 와이어 와인더 3명이 모두 가장 빠른 와이어 와인더 3명보다 높은 점수를 받은 것으로 나타났습니다. 가장 느린 작업자 중 한 명이 지능 테스트에서 1위, 민첩성 테스트에서 3위를 차지했습니다. 테스트 결과와 실제 결과 사이의 이러한 관계는 연구원들에게 이러한 근로자들에게 커뮤니티의 중요성을 상기시켰습니다. 근로자는 생산량을 늘림으로써 그룹의 총 "임금 기금"에서 더 큰 몫을 얻을 수 있으며 실업 가능성도 줄어듭니다. 그러나 이러한 물질적 보상은 그룹으로부터 비난과 처벌을 가져올 것입니다. 따라서 그룹이 승인한 작업량이 매일 완료되면 모두가 평화롭게 살 수 있습니다.

연구자들은 관찰을 통해 직원들이 때때로 직장을 교환하고 서로 돕는 것을 발견했습니다. 이는 회사 규정에 어긋나지만 이러한 행동은 때로는 서로의 원한을 조장하기도 하고, 누가 좋아하든 싫어하든 관계를 조장하기도 합니다. 서로를 보여줄 수 있습니다. 이와 같은 일로 인해 연구자들은 그들 중에 두 개의 파벌, 즉 소그룹이 있다는 것을 발견하게 되었는데, 하나는 파벌 A라고 하고 다른 하나는 파벌 B라고 불렀습니다. 연구원들은 관찰을 통해 다음과 같은 결론을 얻었습니다.

(1) 서로 다른 직업으로 인해 파벌이 형성되지 않았습니다. 검사관 1명.

(2) 팩션의 형성은 작업 위치에 따라 다소 영향을 받습니다. 예를 들어, A 팩션의 여러 작업자는 스튜디오 앞쪽에 있고 B 팩션의 여러 작업자는 뒤쪽에 있습니다. 스튜디오 끝.

(3) 어떤 세력에도 속하지 않은 실험그룹 멤버도 있다. 예를 들어, 조사관 중 한 명은 항상 다른 회원들에게 배척당했습니다. 그 이유는 한때 연구실에 일하는 사람들이 태만하다고 불평을 했기 때문이다. 이 사실은 나중에 모두가 알게 되었고, 모두가 그와 늘 일정한 거리를 두는 것을 좋아하는 사람도 있었다. B그룹에서 각광을 받고 있는 그는 B파에 합류하고 싶어 했지만, 이 때문에 B파는 그를 완전히 받아들이지 못했다.

(4). 각 세력은 자신이 다른 세력보다 낫다고 믿으며 고유한 행동 규칙을 가지고 있습니다.

각자가 자신의 행동 규범을 이행하는 것을 관찰한 결과, 연구자들은 어떤 규범은 성과 제한과 관련이 있는 반면, 다른 규범은 개인의 도덕성과 관련이 있다는 것을 발견했습니다. 다음 사항;

1. 모든 사람에게 영향을 미치지 않도록 어느 누구도 너무 많이 또는 너무 적게 할 수 없습니다.

2. 누구도 관리당국에 신고하거나 동료에게 해가 되는 행위를 하여서는 안 된다.

3. 누구도 모든 사람과 떨어져서 즐거운 시간을 보내서는 안 됩니다.

4. 누구도 모든 사람에게 잔소리하거나 자랑하지 말고, 독선적이고, 모든 사람을 이끌고 싶어하지 마십시오.

이러한 규범은 주로 비꼬기, 조롱, 사회활동 배제 등 사회적 제재를 통해 시행된다. 이러한 규범을 위반하는 사람은 누구나 그룹에 의해 제재를 받게 됩니다. 집단에서 가장 인기 있는 사람은 집단의 규범을 엄격하게 준수하는 사람이고, 싫어하는 사람은 집단의 규범을 위반하고 감독에게 개인적으로 보고하는 사람이다.

연구자들은 자연스럽게 형성된 비공식 그룹의 기능이 내부적으로 구성원의 행동을 통제하고 외부적으로는 경영진의 간섭으로부터 구성원을 보호하는 것이라고 믿습니다. 지도자.

호손 실험의 결과는 나중에 메이요(Mayo)에 의해 편집되어 1933년에 공식적으로 출판되었습니다. 그 책의 제목은 "산업 문명의 인간 문제"였습니다. 이 책에서 마요는 경영학 발전에 지대한 영향을 미친 '인간관계론'을 처음으로 제시했다.

사고적 질문:

1. 호손 실험에서는 어떤 구체적인 조직 행동 연구 방법이 사용되었습니까?

2. 방법을 배우는 것의 장점과 단점은 무엇인가요?

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