기하급수적인 조직의 급속한 성장 비결: 야심찬 변화 목표

(pixabay)

정의에 따르면 기하급수적인 조직은 크게 생각하며 이에 대한 타당한 이유가 있습니다. 조직의 생각이 너무 작으면 비즈니스를 추구하는 것이 불가능합니다. 빠른 성장을 위한 전략. 회사가 어떻게든 인상적인 수준의 성장을 달성하더라도 그 규모는 곧 비즈니스 모델을 능가하여 회사를 혼란스럽고 목적 없는 상태로 만들 것입니다. 따라서 기하급수적인 조직은 높은 기준을 설정해야 합니다.

그렇기 때문에 기존 지수 조직의 포지셔닝 선언문을 검토할 때 불과 몇 년 전만 해도 과신해 보였을 사명 선언문을 볼 수 있습니다.

TED: “그만한 가치가 있습니다. "

Google: "세계의 정보를 정리합니다."

X Prize Foundation: "인류의 이익을 위한 획기적인 혁신을 촉진합니다."

기발함: "사람들이 발명품을 사용할 수 있도록 지원합니다."

Singularity University: "10억 명의 사람들에게 긍정적인 영향을 미칩니다."

언뜻 보면 이러한 선언은 최근 몇 년간의 선언과 일치하지 않습니다. 기업 선언문을 더 짧고 단순하며 간결하게 만드는 추세는 일관됩니다. 그러나 자세히 살펴보면 각 선언문이 매우 야심적이라는 것을 알 수 있습니다. 선언문 중 어느 하나도 조직이 하는 일이 아니라 조직이 달성하고자 하는 바를 말하고 있습니다. 이러한 열망은 좁거나 기술에만 국한되지 않고 오히려 조직 내부, 특히 외부 사람들의 마음과 생각, 그리고 상상력과 야망을 포착하려고 합니다.

이것은 조직의 더 높고 열망적인 목표인 그랜드 체인지 목표입니다. 우리가 알고 있는 모든 기하급수적인 조직은 이러한 목표를 가지고 있습니다. 일부는 단지 업계를 변화시키려고 노력하고 있지만, 근본적인 변화를 이루는 것이 가장 중요합니다. 과거의 기업들은 그러한 주장을 하는 것이 부끄러웠을지 모르지만, 오늘날의 기하급수적인 조직은 기적을 이루겠다는 의지를 진심과 자신감을 가지고 선언합니다. 상대적으로 작은 시장에 있는 회사라도 "한 달에 1달러"라는 슬로건으로 면도 업계를 변화시킨 면도 스타트업 Dollar Shave Club과 같은 "크고 혁신적인 목표를 생각할" 수 있습니다.

야심찬 변화 목표는 사명 선언문이 아니라는 점에 유의하는 것이 중요합니다. 고무적이지도 열망적이지도 않은 Cisco의 사명 선언문을 생각해 보십시오. "고객, 직원, 투자자 및 생태계 파트너를 위한 전례 없는 가치와 기회를 창출하여 인터넷의 미래를 공유하십시오." 목표가 있고 그 목표는 다소 야심적입니다. 확실히 변혁적이지는 않습니다. 게다가 동일한 선언문을 적어도 12개 이상의 인터넷 회사에서 직접 사용할 수 있습니다. Cisco의 야심찬 변화 목표를 설계한다면 아마도 "모든 사람, 어디서나, 어디서나 연결"과 같을 것입니다.

적절하게 야심 찬 변화 목표의 가장 중요한 결과 중 하나는 Haig와 Brown이 "끌어당김의 힘"이라고 부르는 문화적 운동을 창출한다는 것입니다. 즉, 변화라는 야심찬 목표가 너무 고무적이어서 커뮤니티는 기하급수적 조직을 중심으로 형성되고 스스로 기능하기 시작하며 결국에는 자신만의 커뮤니티, 부족, 문화를 형성하게 됩니다. Apple 매장 밖의 긴 줄이나 TED 연례 컨퍼런스에 등록하기 위한 대기자 명단을 생각해 보세요. 기하급수적 조직은 제품이나 서비스를 너무 좋아해서 실제로 제품이나 서비스를 핵심 조직에서 끌어내고 마케팅, 지원, 설계 및 제조와 함께 소유권을 갖는 자율적인 생태계를 가지고 있습니다. 지원되는 제품이 너무 많고 사용자가 생성한 수백만 개의 앱이 있는 Apple iPhone을 생각해 보십시오. Apple이 실제로 iPhone을 소유하고 있습니까?

변화를 위한 야심찬 목표에서 영감을 받은 이러한 문화적 변화는 그 자체로 부차적인 영향을 미칩니다. 첫째, 팀의 초점이 내부 정치에서 외부 영향으로 이동합니다. 대부분의 현대 대규모 기업은 내부에 집중하고 있으며, 엄격하고 공식화된 시장 조사 및 포커스 그룹을 통하지 않는 한 시장 및 고객과의 접촉을 잃는 경우가 많습니다.

급변하는 세상에서 이러한 관점은 파괴를 불러올 수 있습니다. 현대 기업은 빠르게 접근하는 기술이나 경쟁 위협을 감지하는 것 이상으로 계속해서 외부를 살펴야 합니다. Google에서 일한다면 회사의 사명 선언문에서처럼 "어떻게 하면 세상의 정보를 더 잘 정리할 수 있을까?"라고 자문해야 합니다. Singularity University에서는 매 순간 스스로에게 이렇게 묻습니다. 이것이 수십억 명의 사람들에게 긍정적인 영향을 미치나요?"

가치 있고 야심찬 변화 목표에서 가장 중요한 것은 목표입니다. 사이먼에 따르면. Simon Sinek의 획기적인 연구 목표는 두 가지 핵심 "이유"에 답해야 합니다.

이것이 작동하는 이유는 무엇입니까?

조직은 왜 존재하는가? 야심찬 변화 목표는 경쟁 우위입니다.

강력하고 야심찬 변화 목표는 특히 '선두주자'에게 유익합니다. 야심 찬 변화 목표가 충분히 포괄적이고 광범위하다면 경쟁업체는 굴복할 수밖에 없을 것이다. 결국 다른 기업이 갑자기 튀어나와 “우리도 세상의 정보를 정리하고 싶지만 그렇게 할 것이다”라고 선언하기는 어렵다. 더 나은 직업이요."

"일단 모든 기업이 이 고유한 이점을 이해하면 가까운 미래에 진정한 야심찬 변화 목표를 위한 "영역 전쟁"이 일어날 것으로 예상할 수 있습니다.

강력하고 야심찬 변화 목표는 훌륭한 채용 도구이자 최고의 인재를 유지하는 자석 역할을 할 수도 있습니다. 이 두 가지 모두 오늘날의 경쟁이 치열한 인재 시장에서 점점 더 중요해지고 있습니다. 또한, 무작위 성장 기간 동안 야심찬 변화 목표는 조직을 안정시키는 원동력이 되어 중단을 최소화하면서 조직을 확장할 수 있습니다.

열망적인 변화 목표는 고객과 직원을 유치하고 유지하는 효과적인 방법일 뿐만 아니라 전체 회사 생태계(개발자, 스타트업, 해커, 비*** 조직, ***, 공급업체)를 위한 효과적인 방법입니다. 비즈니스 파트너, 파트너 등)도 동일한 효과를 갖습니다. 따라서 이러한 이해관계자의 인수 및 거래 비용은 물론 관련 인력 유지 비용을 줄이는 데 도움이 됩니다.

야심찬 변화 목표는 단독으로 작동하지 않습니다. 조직의 모든 부분에 영향을 미치는 반그림자를 만듭니다. 주요 초기 지표는 "Giving You Wings"라는 야심찬 변화 목표를 갖고 있는 Red Bull입니다.

그렇기 때문에 시간이 지남에 따라 브랜드가 변화에 대한 야심찬 목표를 수용하면서 점점 더 바람직한 브랜드가 될 것으로 예상할 수 있습니다. 왜? 열정적인 브랜드는 기하급수적인 조직의 커뮤니티에서 긍정적인 피드백 루프를 만들 수 있기 때문에 고객은 제품에 대해 좋은 느낌을 받고 더 큰 선을 위한 운동에 참여하게 된 것을 점점 더 자랑스러워하게 됩니다. 야심 찬 브랜드는 비용을 절감하고 효율성을 높이며 학습을 가속화하기 위해 외재적인 동기보다는 내재적인 동기를 활용합니다.

야심찬 변화 목표를 채택하면 경제적 이점도 있습니다. Diamandis는 "세계에서 가장 큰 문제는 세계 최대 시장"이라고 말했습니다. 따라서 향후 10년 내에 주주들도 목표를 주식 포트폴리오 전략으로 전환할 것으로 예상됩니다.

변화라는 야심찬 목표와 마찬가지로 전 세계적으로 사회적 기업의 증가도 목격되고 있습니다. 2013년 8월 G8이 실시한 연구에 따르면 전 세계적으로 688,000개의 사회적 기업이 있으며 연간 생산 가치는 2,700억 달러에 달합니다. 이러한 조직은 다양한 형태(혜택 기업 또는 B 기업, 삼중 잉여 기업 또는 저수익 제한 부채 기업, 의식적인 자본주의 운동, 느린 화폐 운동)로 나타나며 야심찬 변혁적 목표를 사용하여 사회 및 환경 문제를 제기합니다. 및 이익 ─ 비즈니스 프로세스에 통합되었습니다.

이러한 추세는 기업의 사회적 책임(CSR) 프로그램이 조직에 등장하면서 시작되었습니다. 2012년에는 Fortune 500대 기업 중 57%가 기업의 사회적 책임 보고서를 발표했습니다. 이는 작년의 두 배입니다. 차이점은 대부분의 기업에서 CSR 프로그램은 핵심 사업에 추가되는 것이지만, 사회적 기업의 경우 CSR 프로그램 자체가 핵심 사업이라는 것입니다.

긍정심리학의 권위자 마틴. 마틴 셀리그먼은 행복을 즐거운 삶(쾌락주의, 피상성), 좋은 삶(가족과 친구), 의미 있는 삶(목표 찾기, 자기 초월, 더 높은 관심을 향해 나아가는 것)의 세 가지 상태로 나눈다. 연구에 따르면 1984년에서 2002년 사이에 태어난 밀레니얼 세대는 삶의 의미와 목적을 찾는 경향이 있는 것으로 나타났습니다. 전 세계적으로 그들은 점점 더 야심차게 변하고 있습니다. 따라서 그들은 고객, 직원, 투자자로서 똑같이 열망하는 조직, 즉 변화에 대한 야심찬 목표를 갖고 자신의 신념에 부응하는 기업에 매력을 느낍니다. 실제로 우리는 사람들이 조직의 야심찬 혁명적 목표와 병치되고, 중첩되고, 존재할 자신만의 야심찬 변화 목표를 세우는 것을 볼 것으로 기대합니다.