차원축소 공격: 공급망 서비스 산업의 파괴적 혁신

'파괴적 혁신'은 하버드 경영대학원 클레이튼 크리스텐슨 교수가 '혁신가의 딜레마'라는 책에서 구체화한 개념이다. 최근에는 파괴적 혁신 이론을 이용해 업계 경쟁 구도의 변화를 설명하고 있다. 경쟁에서 기존 선두기업이 실패/교체되는 현상, 즉 '좋은 기업이 실패하는 이유'라는 경영현상이다. 파괴적인 혁신은 종종 업계의 새로운 진입자로부터 나옵니다. 이들은 기존 시장의 저가형 사용자에게 성능이 낮은(따라서 더 저렴한) 제품과 서비스를 제공하거나, 다른 가치 속성과 소규모 규모로 시장에 진입하기로 선택합니다. 주류 경쟁업체가 무시한 "비사용자" 요구 사항은 새로운 시장 공간을 열었으며 비용 효율적인 이점 또는 사용자 가치 요구 사항 이전으로 인해 궁극적으로 승리하여 기존 업계 리더의 시장 위치를 ​​대체했습니다.

그림 1 파괴적 혁신 모델

우리가 알고 있는 일반적인 혁신 개념과 달리 파괴적 혁신은 '지속적인 개선'과 '고품질 및 저렴한 가격' 시장에서의 혁신은 고객에게 더 높은 수준의 제품과 서비스 옵션을 제공합니다. 이것이 대기업이 잘하는 지속 가능한 혁신(Sustaining Innovation)이자, 흔히 기존 기업의 '해자'라고 불리는 것이기도 합니다.

? 반대로 파괴적 혁신은 진입자가 시작하는 "차원 축소 공격"1이며, 저가형 시장 진입(중복된 고성능 제거)과 "비사용자" 시장 진입( 새로운 사용자 요구 충족), 어떤 모델을 사용하든 기부 능력, 프로세스 구조 또는 경제적 합리성의 한계로 인해 기존 기업이 방어하기 어려운 엣지 시장을 가리킵니다. 스마트폰 시대 노키아의 심비안 시스템의 종말, 공급망 관리 벤치마크 기업인 리앤펑(HK.00494)의 국경 간 무역 실적의 지속적인 하락, 소셜 미디어와 모바일 결제가 미디어, 통신, 산업에 미치는 영향 은행 및 기타 산업은 피해를 입혔습니다. 성적 혁신을 특징으로 하는 비즈니스 이벤트가 점점 더 자주 등장하여 많은 산업의 경쟁 환경과 패턴을 변화시키고 있습니다. 노키아, 리앤펑 등 '좋은 기업'이 실패한 이유를 설명하는 것이 파괴적 혁신 이론의 논리적 출발점이다.

지속 가능한 혁신과 달리 파괴적 혁신은 산업의 장기적인 발전을 통해 형성된 가치 네트워크를 대상으로 합니다. 그의 분석에서 Christensen 2은 가치 네트워크가 기업이 고객 요구를 결정하고, 문제를 해결하고, 이익을 극대화하기 위해 노력하는 환경이라고 믿습니다. 가치 네트워크는 제품과 서비스의 공급망 시스템을 매핑하고 각 성과 속성의 경제적 가치(그림자 가격)를 통해 기업이 기존 고객 가치 네트워크의 최적 비용 구조와 더 높은 총 이익 마진을 향한 지속적인 혁신을 수행하도록 유도합니다. , 이를 통해 업계에서 "좋은 회사", 즉 최고의 투자 수익을 얻은 소수의 경쟁력 있는 승자를 생성합니다.

파괴적 혁신과 산업 기술의 변화 사이에는 자연스러운 연결과 상호 작용이 있습니다. 그러나 기술은 산업의 가치 네트워크를 향상시키기보다는 제품 및 서비스 시나리오에 적용되고 재구성될 때만 파괴적인 혁신을 가져올 수 있습니다. 업계. . 기존 가치 네트워크에서 선두 위치에 있는 대기업은 고급 사용자 요구의 전략적 경로 의존성을 충족하기 위해 제품 성능과 총 이익을 지속적으로 개선하거나, 규모의 경제와 주류에 대한 전용 자산 투자로 인해 제한됩니다. 사용자 시장은 기존 가치 네트워크를 변경할 의지가 없거나 변경할 수 없기 때문에 새로운 사용자 요구와 새로운 기술 애플리케이션이 기존 가치 네트워크를 변경할 때까지 저가형 시장이나 새로운 소규모 시장에서 차원 축소 공격에 더 취약합니다. 새로운 시장이 성장함에 따라 기존 기업의 시장 지위가 대체됩니다.

파워 배터리, 소비자 전자상거래, 체외진단시약(IVD) 등과 같은 대부분의 확장 산업은 산업의 가치 네트워크가 수렴되고 경쟁이 이루어지기 때문에 종종 "활주로"라고 불립니다. 기존 고객을 위한 핵심 성과 지표 – 성과 리더가 승리합니다. 다른 산업에서는 기존 기업이 기술 축적과 지속적인 혁신을 통해 기존 고객의 요구를 고품질로 충족함으로써 확고한 시장 지위를 확보해왔기 때문에 신규 진입 기업이 기존 선두 기업을 정면으로 공격하기가 어렵습니다. 이러한 산업이 직면한 전략적 상황은 종종 활주로와 경쟁 규칙의 변화입니다. 전통적인 무역 및 소매 산업(공급망 서비스 산업)은 후자에 속해야 합니다.

공급망 서비스 산업은 제품 제조와 사용자 배송을 연결하는 중간 산업으로, 초기 형태는 무역, ​​소매 및 물류 산업으로, 공급망 관리가 물류, 비즈니스 흐름, 자본 흐름 및 정보로 이동합니다. 흐름 통합의 방향은 계속 심화되고 발전하며 공급망 서비스 산업은 VMI, B2B, 제3자 물류, 공급망 금융, 브랜드 마케팅, ODM/OEM, 신규 소매 등 다양한 전문 분야로 점차 확장됩니다. , 국경 간 통합, 민첩성 및 유연성이 대두되었습니다. 공급망 서비스 산업 또한 가치 제안을 다양화하는 경향이 있습니다. 공급망 참여자는 고객, 채널, 물류 네트워크, 디자인, 브랜드, 데이터 및 금융 서비스와 같은 다양한 가치 링크에 투자하여 "체인 소유자"가 되고 공급을 확보하려고 합니다. .체인 서비스의 부가가치가 가져오는 경제적 이익.

그림 2 공급망 서비스 산업의 기존 가치 네트워크

홍콩 Li & Fung (Fung) 그룹은 1906년에 설립되었습니다. 독특한 글로벌 공급망 관리를 통해 1990년대에는 시장 가치가 HK$2,050억에 달하는 세계 최대의 수출 무역 업체가 되었습니다. 한때 글로벌 공급망 관리의 벤치마크 기업 사례로 간주되었으며 업계와 학계에서 널리 연구되었습니다.

Li & Fung 모델의 진화는 5단계를 거쳤습니다. 1) 무역 중개인 모델. 언어적 우위를 바탕으로 외국계 은행의 중국과의 무역 독점 자리를 차지하고 있으며, 수익의 원천은 거래 수수료입니다. 2) 구매대행 모델. 아시아 공급업체, 무역 정책 및 국가 할당량에 대한 친숙도를 바탕으로 주문을 받습니다. 3) 부가가치 에이전트 모델. 고객은 Li & Fung에 예비 제품 컨셉을 제공하고, Li & Fung은 고객을 위한 완전한 생산 계획을 맞춤화하고 품질과 수량을 보장하여 적시에 납품합니다. 4) 가상 생산자 모델. Li & Fung은 대리점에서 공급업체로 전환하여 고객과 계약을 체결하고 부가가치가 높은 제품의 설계 및 개발에 참여하고 생산 프로세스를 아웃소싱했습니다. 5) 공급망 관리 모델. Li & Fung은 산업 체인의 양쪽 끝으로 비즈니스를 확장하고 디지털 도구를 통해 모든 노드를 연결하며 전체 산업 체인의 기획자이자 관리자가 됩니다. 3

공급망 서비스 업계의 전략적 관찰자의 관점에서 볼 때 "Centennial Li & Fung"의 관리자는 글로벌 공급에서 지속적인 혁신을 촉진하고 "합리적이고 적절한" 전략적 선택을 내릴 수 있습니다. 체인은 고품질 고객에 초점을 맞추고 설계, 조달, 물류 및 가상 제조 분야에서 지속적으로 서비스를 강화합니다. 이는 기존 가치 네트워크의 전형적인 "3대 혁신 및 4대 현대화"이자 "좋은 기업"입니다.

그러나 2013년 이후 Li & Fung의 영업 실적은 계속 하락세를 보이고 있으며, 매출은 2013년 207억 달러에서 2017년 135억 달러로 감소하고 영업 이익(EBIT)은 8억 5천만 달러에서 감소했습니다. Li & Fung (HK.00494)도 브랜드 관리, 건강 관리 제품, 가구, 미용 제품 및 기타 사업을 연속적으로 매각했으며 시장 가치는 거의 90% 감소했습니다. 어떤 의미에서 리앤펑 역시 '혁신가의 딜레마'에 빠졌습니다. 그렇다면 공급망 서비스 업계 선두 기업에 영향을 미치는 파괴적 혁신은 어떤 종류의 기술 변화와 비즈니스 모델에서 나오는 걸까요?

? 그림 3 Li & Fung (HK.00494) 주가 추세

공급망 서비스 산업의 기존 가치 네트워크에서 유통업체가 중간 계층에 있음을 알 수 있습니다. 전통 무역 중개업체는 브랜드와 소매업의 성장, "체인 소유자"의 증가와 함께 도매 및 소매 가격 차이, 창고 및 물류로부터 이익을 얻기 위해 공급망의 정보 비대칭성에 주로 의존합니다. ", 중간 수준 유통업체는 카테고리 전문화를 선택합니다. 마진과 시장 위치를 ​​유지하기 위해 공급망에 집중하거나 확장합니다.

소비재 공급망은 다양한 종류, 빠른 대응, 비용 우위 등의 가치 제안을 갖고 있습니다. Li & Fung은 오랫동안 의류 및 장난감 부문에서 Sears 및 Wal-Mart와 같은 주요 고객에게 서비스를 제공해 왔습니다. 공급업체는 중간 계층으로서 가상 제조업체의 역할을 맡아 설계, 조달, 공급망 관리 등의 부가가치 서비스를 제공합니다. Li & Fung의 고객 요구와 공급업체 네트워크를 기반으로 하는 이 전략은 공급망 관리를 변화시키는 중개자를 거래하는 과정에서 경로 타당성과 리소스 매칭을 갖추고 있습니다.

그러나 세계화와 금융위기, 인터넷 전자상거래, 소비자 트렌드, 산업 이전 등의 요인의 영향으로 글로벌 소비자 공급망에 변화가 일어나고 있고 있습니다. 비즈니스 모델 변화 성 기술은 인터넷에서 비롯됩니다. B2B 및 B2C 전자상거래는 파괴적인 혁신으로서 소비자, 제조업체 및 공급업체를 직접 연결했습니다. "중개화"는 유통 및 소매 링크에 대해 다각적인 "차원 축소 공격"을 시작하여 가치 네트워크를 재편성했습니다. 공급망 서비스 산업 또한 OTT(over the top) Li & Fung이 자랑스러워하는 공급망 자원 보유 및 역량을 자랑합니다.

물론 최근에는 리앤펑도 변화에 대응하기 위해 해외 시장 유통업체 인수, 브랜드 관리 및 라이센싱 사업 진출, 공급망 디지털 플랫폼 구축 등의 조치를 취했지만, 리앤펑은 & Fung은 근본적으로 고객 지향적이고 비용을 선도하는 공급망 서비스 제공업체로서 지속 가능한 혁신(예: 전문화, 전문화, 브랜딩, 국제화)에서 성공할 수 있지만 차세대 소비자 수요와 인터넷에서는 민첩하고 유연한 공급 체인 측면에서 Li & Fung은 충분히 빠르게 변화하지 않았습니다. 4

위에서 언급한 파괴적 혁신의 주요 기술 적용은 인터넷 + 소비 시나리오에서 비롯됩니다. 새로운 가치 제안의 실현은 인터넷이 사람들에게 미치는 연결 효과, 즉 제품 검색 비용 절감에 달려 있습니다. 새로운 소비자 경험을 제공하고 새로운 사용자를 유치하기 위해 Li & Fung의 실패는 고객 전략이나 경영 결정의 실수로 인한 것이 아니라 기존 기업이 조직과 가치의 기술적 변화에 적응하지 못하거나 적응하지 못했기 때문이었습니다. 일종의 '합리적인 조직 선택의 실패'다. 인터넷 기술 이후의 파괴적인 기술 변화의 물결로서 빅데이터와 인공지능 기술은 '중개화' 추세를 더욱 확장하고 AI 마케팅 알고리즘과 같은 공급망 서비스 산업에 더 깊은 파괴적인 혁신을 가져올 수 있다는 점은 주목할 가치가 있습니다. 무인 소매, 지능형 제조, 스마트 공급망 및 기타 분야. 인터넷 기반 기능을 갖춘 기존 선도 기업 역시 차세대 파괴적 혁신이라는 과제에 직면하게 될 것이며, 역동적인 주문형 조직과 프로세스는 미래 기업의 핵심 역량이 되고 있습니다.

Christensen이 "혁신가의 딜레마"라는 책에서 발견한 것처럼: 1) 지속 가능한 기술과 파괴적인 기술 사이에는 주요한 전략적 차이가 있습니다. 2) 지속적인 기술 진보는 시장의 실제 수요를 초과할 수 있습니다. 성숙한 기업의 고객과 재무 구조는 파괴적인 혁신보다는 지속 가능한 혁신을 추구하는 경향이 더 큽니다. 따라서 기존 기업은 파괴적 혁신의 영향에 대응할 때 조직적으로 독립적인 혁신사업부서를 구성하고, 기존 핵심사업이 기존 핵심사업을 보유하고 있더라도 자원배분, 조직 목표 및 가치 측면에서 기존 핵심사업과 차별화할 필요가 있다. 기술 및 시장 리더. 조직의 권한 부여와 협업의 전략적 논리는 파괴적인 혁신을 주도하는 신흥 사업부에는 대체로 적용되지 않습니다.

Tencent의 전략 투자 부서는 파괴적 혁신에 투자하는 기업(Huya, Inke, Pinduoduo...)의 지속적인 인수 및 인수를 통해 Tencent의 파괴적 혁신 대응 능력을 유지합니다. Huiyunchuang은 Super Species 및 Yonghui Life와 같은 혁신적인 비즈니스를 육성해 왔습니다. 파괴적 혁신을 다루기 위한 기존 기업의 조직 전략은 실제로 시스템 내에서 "외계인"과 "메기"를 양성하는 것입니다. 즉, 핵심 역량과 전략적 방향이 모체와 완전히 다르거나 심지어는 반대되는 독립적인 혁신 부서입니다. 변화의 의미에서 모든 기존 기업은 실패할 것이며, 차원 축소 공격은 바로 저급, 소규모 시장 격차에서 비롯됩니다.

전통적인 무역에서 공급망 관리로의 전략적 전환 과정에서 Huihong과 Li & Fung은 공급망 가치 네트워크와 가치 제안에서 큰 유사점을 가지고 있습니다. 수출입 무역 산업의 공급망 관리 벤치마크 기업인 Li & Fung은 고객 중심의 소규모 제품 부서, 공급업체 네트워크의 효과적인 관리, 그리고 Xiangxiao 곡선의 양쪽 끝에서 R&D와 마케팅에 투자하지만, 기술과 비즈니스 모델이 급격하게 변화하는 시대에 기존 기업은 업계의 파괴적인 혁신에 매우 민감해야 하며, 조직 구조와 프로세스 측면에서 첨단 기술 애플리케이션 및 혁신 기술 보유량 파괴적인 혁신과 그에 따른 비즈니스 변화를 적극적으로 추진하기 위한 대응을 준비합니다.

1 차원 축소 공격은 류츠신(劉慧信)의 공상 과학 소설 『삼체문제』에 나오는 공격 대상의 공간적 차원을 감소시켜 대상이 저차원 공간에서 생존할 수 없게 만들고, 따라서 목표를 파괴합니다. 기업의 경쟁 전략에서는 제품 속성을 줄이고 저가 또는 차별화 이점을 활용하여 상대방의 비즈니스 모델을 공격하는 것으로 이해될 수 있습니다.

2 Clayton Christensen: "혁신가의 딜레마", CITIC Publishing House, 2판, 2014년 1월.

3 Ping An 증권 연구소: "공급망 연구 시리즈 보고서 1: Li & Fung 모델", 2018년 5월

4 Zhang Shaohua: "Li & Fung 위기 - 세기의 역사 중국 자본 1위 무역조달회사의 흥망성쇠"