영업 사원을 채용하려면 어떻게 해야 합니까?

우수한 사람은 회사를 올바른 방향으로 이끌고 정해진 목표를 달성할 수 있다.

많은 인적 자원 지도자들에게 적합한 영업 사원을 선택하는 것은 이미 그들의 업무에서 가장 어려운 부분이 되었다. 채용이 이렇게 어려운 이유는 다음과 같습니다.

1, 채용 채널이 좁고 채용 방식이 단일하다. 일부 HR 리더들은' 감각을 따라가는 것이 좋다' 고 생각하기 때문에 면접관의 직관을 지나치게 믿는다. 이런 편협한 채용 방식은 앞으로 큰 실수를 저지르는 경우가 많다. 벼락치기를 하다가 위기에 처한 사람을 모집하기 때문에 합격한 인선은 왕왕 매우 적다. 이것은 미래에 화근만 묻을 뿐이다. 인적 자원 책임자는 몇 개의 정보 채널만 있을 수 있지만 채용 결정에 충분한 시간과 노력을 투자하지 않았습니다. 이렇게 하면 반드시 앞으로 번거로움을 초래할 것이다.

채용 주기가 너무 깁니다. 고용 결정을 내리는 데 시간이 너무 오래 걸리면, 몇몇 우수한 후보들은 따로 높은 일자리를 찾을 것이다. 많은 관리자들이 자주 후회한다.

영업 직원의 질이 고르지 않습니다. 한 회사가 적절한 영업사원을 모집하려면 회사 내부뿐만 아니라 회사 외부의 사회와 인문 환경도 보아야 한다. 현재 판매원의 자질은 보편적으로 더욱 향상되어야 한다.

첫째, 만약 회사가 우수한 영업사원을 채용할 수 없다면, 회사는 이를 위해 무거운 대가를 치르게 될 것이다.

품질 관리 마스터 데이밍은 잘못된 비용은' 미지의 것과 알 수 없는 것' 이라고 말한 적이 있다. 그러나 채용 실수의 비용은 적어도 단기간에 다음과 같이 정량화할 수 있다.

회사 영업 사원의 첫 해 총 소득을 파악합니다 (총 소득에는 임금, 성과 및 다양한 혜택이 포함된다는 점에 유의하십시오). 65438+ 만원이라고 하자. 만약 영업 대표가 1 년 내에 이직한다면, 일부 전문가들의 추산에 따르면, 당신의 손실이 낮으면 654.38+ 만원, 높으면 이 액수의 3 배, 즉 30 만원인 것으로 추산됩니다. 알 수 없는 부분은 영업 사원이 기존 고객, 잠재 고객 및 회사로부터 가져올 수 있는 수익으로 수량화하기 어렵다는 것입니다.

이 세 가지 질문에 대한 답을 알면 현명한 결정을 내릴 수 있습니다.

물론 인적자원 책임자에게 이상적인 채용 방식은 사람마다 다르다. 그러나 HR 책임자가 채용 절차를 개선하기 위해 노력할 때 다음과 같은 요소를 고려할 수 있습니다.

2. 기회 채용. 언제 어디서나 이상적인 판매 인재에 관심을 가지다. 한 회사의 판매 엘리트는 때로는 자동차 공유, 음식, 쇼핑을 기다리는 동안 눈에 띄는 사람에게 들키기도 한다.

4, 신청자에 대한 포괄적 인 이해. 후보자들은 그들에게 호평을 줄 사람들만 참고할 것이다. 그럼에도 불구하고, 당신은 이 추천인들에게 전화를 걸어 상황을 알아보고 후보자의 특기나 성격을 누가 더 잘 알고 있는지 물어볼 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 그런 다음 이 사람들에게 전화를 걸어 후보자에 대한 자세한 정보를 물었다.

위 절차를 순조롭게 통과할 수 있는 후보가 바로 당신의 이상적인 후보자입니다.

둘째, 회사는 우수한 영업사원을 채용할 때 자신의 실제 수요에서 출발하여 적당한 인재를 찾아 일자리에 맞춰야 한다.

우리는 기업이 수요에서 채용할 사람을 찾지 못한 것이 인력과 기업이 일치하지 않고 채용 효과가 좋지 않은 중요한 원인이라고 생각한다. 따라서 기업의 요구에 부합하는 인력 기준을 미리 정하고 그림에 따라 인재를 채용하는 것이 채용 성공을 보장하는 첫 걸음이다.

개인의 기본 기준: 개인의 세 가지 대응

한 사람의 기본 기준은 채용할 수 있는 직위를 감당할 수 있는 가장 기본적인 요구 사항으로, 주로 세 가지 측면, 즉 인력 기술과 직무 책임의 일치성을 정의한다. 개인의 성격과 업무 특성이 일치하다. 개인의 가치관과 조직의 가치관이 일치하다. 인원의 세 가지 일치도가 기업의 요구에 맞아야 그는 기업의 업무에 적응할 수 있다.

1, 인력 스킬이 직무 역할과 일치합니다.

인력 기술과 직무 역할의 일치는 주로 유능한 직위의 요구 사항, 인재가 필요로 하는 기본 기술 (학력, 전공, 경험 포함) 에 초점을 맞추고 있다. 이러한 기술을 갖추는 것은 일을 잘 하기 위한 전제 조건이다. 이를 이해하기 위해서는 기업의 경우 직무 분석, 직무 책임 명확화, 직원의 업무 내용, 특성, 기술 요구 사항 등을 직무 설명서로 작성하여 지원자에게 직위의 자질과 앞으로 무엇을 해야 하는지 알려야 한다. 이렇게 하면 기업의 채용 인원의 마음도 헤아릴 수 있다.

현재 일부 기업은 채용할 때 명확한 직무 의무와 업무 요구 사항이 없어 지원자의 우수한 개인 조건에 끌리는 경우가 많다. 인원을 도입할 때 맹목적으로 높은 소비를 하는 현상이 있어 직장인이나 문원조차 학부가 아니다. 특히 취업 스트레스가 긴축됨에 따라 많은 기업들이 인재에 대해 더욱 까다롭고, 대재 소용의 경우가 흔하다. 일부 고학력 인재들은 심지어 꽃병으로 겉치레를 하기도 하고, 실제 용도도 없다. 이것은 인원의 낭비를 초래할 뿐만 아니라, 앞으로의 인원유출을 위해 숨겨진 위험을 묻었다.

2, 직원 성격과 작업 특성이 일치합니다.

성격도 채용 때 고려해야 할 중요한 요인이다. 전문화 분업이 점점 가늘어지면서 팀워크가 점점 더 중요해지고 있다. 사람이 자기 중심적이고 협력 능력이 약하면 팀에서 일하기에 적합하지 않다. 다른 하나는 사람과 팀의 상보성입니다. 팀원은 개성이 강하여 조율에 능한 직원들이 역할을 할 것이다. 생기가 없는 팀은 유쾌하고 활발한 분위기가 필요하다. 따라서 분석 팀의 특성과 협력적이고 보완적인 신입 사원을 모집해야 팀이1+1>; 2 의 효과.

물론 대부분의 경우 팀워크를 제창해야지 독립인격을 가진 사람을 마음대로 도태시켜서는 안 된다. 기업관리 품질 검사 등의 직위에 원칙을 고수하는 사람이 더 유용하다. 디자인 기획부에서 독보적인 사람은 수시로 창의력을 발휘할 수 있다. 따라서 채용하기 전에 신입사원이 어디에 배치해야 하는지, 직위가 사원의 개성에 어떤 요구 사항이 있는지, 신입사원의 직업 포지셔닝과 가능한 승진 위치도 고려해야 한다. 채용 직원들이' 출석' 하여 자신의 가치를 발휘할 수 있도록 해야 한다. 3, 인적 가치와 기업 가치가 일치합니다.