리더십과 직원 간의 심리적 조화를 어떻게 촉진할 것인가? 직원의 적극성을 어떻게 동원할 것인가

조화로운 상호 작용을 증가시키기 위해서, 나는 개인적으로 다음 네 가지 방면에서 시작해야 한다고 생각한다.

첫째, 의사 소통을 늘리다.

둘째, 활동을 늘리다.

셋째, 배려를 늘린다.

넷째, 기업 문화를 증가시킨다

다음은 1 및 세 번째 두 가지 측면을 중점적으로 설명합니다.

첫째, 의사 소통

의사 소통 전문가와 리더십 전문가들은 효과적인 의사 소통이 그 어느 때보다 중요하다고 말합니다. 그러나 대형 다국적 기업의 고위 관리자 30 명을 대상으로 한 커뮤니케이션 실무에 대한 인터뷰에서 놀라운 발견을 발견했다. 그들은 관리 소통이 악화되고 있다고 말한다. 이런 악화는 어느 정도 스스로 야기한 것이다.

물론 우리는 의사 소통에 대한 오해를 바로 잡아야합니다. 일상적인 의사 소통에 대해 장기적이고 전략적인 안목을 가져야 한다. 모든 의사 소통을 하나의 전략적 행동으로 삼아야 한다.

마지막으로, 다섯 가지 경영 의사 소통의 오해를 포기하십시오. 이러한 신화는 지도자의 소통 스타일을 왜곡할 뿐만 아니라 소통 과정도 방해한다.

오해 1: 텍스트는 의미를 전달할 수 있습니다.

"포함" 이라는 단어가 고정적인 의미를 가지고 있다고 생각하는 것은 잘못된 것이다. 단어의 의미는 사람들이 부여한 것이지, 내재적인 것이 아니다. 단어의 의미가 구체적이라면 의미와 의미 사이의 연결만 트리거합니다. 그리고 고정 된 의미는 없습니다.

한 단어와 그 뜻은 서로 다른 것일 수 있다. 우리가' 개' 라는 단어를 들으면 개 한 마리의 이미지가 우리의 머리 속에 나타난다. 너는 그것의 울음소리를 듣거나 그것의 털을 만질 수 있다. "전략" 과 같은 추상적인 명사나 어구는 이념으로만 존재한다. 그것들은 감각적인 인상을 일으키지 않으며, 사람마다 다른 의미를 가질 수 있다.

한 연구에서 관리자의 80% 는 그들이 전달하는 기술 정보가 정확하도록 최선을 다했다고 밝혔다. 그러나 정확한 기술 언어는 종종 오해의 위험을 증가시킬 수 있다. 왜 그럴까요? 왜냐하면 일반인을 제외하고는 그들이 사용하는 단어의 일반적인 의미를 아는 사람이 없기 때문이다. 소위 인터레이스는 마치 산을 가로지르는 것과 같다. (서양속담, 자기관리속담)

오해 2: 정보는 의사 소통과 같습니다.

이 조사에서 관리자의 76% 가' 정보' 와' 소통' 을 혼동하는 것 같다. 구분을 해보죠. 정보는 데이터, 사실 및 비즈니스 인텔리전스이고, 커뮤니케이션은 관리자가 다른 사람 또는 한 무리의 사람들에게 정보, 아이디어 또는 느낌을 전달하는 것입니다.

커뮤니케이션은 발신자, 정보를 전달하는 데 사용되는 기호 (일반적으로 텍스트) 및 수신자의 세 부분으로 구성됩니다. 청각 방식 (음성 억양), 비언어적 방식 (몸짓, 수화, 슈퍼언어, 터치, 눈빛 교류) 및 서면 방식이 있습니다.

보낸 정보와 받은 정보 사이의 유사성을 측정하여 다른 사람과의 의사 소통의 효과를 평가할 수 있습니다. 의사 소통의 도전은 당신이 말하는 것이 종종 청취자가 듣는 것과 무관하다는 것입니다. 신체적, 환경적, 심리적 교란은 정보를 방해하고 왜곡시킬 수 있다. 하지만 우리 중 많은 사람들은 한 사람이 벽돌을 다른 사람에게 건네주는 것처럼, 우리가 전달하고자 하는 메세지가 원래의 방식으로 청중에게 전달될 것이라고 생각합니다. 벽돌은 더 작지 않을 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언)

오해 3: 의사 소통은 통제 할 수 있습니다.

한 대형 시멘트 회사의 사업 개발 책임자는 "우리는 2 년 동안 새로운 아시아 전략을 개발하기 위해 노력했고, CEO 는 방금 의사 소통을 담당하는 사람과 슬라이드 앞에서 오후 내내 머물렀고, 그는 데모를 만들어 이메일로 모든 사람에게 슬라이드를 보냈다" 고 말했다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 그는 지금까지 다른 사람이 받았는지 확인하지 않았다. 그는 단지 다른 사람들이 이미 그의 메시지를 완전히 받았고 이미 동의했다고 생각했을 뿐이다. "

커뮤니케이션은 이메일, 웹 사이트 또는 브로셔와 같은 유형 물건이 아닙니다. 이것은' 말을 전하는 것' 만큼 간단하지 않다. 아래에서 볼 수 있듯이 의사 소통에 대한 통제를 강화할 수 있지만, 신중한 계획과 올바른 구현이 있더라도 의사 소통을 관리하는 것은 여전히 ​​엉망이 될 수 있습니다.

당신의 말과 행동-얼굴 표정, 보행, 사무실 인테리어 스타일, 넥타이, 잡담-모두 외부에 정보를 전달하고 있습니다. 침묵조차도 일종의 메시지로 간주될 수 있다. 너는 교류하지 않을 수 없다. "커뮤니케이션" 은 받는 사람입니다. 너의 메시지에는 자신의 발이 있다!

신화 # 4: 웅변이 좋은 사람들은 의사 소통에 능숙합니다.

조사를 받은 사장은 웅변적인 강연자가 반드시 좋은 소통자는 아니라고 생각한다. 말을 잘하는 사람들이' 쇼' 를 좋아하는 이유는 무엇입니까? 그들은 듣고 싶지 않다. 그들이 다른 사람에게 하는 말은 한 귀로 한 귀로 들어간다. 그들은 자신의 표현에 더 많은 관심을 기울이고, 완전히 자기 중심적이다. 그들은 경청과 투자가 아니라 화려한 메시지로 관중을 감동시키려고 시도했다.

효과적인 의사 소통자는 경청을 잘하며, 적절한 미디어 (채널) 를 선택하며, 메시지는 청중의 지식과 요구에 맞게 조정되며, 청중이 이해할 수 있는 언어로 자신의 생각을 명확하고 정확하게 표현할 수 있습니다.

이 응답자들은 완벽을 추구하지 않는다고 말했다. 효과적인 의사 소통자는 상대적으로 덜 노련하고 매끄럽지 않더라도 진실하고 신뢰할 수 있다. (아리스토텔레스, 니코마코스 윤리학, 믿음명언) 좋은 소통은 정복이 아니라 타협이다.

신화 # 5: 비즈니스 커뮤니케이션에는 감정이 필요하지 않습니다.

사장들은 대형 다국적 기업의 문화를 사실, 숫자, 정보의 결합으로 묘사했다. 이런 주도적 지위를 차지하는 주장은 합리적인 성분이 있다고 한다. 소통은 가시적이고 측정 가능한 효과에 초점을 맞추고 사고, 분석, 결론과 관련된 인지적 수단에 호소한다. 응답자들은 멀티미디어 데모가 관리 커뮤니케이션에 도입된 이후 대기업의 소통이' 차가운 컴퓨터 슬라이드를 과도하게 사용하여 졸리게 한다' 고 묘사할 수 있다고 판단했다.

이번 조사에 참여한 매니저의 93% 는 스토리텔링이나 블로그 작성과 같은 감정적 교류에 호소하는 것을 선호한다. 감정은 대화나 교류를 촉진할 수 있다고 한다. 한 응답자가' 더 높은 수준의 데이트' 라고 불렀다. 한 글로벌 인적자원회사의 사장은 "사람들의 감정을 불러일으키는 이야기와 시각적 이미지가 그들을 감동시킬 수 있다" 고 말했다. 사람들은 다른 사람이나 다른 생활에 대해 추상적인 것에 대한 느낌보다 항상 더 많이 느낀다. "

응답자들은 강력한 정보 전달, 수신, 감정 사이의 관계를 발견했다. 그들은 감정과 이성이 결합될 수 있다면 정보가 더 좋은 효과를 낼 수 있다고 생각한다. 하지만 이 관리자들은 여전히 이성의 멍에를 깨고 감정으로 설득의 목적을 달성할 수 없다.

셋째, 배려

지속 가능한 발전에서 시작하여 직원들에 대한 관심과 존중에 초점을 맞추다. 역동적이고 조화로운 기업을 만들어 직원들의 적극성과 창조성을 충분히 동원하여 기업의 효율적이고 고품질의 발전을 촉진한다.

첫째, 신입 사원들에게' 원스톱 서비스' 를 실시하여' 대가족' 의 따뜻함을 느끼게 한다.

직원을 신으로, 직원을 형제로 보는 것이 기본 요구 사항이다. 김전에 온 모든 직원들이 기업에서 귀환하는 느낌을 가질 수 있도록 그룹 인적자원부는 신입사원' 원스톱 서비스' 체계를 구축했다. 하나는 지원 신청, 면접' 일손 정리', 신입사원에 대한 과도한 문턱을 설정하지 않는 것이다. 둘째, 노동관계를 확정한 후, 근무증, 작업복, 작업화 등 노동보장용품은 즉시 발급되고, 직원 개인 노동보험 대우는' 준비기간' 을 설치하지 않는다. 셋째, 신입 사원 수습기간이 만료된 후 채용하면 신분증, 노무중개기관 소개서, 건강검진 등의 증명서만 검사하면 된다. 넷째, 어떤 사람이 그들을 직장에 안내하여 작업장으로 들어갔다. 작업장에 도착하면, 그들은 신입 사원이 "어쩔 수 없다" 는 느낌을 받지 않도록 바로 "스승" 을 지명할 것이다. 다섯째, 신입사원이 직장에 도착한 후 현장에서 식카드를 무료로 나눠주고, 입주당일 호텔방을 마련해야 하며, 직원들에게' 김전 집' 을 느끼게 한다. 여섯째, 신입 사원이 입사한 후 비정기적으로 방문하여 일, 노동, 생활환경에 대한 그들의 의견을 듣는다. 일곱째, 신입 사원은 모순된 분쟁을 만나 불공정을 감당할 수 없다. 여덟째, 신입 사원이 탁월한 공헌을 할 때 회사는 특별 상을 준다.

둘째, 모든 수준의 직원 교육을 조직하여 직원들이 업무 기술을 습득할 수 있도록 돕습니다.

기업은 직원들에게 관심을 갖고, 우선 기업의 수요에 따라 아르바이트를 하고 생계를 유지하는 기술을 가르쳐야 하며, 직원들이 기업의 역사, 브랜드, 문화적 특징을 충분히 이해하고 직원들이 주관적인 능동성을 더 잘 발휘할 수 있도록 해야 한다. 이 그룹은 직원들에게 다양한 형태의 직장 교육을 제공합니다.

1. 조직은 전문 교육 기관에 일년 내내 기업 마케팅 및 관리 지식 교육을 의뢰했습니다.

2. 다양한 전문 교육 기회를 제공하여 서로 다른 직위의 직원들이 모두 전문 기술을 습득할 수 있도록 합니다.

3. 직원 대열에서 사제제를 제창하고 현장 훈련을 실시한다.

셋째, 다양한 메커니즘을 이용하여 직원들에게 동기를 부여하고 직원들의 주인 의식을 배양하기 위해 노력한다.

"잘하면 상을 받고, 자질이 높아지게 하라." 이것은 우리가 직원들의 적극성과 창조성을 동원하는 중요한 동력이다.

1, 연말 상 종합 인센티브. 매년 연말에 이사회의 결정에 따라 직원 중 선진적인 모범 인물을 선정하여 표창한다. 최근 몇 년간 표창 유형은 걸출한 기여자, 최고 관리자, 우수 관리자, 10 대 직원, 우수 직원, 활기차고 조화로운 작업장 팀 등이었다. 표창 보상 수는 약 60 개로 재직자 수의 3 분의 1 을 차지한다.

2, 분기 평가 인센티브의 구현. 지난 한 해 동안' 한 번 영광스럽다' 는 현상을 바꾸기 위해' 오성직원' 을 선정했고, 그룹 이사회는 영광꽃을 착용하고 상금을 수여했다. 올해는' 직원 분기별 성과 평가' 를 추가해 분기말' 업무 성과',' 업무 태도',' 개인적 자질' 등에 따라 100% 평가를 진행한다. 경영진에 대한 월별 서술직과 분기별 평가를 실시하고, 평가 결과를 분기별 평가의 근거로 개인 서류에 예치한다.

성과를 강조하는 특별 인센티브.

넷째, 사랑과 풍경이 어우러져 사람들의 주의력을 유지하고 직원들의 충성도를 창출한다.

정으로 사람을 대하고, 정으로 남을 남긴다.

1, 직원 복지에 관심을 갖고 직원 숙식 서비스를 잘 합니다.

2. 직원들의 문화 체육 생활에 관심을 갖고 오락 여가 환경을 제공한다.

3. 직원들의 특수한 어려움에 관심을 갖고 제때에 도움과 도움을 준다.

두 번째는' 직원 지원 재단' 을 설립하는 것이다. 회사는 매년 65438+ 만원을 지출하고, 당원이 앞장서서 기부하고, 관리인은 매월 10 원을 기부하고, 일반 직원은 매월 5 위안을 기부한다. 전용 스토리지 관리. 올해는 10 여명이 가정 눈재해로 넘어져 암, 아버지 고혈압 연속 뇌졸중 등 특수한 어려운 직원을 구조했다.

둘째, 활동이 비교적 간단해서, 모두들 한번 보면 무엇을 해야 할지 알 수 있다.

넷째, 기업 문화는 이해하기가 더 어렵다. 예를 들어 축구장은 국적을 가리지 않고 10 명을 찾아 자리를 마련해 언어가 통하지 않아도 함께 축구를 할 수 있다. 그것은 통일된 규칙이 있기 때문이다.

좋은 기업 문화는 이 규칙과 같이 상급자와 하급자를 하나로 묶는다. 때로는 너무 많은 소통이 필요하지 않고, 기업 문화와 목표로 노력하여 적은 노력으로 더 많은 효과를 거둘 수 있다.

이것들은 나의 개인적인 관점들 중 일부이며, 몇 가지 자료를 참고했다.

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직원들에게 동기를 부여하는 8 가지 제안

첫째, 직원들이 항상 자신의 책임을 인식하게하십시오.

일반적으로 영업 사원은 처음 입사할 때 자신의 책임을 가장 잘 알고 있다. 영업 관리자도 구체적인 업무 내용을 명확하게 알려준다. 여기서 두 가지를 언급하고 싶습니다.

첫째, 영업 사원은 종종 일정 기간 일한 후 자신의 습관적인 근무 상태를 시작한다. 그들은 자신의 업무 내용을 잘 모르거나, 그들이 중요하지 않다고 생각하는 일을 소홀히 할 수도 있다. 이로 인해 업무 결과가 기대에 미치지 못했다. 하지만 나쁜 업무 결과는 영업 사원에게 부정적인 피드백을 주기 때문에 적극성이 떨어질 수 있다. 영업 관리자는 영업 담당자에게 자신의 업무 내용과 책임을 항상 명확히 하여 그들이 습관이 아니라 올바른 방식으로 일을 할 수 있도록 해야 합니다. 그들이' 옳은 일을 하는 것-올바른 결과를 얻는 것-긍정적인 피드백을 받는 것-옳은 일을 더 기꺼이 하는 것' 의 선순환에 들어갈 수 있도록 도와주면 직원들의 적극성도 그에 따라 높아질 것이다.

둘째, 업무 내용과 업무 책임은 사실 다르다. 대부분의 영업 관리자는 직무가 아닌 부하 직원에게 자신의 업무 내용을 명확히 하는 것을 좋아한다. 한 직원이 업무 내용만 알고 있을 때, 자신이 수행자일 뿐 성취감은 없다고 생각한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언) 소통과 인센티브를 통해 그들은 자신의 업무 책임을 위해 노력할 수 있으며, 그런 다음 자신의 업무의 가치를 인식하고 일의 가치로부터 인센티브를 얻을 수 있다. (존 F. 케네디, 일명언)

둘째, 가능한 경우 부하 직원에게 서면 업무 보고서를 작성하라고 한다.

쓴 것은 영업 팀이 싫어하는 것으로, 영업 관리자 본인을 포함한다. 실제로, 그의 일에 대한 서면 보고서를 작성하면 부하 직원이 자신의 작업 상태를 명확히하고 문제를 강조하며 자신의 개선 방향을 찾을 수 있습니다. 게다가 영업 관리자의 추진까지 합치면, 일은 더욱 쉽게 전개될 수 있다. 또한 모든 사람이 자신의 업무 보고서를 쓸 때도 자신의 가치를 이해할 때이다.

셋째, 부하들을 몇 가지 중요한 토론에 참여시킨다.

이런 방법은 그들에게 동기를 부여하여, 네가 그들의 생각에 신경을 쓴다는 것을 나타낼 수 있다. 물론, 그들은 이 시기에 좋은 생각을 할 수 있을 것이다. 일부 영업 관리자는 독립적입니다. 그들은 명령을 내리는 것을 좋아하고, 부하들이 더 많은 의견을 발표하는 것을 원하지 않는다. 돌발 사건을 처리할 때 이런 방법은 나무랄 데가 없다. 일부 지역 판매 전략 수립 및 정책 시행에서 부하 직원을 동원하여 토론에 참여하면 존중을 받고 자신의 가치를 확인할 수 있습니다. 제멋대로 행동하는 지도자는 종종 자신의 친척을 배신하지만, 사랑하는 사람을 배신하기 전에는 추종자들이 우울하고 부정적인 시기였다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 가족명언) 따라서 직원들의 적극성이 높지 않을 때, 상급자와의 소통에는 분명 약간의 장애가 있을 것이다. 토론을 통해 장애를 없애고 직원들의 적극성을 높이는 것은 윈윈의 방법이다.

부하와 소통할 때, 단지 그들에게 어떻게 하는지 알려주는 것이 아니라, 당신의 설득으로 그들이 해야 할 일을 하도록 하는 것이다. (존 F. 케네디, 공부명언) 이를 위해서는 그들이 이렇게 하면 얻을 수 있는 좋은 점을 지적해야 한다.

자기 보호는 자연의 첫 번째 법칙이다. 직원들이 출근하면 당연히 원하는 것은 무엇이든지 있다. 이러한 것들은 물질적인 보답일 수도 있고, 능력의 향상, 가치의 구현, 발전의 공간일 수도 있다. 어떤 사람이 자신이 싫어하는 일을 하라는 요청을 받을 때, 종종 흥미를 잃고 주관적인 능동성을 동원할 수 없다. 왜 아이들이 놀이를 할 때 이렇게 적극적으로 몰입하는 이유는 그들이 즐거움을 얻고 그로부터 이익을 얻기 때문이다.

5. 부하 직원의 업무를 정기적으로 공식 또는 비공식적으로 평가합니다.

상급자의 시기적절한 평가는 학생 시험 성적이 직원들에게 주는 피드백과 같다. 인정, 표창, 각성, 비판 등 부하 직원을 효과적으로 격려할 수 있다. 모든 여성 성 노동자들로 구성된 유명 직판 회사인 메리 케이는 월급이 없지만, 끊임없는 내부 심사 회의를 자랑스럽게 여기며 빨간색과 분홍색 외투를 입기 위해 열정적으로 분투한다. 이것이 바로 직장에서 피드백의 중요성이다.

6. 당신의 의견을 제시하기 전에, 그들에게 자신을 어떻게 평가하는지 물어보십시오.

너 자신에 대한 평가는 가치에 대한 해명이다. 직원들은 종종 자신의 가치관을 명확히 하는 과정에서 경고나 격려를 받을 수 있다. 우리는 합격한 학생이 교사 교육의 결과라는 것을 알고 있지만, 우수한 학생은 주로 성적에 대한 자신의 열망으로 인한 것이다. 성취 동기는 한 사람이 끊임없이 전진하는 연료이며, 매번 자기 평가가 다시 분발하는 과정이다.

일곱째, 미래의 비전을 계획하십시오.

미래는 어디입니까? 모두가 항상 생각하고 있는 문제이다. 마윈 (WHO) 는 자신의 집에서 직원들과 함께 버티며 각종 어려움에 적극적으로 대처할 수 있다. 이는 마윈 () 이 그들을 위해 미래의 비전을 계획했기 때문이다. 사람은 자신의 비전을 위해 분투할 때, 현재의 각종 불쾌와 역경을 견딜 수 있고, 시종 긍정적인 발전을 유지할 수 있다.

여덟째, 모든 부하들에게 일이 사장이라는 것을 이해하게 하다.

노력만이 네가 원하는 모든 것을 가져다 줄 수 있다.

직원들의 적극성을 동원하여 결국 직원들에게 진취심을 갖게 하는 것이 관리자가 해야 할 일이다.