성과 관리 정류 프로그램을 작성하는 방법

남해시 모 회사는 문구 생산 경영에 종사하는 노동 집약적인 기업이다. 회사는 홍콩의 모 무역회사를 수출대리로 하여 주문식 생산을 실시한다. 연간 생산액은 약 6000 만 원이며, 그 중 95% 이상이 미국 영국 중동 등 20 여 개국에 판매된다. 현재 생산노동자 1000 여 명, 기능부 관리자 102 명. 최근 몇 년 동안 세계 경제 성장 둔화, 시장 수요 감소, 경쟁 심화, 주문 가격 하락, 각종 수요 증가로 인해. 시장 위험을 줄이기 위해 대리인은 원래의 일회성 대량 주문 패턴을 소량 배치, 다중 배치, 임의 주문 모드로 변경했습니다. 다종, 소량 배치, 주문 수량 불확실성, 불균형, 납품 시간이 촉박하여 회사는 생산 경영에서 많은 새로운 어려움과 문제에 직면해 있다. 운영 비용이 상승하고 이익이 감소하고 있다. 경영진의 소득 수준은 몇 년 동안 향상되지 않았고, 관리제도가 건전하지 않았기 때문에 일부 직원들은 운영 과정에서 존재하는 낭비, 품질, 기술 문제에 무관심한 등 불만과 부정적인 태도를 가지고 있다. 일부 문제는 반복되어 해결할 수 없고, 납품 연기, 품질 재작업 또는 반품 현상이 빈번하게 발생한다. 기업 고위 지도자들은 현상 유지가 가능한 한 빨리 바뀌어야 한다는 것을 깨달았다. 그렇지 않으면 회사의 생존과 발전에 영향을 미칠 것이다.

10 여 년 동안 회사는 줄곧 가족식 관리 모델을 따르고 있다. 현재 많은 중층 간부들은 모두 회사를 따르는 10 여 년의' 영웅' 이다. 일상적인 업무 운영 과정에서 각 기능 부서의 인원은 주로 자신의 경험과 감정에 따라 처리되며, 주관 관리자는 크고 작은 일에 대해 결정을 내리는 데 익숙하다. 회사의 규모가 커짐에 따라 회사의 각 업무의 업무량과 복잡성이 계속 증가하고 있으며, 경영 과정에서 발생하는 문제도 갈수록 많아지고 있다. 그러나 회사 경영진의 자질, 관리 이념, 관리 모델, 관리 방법이 동시에 발전하고 향상되지 않아 관리 효율성 저하, 제품 품질 불안정, 생산 주기가 길어지고 비용이 많이 들고 납품 지연, 고객 불만이 잦아 회사의 진일보한 발전을 심각하게 제약하고 있다.

1. 직원들이 책임감이 부족하다

회사의 효과적인 평가, 모니터링 및 인센티브 메커니즘 부족으로 인해 각 부서 직원들은 협력 협력 정신이 부족하고, 본위 사상이 심각하며, 작업 흐름이 조각화되었습니다.

직원은 적절한 교육이 부족합니다.

수년 동안 회사는 직원 훈련의 중요성에 대한 인식이 부족했다. 새로 입사한 기능 관리자는 업무 규범을 지도할 수 없고, 그에 상응하는 교육 절차도 없어 새로 입사한 직원들이 회사의 업무에 적응하기가 어렵다. 이 회사에는 효과적인 교육 시스템의 원래 관리자도 없다.

업무 성과와 임금 소득 사이에는 연관성이 없습니다.

오랫동안 회사 사장의 보수는 주로 기본급과 초과근무 임금으로 구성되었다. 임금 소득 수준은 업무 성과와 품질, 부서의 업무 효과, 회사의 운영 효율성과 관련이 없기 때문에 대부분의 직원들은 회사의 전반적인 효율성에 관심이 없다.

효과적인 직원 인센티브 메커니즘 부족

회사 관리자는 주로 정서적 수단을 통해 직원을 관리하며, 직원 업무에 대한 평가는 주로 지도자의 주관적 감정에 기반을 두고 있다.

효과적인 직무 책임 부족

수년 동안 회사의 운영은 주로 습관과 경험에 의해 보장되었다. 각 부서, 인원의 직책이 불분명하고, 많은 직책이 불분명하며, 업무 규범이 부족하다.

직원 이직률이 낮다

여러 해 동안 회사는 직원들에게 비교적 느슨한 관리를 실시했다. 일반적으로, 자발적으로 직원을 해고하지 않는다. 큰 실수만 하지 않으면 회사에서 잘 지낼 수 있다. 회사는 직원 채용, 심사, 해고에 효과적인 메커니즘이 부족하여 가짜 졸업장을 가진 사람들이 회사에 잠입하게 되었다. 이런 상황은 직원들의 자질과 수준이 향상되지 않고, 직원들의 업무 스트레스와 경쟁 압력이 부족해 태만, 비효율, 능력, 자질의 좋지 않은 풍조를 형성하고 있다. 채용과 훈련 업무가 미흡하기 때문에, 때때로 중요한 일자리가 있는 직원들이 사직으로 회사를 위협하여 개인의 요구를 충족시키기도 한다.

Dell 은 이러한 회사 문제를 해결하기 위해 회사 기능 부서의 인력에 대한 심층적인 인터뷰와 조사를 실시했습니다. 분석 결과에 따르면 현재 존재하는 문제는 주로 관리자의 자질, 직무 책임 및 직원 인센티브 메커니즘에 있다. 이를 위해, 우리는 회사의 성과 관리를 실시하는 것에 대해 몇 가지 건의를 했다. 목표는 성과 관리를 통해 관리자의 자질을 향상시키고, 직원들의 적극성과 적극성을 높이고, 비용을 절감하고, 효율성을 높이고, 경쟁력을 강화하는 것이다.

1. 성과 관리 및 성과 임금

성과 관리를 효과적으로 이행하고 성과 목표를 최적화하기 위해서는 성과 임금제도의 시행에 협조해야 하며, 성과 평가는 사원 임금과 연계되어야 한다. 이를 위해 우리는 성과 평가와 성과 임금을 성과 관리의 중점으로 삼았다.

2. 성과 지표 분류

성과 지표를 결정하는 데는 명확한 목표와 지도 역할이 있어야 한다. 평가 대상 부서와 인원의 업무 내용과 영향에 따라 적절한 평가 지표를 설정해야 한다. 성과 지표는 심사 방법에 따라 정량 지표와 정성 지표로 나뉜다. 정량화 지표는 지정된 부서에서 집계하고 제공하여 지표의 적시성과 정확성을 요구한다. 정성 지표는 심사 대상의 주관 지도자와 관련 부서에서 정기적으로 심사 점수를 매겨 공평하고 공정하며 합리적이어야 한다. 성과 지표는 회사 지표, 부서 지표 및 개인 지표로 구분됩니다. 회사 지표는 생산액, 비용, 납품 지연 등 모든 기능 부서에서 검토해야 하는 공공 지표입니다. 공공지표를 설정하는 목적은 개인과 부서의 이익을 조율하고, 부서와 인원이 긴밀하게 협력하고, 회사의 전반적인 이익을 유지하도록 장려하는 것이다. 부서 평가 지표는 각 기능 부서의 특성에 따라 설정되는 특수한 지표로, 이러한 지표의 보완은 부서 전체 직원의 공동 노력에 달려 있다. 개인 지표는 주로 개인의 노력의 정도에 따라 공공 지표와 부문 지표를 높이는 데 있어 개인이 적극적으로 본직 업무를 잘하도록 독려하는 것이다.

3. 성과 지표 설정 및 평가

성과 평가가 적절한 인센티브를 발휘할 수 있도록 각 부서의 업무 내용과 특성에 따라 해당 성과 지표, 평가 방법 및 지표별 보상 민감도를 결정해야 합니다. 성과 평가는 두 단계로 완료됩니다. 즉, 회사 평가 부서와 부서에서 직원을 평가하고, 각각 2 단계 평가 결과를 산출하며, 이에 따라 직원 성과 임금을 계산합니다.

3. 1 양적 성과 지표 설정

수량화 지표를 설정하는 원칙은 정확하고 조작할 수 있어야 한다는 것이다. 생산액 증가율, 평균 지연 납품 (일수), 제품 평균 불합격률, 제품 평균 사용량 (만원), 단위 제품 생산주기 (생산액), 변경원가율, 평균 재고 자재 사용량, 구매 및 가공품 평균 불합격률과 같은 몇 가지 양적 성과 지표가 있습니다.

위의 척도 계산에 필요한 데이터와 척도 값 자체의 계산은 회사의 컴퓨터 관리 시스템에 의해 수행됩니다. 일부 정성 지표의 평가는 정기적으로 관계자를 조직하여 해당 양식을 작성해야 하며, 성과 평가는 한 달에 한 번 실시되고, 성과 임금에 해당하며, 성과 평가 결과에 따라 성과 임금을 계산해야 한다.

3.2 양적 성과 지표 평가 기준

심사 대상의 성과값을 측정하기 위해, 상술한 지표에 상응하는 기준값을 설정해야 한다. 성능 값과 기준 값의 비교 결과를 기준으로 적절한 증감 폭을 결정합니다. 성과 평가의 초기 단계에서는 최근 몇 년 동안의 실제 월 수에 대한 통계 평균을 참조하여 지표의 기준 값을 약간 높은 값으로 설정할 수 있습니다. 기준치를 심사 기준으로 하여 심사 방법을 효과적으로 간소화하였다. 예를 들어, 개별 부서는 성과 평가 지표를 개발하는 과정에서 해당 부서 이외의 원인과 책임이 평가 지표에 미치는 영향을 어떻게 처리해야 하는지에 대한 질문을 제기합니다. 벤치 마크 지수 값을 결정할 때 이러한 요소가 포함되어 있고 운영 환경 및 조건이 크게 변경되지 않는 한 위의 문제는 무시할 수 있습니다. 각 성과 표시기의 중요도가 다르기 때문에 성과 평가 목표에 따라 각 성과 표시기의 가중치를 서로 다른 부서 및 개인에 대해 설정해야 합니다.

성과 평가 소프트 지표 설정 및 평가

소프트 지표는 업무 태도, 업무 능력, 업무 개선을 형식으로 한 지표이다. 이것은 파악하기가 어렵고 조작하기 어려운 심사 지표로, 잘 파악하지 못하면 형식에 쉽게 흐를 수 있다. 따라서 지표는 가능한 합리적이고, 조작이 가능하며, 평가 방법은 과학적이고, 간단하고, 조작하기 쉬우며, 평가 과정은 가능한 엄숙하고, 공정하고, 공정하며, 평가대상자에 대한 개인적 편견과 호악을 가질 수 없다. 한편, 평가 채점 과정은 공개해야 하며, 각 지표의 점수는 근거와 설명이 있어야 한다. 심사 대상이 심사 과정과 결과에 문제가 있다고 판단한다면 상급 지도자에게 상소할 수 있도록 허락해 주십시오.

5. 성과 평가 실시

새로운 성과 평가 방안은 여러 차례의 협상과 수정을 거쳐 최종적으로 확정되었다. 이 방안은 회사 고위층과 모든 임원들의 보편적인 인정을 받았다. 프로그램의 원활한 이행을 보장하기 위해 회사 이사회의 지원을 받아 관련 인력에 대한 성과 평가 특집 교육을 실시하고 월별 성과 평가 데이터 수집, 통계 분석, 성과 임금 회계 및 불만 처리를 담당하는 회사 성과 평가 리더십 팀을 구성했습니다. 현재, 새로운 성과 평가 방안은 이미 회사에서 전면적으로 시행되었으며, 현저한 성과를 거두었다. 회사의 각 기능 부서 직원들의 업무 능동성, 적극성, 생산 협력성이 눈에 띄게 높아지고, 생산 원가가 현저히 떨어지고, 업무 효율이 크게 높아지고, 납품 지연 문제가 개선되었다. 개별 지표와 평가 방법은 구현 과정에서 조정이 필요하지만 성과 관리는 뚜렷한 인센티브를 발휘했다.