기회는 준비된 사람에게만 남겨진 것이 아닌가?

복권을 사서 하룻밤 사이에 벼락부자가 된 사람을 배제해도 완전히 배제할 수는 없다. 어떤 사람들은 사지 않으면 이길 수 없다. 허허, 농담이다.

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기업 성장 과정에서 회사의 경제 전략 체계 하에서 무엇이 가장 중요합니까? 나는 인센티브 심사 제도라고 생각한다. 오늘날의 사회경제 여건에서 회사의 완벽한 제도와 완벽한 인력은 회사가 미래의 전략에서 시장 지도자가 될 수 있다는 것을 의미하지 않는다. 현재 기업의 운영은 하나의 금못으로 세계를 정복할 수 있는 것이 아니라 전체 실력과 생산 공급 판매 사람 돈 물구대 사슬의 결합으로 이뤄지고 있다. 어떻게 하면 기업의 6 대 요소가 좋은 역할을 하고 36 가지의 변화를 만들 수 있을까? 이를 위해서는 통합과 관리를 위해 몇 가지 인센티브와 평가 체계를 사용해야 한다. 각 가정에는 자체 법률과 규정이 있으며 방원 제정을 위한 제도가 없다. 인센티브제도는 영원히 기업 발전의 정위가 되고, 심사제도는 영원히 기업의 작풍이다.

첫 번째 부분은 회사의 인센티브와 심사 체계를 효과적으로 확립하는 것이다.

첫째, 인센티브 시스템은 징계 인센티브입니다.

한 기업에서 규율은 직원의 벤치마킹, 기업의 판관이다. 규율을 제정할 때, 기업의 풍격에 부합하고, 실행 가능한 규율을 제정하고, 열심히 집행해야 한다. 회장은 의사결정자이고, 매니저는 집행자이며, 직원은 영향력 있는 사람이다. 고위층이 서명했는데 수행자가 잘 집행되지 않는다면 직원들이 영향을 미치지 않는 것도 자연스러운 일인데 어떻게 역할을 할 수 있을까요? 그건 안 돼요. 왜 반드시 규칙과 제도를 제정해야 합니까? 직원 수첩은 기업에서 가장 흔히 볼 수 있는 책이지만, 많은 곳에서 여전히 논의할 가치가 있다. 얼마나 많은 내용이 정말로 직원들의 마음에서 나온 것이고, 직원들과 토론하여 제정한 것이고, 직원들이 하고자 하는 것은 무엇입니까? 당신의 시스템은 고무적입니까? 오히려 반대의 효과를 낼 수 있다. 직원들의 눈에는 사장이 황제이자 하늘의 총아이다. 직원들은 사장과 소통하기를 원하지 않아 고위층이 그들보다 우월하다. 그들은 직원 자체와 친화력이 없고, 단지 말을 전하며 사장에게 알리고 싶지 않다. 혼자 싸우는 사장이 지쳐서, 너의 징계 인센티브도 직원에게 영향을 주지 않을 것이다. 직원들은 여전히 신고할 것이다, 내가 하지 않는 것은 큰일이다, 법은 대중을 책임지지 않는다.

따라서 징계 인센티브는 세 가지 측면에 부합해야 합니다.

1, 기업의 실정에 맞게 너무 과대평가하지 마세요.

이것들은 반드시 직원의 자질에 부합해야 한다. 품질이 향상되지 않으면, 아무리 완벽한 학과 인센티브도 공론이고, 허공이며, 하고 하지 않는 것이다.

기업은 규율이 규율과 같지 않다고 말한다.

지금 회의가 많고, 많은 고위층이 회의에서 규율을 논의했지만, 회의 후에 집행하지 않았다. 그것을하는 것을 의미한다고 말하기는 어렵습니다. 그렇게하면 성공을 의미합니까?

기업의 징계 인센티브는 인간화에 부합한다.

기업의 주인 정신을 제창하다. 주인이 무슨 뜻이에요? 직원은 기업의 가장 큰 재산이다. 직원이 없으면 기업은 어떻게 살아요? 따라서 직원들은 기업의 재산이다. 규율을 할 때는 반드시 인간성을 유지해야지, 혼자 고집을 부리지 마라.

기업의 규율은 민주화를 장려한다.

기왕 규율이니 준수해야 하지만, 일부 규율은 운영 과정에서 그다지 적합하지 않다. 직원들이 감독하고 시정하도록 해야 한다.

기업의 규율은 고위 경영진이 솔선수범하도록 장려한다.

만약 한 기업의 고위층이 규율이 간부가 아니라 직원에 관한 것이라고 생각한다면, 우리와 무관하다면, 당신은 영원히 기업의 규범화된 관리를 세울 수 없을 것이다.

둘째, 인센티브 제도는 행동 인센티브이다.

인센티브 체계에서 행동 인센티브는 사장의 행동력과 리더십 브랜드 능력을 충분히 보여줄 수 있는 가장 강력한 것이다. 행동 인센티브가 있는 회사와 사장은 모두 자신의 행동으로 직원들에게 영향을 미치고 있다. 그들은 직원들에게 우리 회사가 최고라고 말하고 있다. 너는 내가 일할 때 많이 긴장을 푸는 것을 봐라. 그는 자신의 행동으로 직원들에게 정보를 전달하여 직원들에게 기업의 전망을 보여 주고 있다.

1. 행동 동기는 언어 동기입니다.

이것은 외국 기업에서 매우 흔하다. 사장과 고위 관리자 모두 강의해야 한다. 그들은 자신의 언어로 모든 직원에게 자신의 생각을 전달하고, 선동적이고 전문적인 언어로 직원들을 격려하고 자신감을 키우고 있다.

행동 동기는 행동 동기입니다.

사장과 고위층은 직원들의 사기와 책임감을 자극하고, 주먹을 쥐고, 직원들에게 당신이 최고라고 말하고, 팔을 휘두르며 직원들에게 우리가 반드시 잘해야 한다고 말하는 등 기업을 위한 인센티브를 설계할 수 있다. 구호를 외치고, 직원들을 조직하여 체조를 하고, 에어로빅을 하는 등 일부 기업 행동을 설계하다.

셋째, 인센티브 시스템은 위기 인센티브입니다.

기업도 수명 주기가 있다. 기업의 직원들은 성장하는 과정에서 회사가 괜찮고 회사와 함께 부자가 될 수 있다고 생각하지만 회사와 갈등을 빚어서는 안 된다. 기업이 위기에 처했을 때 생사를 만났을 때, 기업은 어떻게 순조롭게 전환합니까?

기업이 클수록 위기감이 커진다. 기업으로서 돌이킬 길이 없기 때문에 많은 기업들이 이를 무시하고 기업의 성장만 고려하고 기업의 위기는 고려하지 않는다. 기업이 돈이 있을 때 직원들에게 많은 복지를 줄 수 있지만, 기업이 좋지 않을 때 임금을 공제하기 시작한다면, 기업은 방비를 잘 하지 않고 어떻게 무패의 땅에 설 수 있을까? 기업 위기 시스템의 수립은 기업이 곤경에서 살아남을 수 있도록 보장하는 기본 수단이다.

1. 위기 기금 시스템 구축

기업이 번영할 때 일부 자금은 기업의 위기기금으로, 기업의 예비물자로서 기업이 위기를 막을 수 있도록 한다.

2. 중급 간부 세뇌 제도

중급 간부는 위기 때 가장 쉽게 흔들리는 부분이다. 우리는 반드시 기업의 문화와 이념을 그들의 머리 속에 주입해야 한다. 기업은 그들의 사업의 공간이다. 동시에, 기업은 밝은 미래를 가지고 있으며, 많은 일자리가 그들을 기다리고 있으며, 미래의 지도자들도 그들로부터 오는 것이며, 그들이 기업을 위해 생사를 함께 할 수 있도록, 기업을 죽음으로부터 보호할 수 있도록 해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)

직원 사기 인센티브

직원들의 사기를 북돋우고, 모두가 단결하게 하고, * * * 함께 난관을 극복하고, * * * 함께 기업을 돕는다. 기업은 그들의 집이다. 그들은 기업에 대한 감정이 있어서 기업과 함께 성장하기를 원한다.

4. 차단 정보 시스템

기업에 위기가 닥쳤을 때, 너는 반드시 소식을 누설해서는 안 된다. 그러면 너의 경쟁자는 네가 어떻게 되었는지 알 수 없다. 당신은 엄격한 비밀 유지 제도를 보장해야 합니다. 그래서 많은 고객들이 기업과 계속 연락할 수 있을 것입니다. 그들은 재기하고 비축할 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 그리고 일단 경쟁자가 알게 되면, 그들은 당신의 고객에게 알리고, 기업에게는 더욱 어려워진다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 경쟁자, 경쟁자, 경쟁자, 경쟁자, 경쟁자, 경쟁자)

넷째, 인센티브 시스템은 적시에 인센티브입니다.

이것이 바로 우리가 흔히 말하는 물질적 보상과 정신적 보상이다.

1. 물질적 장려는 반드시 이행되어야 하고, 기업은 반드시 자신의 공신력을 가져야 국내외에서 모두 좋은 영향을 미칠 수 있다.

정신적 보상은 항상 있어야합니다. 만약 그 직원이 잘 한다면, 너의 칭찬을 아끼지 말아라.

두 번째 부분, 인센티브를 효과적으로 실시하는 관건은' 삼위일체' 다

인센티브는 고용 예술의 중요한 부분이자 지도자의 주요 기능이다. 인센티브란 지도자가 사람의 행동 법칙을 따르고, 인센티브 이론에 따라 물질과 정신을 결합하는 수단을 운용하고, 각종 효과적인 방법을 채택하여 부하들의 적극성, 주동성, 창조성을 극대화하여 조직의 목표 실현을 보장하는 것이다. 많은 인센티브 이론에서 미국 심리학자 매슬로우가 1943 에서 제기한 수요 수준 이론은 직원들의 업무 열정을 자극하고 기업 경제의 빠른 지속적 발전을 촉진하는 데 중요한 역할을 한다.

Maslow 의 수요 수준 이론은 세 가지 측면을 포함합니다. 첫째, 그는 상호 의존성에 따라 인간의 다양한 수요를 생리적 요구, 안전 요구, 사회적 요구, 존중 요구, 자기 실현 수요의 다섯 가지 수준으로 요약해 인간의 수요 체계를 구성했다. 둘째, 매슬로우는 인간의 수요 구조가 계층적일 뿐만 아니라 진보적, 주도성, 차이, 예외성도 있다고 생각한다. 마지막으로, 그는 자아, 타인, 자연을 이해하는 능력, 좋은 인간관계를 맺을 수 있는 능력, 강한 현실감, 현실과 조화로운 관계를 맺을 수 있는 능력, 끊임없이 새로운 삶을 감상할 수 있는 능력, 독립자주성, 문화와 환경에 얽매이지 않는 능력, 창조적 능력, 민주적 인격 구조를 가진 능력, 그리고 놀라운 능력을 포함한 자아실현자의 특징을 제시했다.

우리 모두 알고 있듯이, 인간의 본성 중 하나는 자신의 요구를 만족시키려는 욕망이다. 수요가 일단 명확한 목표를 갖게 되면, 즉각 동력으로 전환되어 사람들이 행동하도록 동기를 부여한다. 따라서 수요는 인간의 행동의 원천이며, 인간의 적극성의 기초이자 동력이며, 동기의 기초이다. 그렇다면 인센티브를 실시할 때 매슬로우의 수요 계층 이론을 어떻게 효과적으로 활용할 수 있을까? 이것이 바로 사람마다 다른 견해를 가지고 있는 것이다. 필자는 이 이론을 운용하는 관건은' 위치, 위치, 위치' 와' 삼위일체' 를 잘하는 것이라고 생각한다. 그렇지 않으면, 이 이론은 아무리 좋다. 즉, 즉, 사용하기 시작하면, 방법이 제자리에 있지 않고, 효과도 효과를 보기 어렵다.

첫째, 위치 변경:

직원이나 부하 직원의 입장에서 자신을 직원의 업무 동기와 노동의 고달픈 가운데, 그의 입장에서 개인의 노동이나 땀과 기업 발전에 얼마나 큰 역할을 하는지 고려하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 일명언) 그의 입장에서 생각하다: "나는 기업을 위해 이런 성적을 냈는데, 기업이나 상급자는 나에게 어떤 상응하는 상을 주어야 하는가?" 특정 직위의 직원들이 한 가지 일에서 성적을 냈고, 그의 동기가 그의 행동을 결정하였다. 그의 행동 목표는 그의 직무를 수행하는 것 외에 또 다른 숨겨진 욕망이 있어야 한다. 예를 들어, 그는 일정 기간 동안 자신의 임무를 완수하여 직무 승진이나 물질적 보상을 얻거나, 기업 전체의 직원들에게 자신의 능력을 증명하거나, 여자친구를 찾거나, 사랑의 결혼을 쌓고 싶어 할 수도 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 남녀명언)

둘째, 포지셔닝:

공감을 통해 직원 및 주변인과의 의사 소통 (특정 직원과의 의사 소통 외에도 주변 직원과의 의사 소통에주의를 기울이고 주변 직원이나 친구와의 의사 소통을 통해 자신의 목소리를 더 포괄적으로 이해함), 직장과 생활에서의 행동 관찰 (일할 때의 정신 상태와 업무 품질, 여가 시간의 주의력 관찰, 취미 관찰); 직원마다 요구 사항이 다르고, 특정 직원은 시기와 환경에 따라 요구 사항이 다릅니다. 이러한 요구는 주로 자신의 의지변화, 자신의 근무생활 환경 변화, 사회패션 변화 또는 지도, 가족 (부모의 원생가정과 건립할 작은 가정) 직접 또는 간접 수요 등의 요인에 의해 영향을 받는다. 직원의 요구에 영향을 미치는 요인이 많고 독립적으로 변할 수 있고, 교차 영향이 있을 수 있으며, 현대사회에서는 한 단계의 직원 내용이 점점 줄어들고, 종합적인 내용이 많아지고 있기 때문이다. 때때로 기업들은 그의 불합리한 수요를 피하거나 그의 요구를 더 높은 수준으로 유도해야 하기 때문에 포지셔닝은 동적이어야 하며, 다양한 요소들을 종합한 포지셔닝 (적당히 앞서서 추후 지연을 피하기 위함) 이다.

셋째, 위치:

직원의 직무 헌신 정신에 따라 적절한 보상 금액, 내용, 방식을 확정하고 적시에 시행하는 것을 말한다. 한편으로는 직원들에게 진정으로 동기를 부여해야 한다. 즉, 기업 비용을 종합적으로 고려하거나 적극성에 긍정적인 영향을 미치는 기초 위에서 관련 직원에게 상을 주는 것이다. 한편, 기업들이 주는 인센티브가 있는 경우가 많은데, 직원들의 초기 수요 판단이 본 기업에서 높은 수준에 있거나 직원의 상급자 판단이 정확하지 않아 인센티브가 미흡할 수 있기 때문일 수 있다. 이럴 때는 동기부여가 있으면 일을 끝내는 방법을 피하기 위해 보완해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 템페스트, 희망명언) 이곳의 장소는 상대적이며 구체적인 직원, 관련 직원, 기업 비용 등에 대해 종합적이다. 정책의 집행과 해석이 마련되어 있다. 특히 직원들이 불합리한 수요가 있을 때는 반드시 제자리에 있어야 한다. 보상만 받는 것이 아니라 반드시 제자리에 있어야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 정책명언)

세 번째 부분은 인센티브를 효과적으로 실시하는 수단, 방법, 기교이다.

첫째, 효과적인 인센티브의 수단

1, 목표 동기: 분투를 통해 달성할 수 있는 성과와 결과. 목표는 계층, 크고, 작고, 멀고, 가깝다.

2. 물질적 인센티브: 개인의 이익 요구를 충족함으로써 사람의 적극성과 창조성을 자극한다.

3. 임무 인센티브: 개인이 자신의 재능에 적합한 중책을 짊어지게 하고, 사회는 개인에게 실현과 발전의 기회를 제공하고, 개인의 헌신정신을 자극하고, 개인의 헌신정신과 성취감을 만족시킨다.

4. 명예인센티브: 사람들은 사회나 집단의 존경을 받기를 원한다. 사회나 집단에 탁월한 공헌을 하는 사람들에게 영예를 주는 것은 영예 수상자들이 자주 자신을 고무시킬 수 있을 뿐만 아니라 다른 사람에게 본보기와 목표를 세울 수 있게 해준다. (존 F. 케네디, 명예명언)

5. 신뢰 인센티브: 동료 간, 특히 상하 간의 상호 신뢰는 거대한 정신력으로, 사람을 강대한 전투군으로 만들 뿐만 아니라 모든 사람의 적극성과 주동성을 자극할 수 있다.

인센티브 강화: 긍정적 인 강화: 긍정적 인 행동. 마이너스 강화: 불량행위에 부정과 처벌을 가하여 약화시키고 가라앉는다. 비판, 처벌 및 벌금은 부정적인 강화입니다. 사람을 강화하고 동기를 부여하는 행동을 할 때, 첫째, 긍정적 강화와 부정적 강화의 결합을 견지하고, 긍정적 강화를 위주로 한다. 둘째, 정신 강화와 물질 강화의 결합을 견지하고, 정신 강화를 위주로 해야 한다.

7. 데이터 인센티브: 뚜렷한 데이터는 또렷한 인상을 주며 강렬한 감정을 불러일으킨다. 데이터 인센티브는 사람의 행동 결과를 디지털 대비로 반영하는 것으로, 습관적으로' 벽의 숫자' 라고 불리며 진보를 장려하고 뒤처지도록 채찍질한다.

8. 정서적 동기: 감정은 사람의 행동에 영향을 미치는 가장 직접적인 요소 중 하나이다. 좋은 감정적 관계를 구축함으로써 모든 직원의 사기를 북돋워 업무 효율을 높이는 목적을 달성할 수 있다.

둘째, 효과적인 인센티브 방법

1, 경제적 인센티브법

동기 부여 포인트: 첫째, 성적이 뛰어난 사람에게만 상을 준다. 이들의 참여를 보면 낙후자의 게으름을 조장할 뿐만 아니라 선진자의 동력을 해치고 인센티브를 잃는다.

둘째, 중상 중벌. 많은 어려움을 극복하고 성공을 거둔 사람에게는' 상산' 이다. 직무 태만으로 큰 손해를 입은 사람은 개울처럼 처벌해야 한다.

셋째, 보수는 더러움, 피로, 고생, 어려운 일로 기울어진다. 노동은 여전히 사람들이 생계를 유지하는 수단이기 때문이다. 봄의 보수 수준을 더러움, 피로, 고생, 어려운 일자리로 기울여야 노동의 가치를 반영할 수 있다.

2. 임무 인센티브법

단조롭고 무미건조한 일이나 훈련과 개인의 흥미를 결합하여 부하들이 자신의 이익을 보호하는 관점에서 하고 싶지 않은 일을 할 수 있도록 한다.

징계 인센티브 방법

ZTT 회사 본부의 직원들은 생명이 없어 해외 업무 부서를 담당하는 사람들이 배불리 먹고 할 일이 없다. 제니는 엄격한 규율로 시작하기로 결정했다. 모든 지사 책임자가 참석한 업무회의에서 그는 세 가지 새로운 업무 규율을 발표했고, 누구나 반드시 준수해야 한다. 그렇지 않으면 엄중한 처벌을 받을 것이다. 이 세 과목은 1 입니다. 모든 지점은 예산, 영업 수익 및 지출을 빠짐없이 보고해야 합니다. 2. 각 지사는 정기적으로 본사에 업무 환경, 경쟁업체 및 시장 상황을 보고해야 합니다. 규율의 원활한 집행을 보장하기 위해 본사에서 파견한 감독관이 지점 책임자가 자격이 없거나 명령에 불복종한다는 사실을 알게 되면 교체할 권리가 있다고 발표했습니다. 이 기간 동안 해고된 사람은 누구나 연금을 받지 않는다. 이 일련의 조치가 시행된 후 ZTT 는 곧 정상 궤도에 편입되어 다른 관리 방법으로 보완되었으며, ZTT 는 국제무대에서 예전의 지위를 회복했다.

규율 인센티브법은 규율과 제도를 이용하여 집행자와 경영자의 행동을 규제하고 규범화하는 인센티브이다. 징계를 지키는 것은 당연한 것이지만 규율을 지키지 않는 것은 당연히 제재와 처벌을 받아야 하기 때문에 징벌에만 보상이 없다는 것을 나타내는 부정적인 인센티브의 방법이다. (존 F. 케네디, 징계명언)

4. 정치적 인센티브법

해방 전 민생선회사 총재 노주푸 () 는' 사회 봉사, 국민 촉진, 산업 발전, 국가 부강' 의' 민생정신' 을 모든 직원에게 주입하기 위해 매주 화요일, 3, 5 의 오전 8 시부터 9 시까지 직원들에게' 한 사람은 개인의 계산만 할 수 없다' 고 홍보했다. 그는 자신을 위해 계산할수록 자신을 돌볼 수 없다. 만약 네가 업무를 잘 해낸다면, 그것은 당연히 너의 모든 문제를 해결할 것이다. " 이에 따라' 회사의 문제는 직원에 의해 해결되고, 직원의 문제는 회사에 의해 해결된다' 는 구호를 제시했다. 노작부의 방법은 정치적 인센티브법이다.

5, 감정적 인 인센티브 방법

감정 인센티브법은 집단 내에 친밀하고 조화롭고 조화로운 분위기를 조성함으로써 직원들의 사기를 북돋우는 방법이다. 직원 결혼, 관리원과 간부가 선물이나 추모품을 가지고 위문하고, 직원 생일을 위해 전체 간부 직공 및 가족들이 참가하는 소풍을 한두 번 개최한다. 이런 방법은 인정이 약한 미국 사회에서 줄곧 유행하고 있다.

6. 배려 인센티브법

기업 지도자의 부하 직원에 대한 관심은 보잘것없는 관심이라도 진실한 관심에서 비롯되며, 부하 직원에 대한 무한한 인센티브이다.

관심인센티브법은 직원을 배려하고 아끼면서 직원들의 적극성과 창조성을 자극하는 인센티브로 정서적 인센티브의 내용이다. 배려 인센티브법은 관리학자들이' 사랑의 경제학' 이라고 부르는데, 이는 자본을 투입할 필요는 없지만 배려, 사랑 등 정서적 요인을 주입하면 산출된다.

7. 인센티브법 존중

파나소닉은 많은 직원들이 매일 업무 진행 방법에 관심을 기울이고 있으며, 이는 본사의 모든 생산 엔지니어와 계획자보다 더 효과적이며 직원들에게 적극적으로 문의하는 것으로 보고 있다. 그는 관광객을 데리고 공장을 참관하는 것을 좋아하며, 한 직원을 마음대로 가리키며 말했다. "이것은 나의 최고의 주관자 중 한 명이다." 피고를 자랑스럽게 합니다.

인센티브법 존중은 부하 직원의 의견과 요구를 존중하고, 유공자를 존중하며, 직원들이 조직에 대한 중요성을 느낄 수 있도록 하고, 직원들이 선진으로부터 배우도록 하는 인센티브입니다.

8, 행동 동기 부여 방법

기업 지도자의 어떤 방면에서의 의도적 행동으로 아랫사람을 격려하는 인센티브는 행동 인센티브법이다.

셋째, 효과적인 동기 부여 기술

1, 먼저 가르치고 나서 인센티브 기술을 사용한다

한 가지 일을 하기 전에 기초를 잘 다지고 다른 사람의 의견이나 동의를 얻어야 한다. 이 단어의 의미는 인센티브를 주기 전에 요구 사항과 규칙을 이해하도록 사람들을 계발하고 교육시켜야 한다는 것이다. 이렇게 하면 인센티브를 사용할 때 갑자기, 특히 처벌에 대해 느끼지 않게 된다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) (알버트 아인슈타인, 자기관리명언) 따라서, 가장 좋은 관리 방법은 처벌이 아니라 인센티브이다.

2. 공정한 인센티브 기술

해방 전, 보원통 백화점은 전적으로 시험 성적에 따라 승진과 출상을 결정했다. 심사 내용에는' 의지, 능력, 일, 행동' 이 포함되며 반년마다 한 번씩 심사한다. 평가의 근거는 팀장과 가게 규찰이 일기에' 인원' 란을 설치해 영업 사원의 네 가지 성과를 매일 기록하는 것이다. 이런 심사를 거쳐 직원들은 매월 0.5 위안의 월급에서 보원통' 9 급 36 급' 의 절정에 이를 때까지 단계적으로 올라갈 수 있다. 주임급 이상의 직원들은 이런 평가를 통해 점차 승진한다. 이런 방법은 능력이 강하고 일하는 사람은 누구나 보원통에서 밝은 앞날을 가질 수 있다는 인상을 준다. 시험 성적이 좋지 않은 사람은 결코 승진할 수 없을 것이며, 성적이 좋지 않은 사람은 해고당하거나 해고될 위험도 있다는 인상을 준다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이 때문에 보원통은 매년 흑자 총액의 3 1.5% 를 전체 직원에게 분배하도록 규정하고 있어 구체적인 분배는 그리 어렵지 않아 이의가 거의 없다.

인센티브 제도를 최대한 활용하면 기업 직원들의 적극성을 크게 동원하여 기업의 각 사업의 순조로운 진행을 보장할 수 있다. 인센티브 제도의 원활한 시행을 보장하기 위해서는 보원통처럼 솔직하고 공평하게 대하고, 사사롭지 않고, 이기적이지 않고, 이기적이지 않고, 이기적이지 않아야 한다.

현실적인 성과와 인센티브 기술에주의를 기울이십시오.

슬로와 메코크는 미국 국제농업기계회사의 설립자이자 세계 최초의 수확기의 발명자이다. 한번은 한 늙은 노동자가 근무제도를 위반하여 술을 마시며 소란을 피웠다. 회사 관리제도의 관련 규정에 따라 해고해야 하며, 메코크는 경영진에 대한 결정에 비준의견에 서명했다. 결정이 내려지자, 늙은 노동자들은 즉시 벌컥 화를 냈다. 그는 억울하게 말했다. "회사가 빚이 쌓일 때, 나는 너와 사이가 좋지 않다." 。 나는 3 개월 동안 직업도 없고 불평도 없다. 지금 내가 이 잘못을 저질렀으니, 이미 노인을 해고했다. 정말 전혀 사랑이 없다! 메코크는 조용히 그에게 말했다. "여기가 회사, 규범적인 장소라는 걸 아세요?" ... 이건 너와 나의 사적인 일이 아니다. 나는 규정에 따라 일을 할 수 밖에 없다, 한 번도 예외가 아니다. ""

인센티브를 실시할 때는 메코크처럼 인센티브 대상의 실제 실적에만 집중하고 과거와는 별도로 실제 실적을 봐야 한다. 이 상에는 상을, 벌에는 벌을 준다.

4, 적시에 동기 부여 기술

Foxboro 라는 미국 회사는 정밀 기기 설비 등 첨단 기술 제품을 전문적으로 생산한다. 창업 초기에 나는 기술 개조의 난제를 겪었는데, 제때에 해결하지 않으면 기업의 생존에 영향을 미칠 수 있다. 어느 날 밤, 회사의 사장이 이 문제에 대해 진지하게 생각하고 있을 때, 한 과학자가 사무실에 뛰어들어 그의 해결책을 설명했다. 대통령은 듣고 나서 그의 생각이 확실히 심상치 않다고 생각하여 즉시 상을 주고 싶었다. 그는 서랍에서 한참 동안 뒤적거렸고, 결국 한 가지 물건을 과학자에게 건네며 말했다. "이건 너에게 주는 거야!" " ".이 물건은 금도 은도 아니고 바나나일 뿐이다. 이것은 그가 당시 찾을 수 있었던 유일한 상이었고, 과학자들은 모두 감동했다. 이는 그의 성적이 지도자의 인정을 받았다는 것을 의미하기 때문이다. 그 후로 이 회사는 중대한 기술적 난제를 극복한 기술자에게 금바나나 모양의 핀을 수여했다.

행동과 긍정적인 인센티브의 시효성은' 보상은 시한을 넘지 않는다' 는 시효성으로 드러났고, 회사 사장은 바나나 한 개 외에는 아무것도 없을 때 경품으로 내놓아야 했다. 이것은 적어도 두 가지 장점이 있다. 첫째, 당사자의 행동이 긍정된 후, 그가 원하는 행동을 계속 반복하는 데 도움이 된다. 이것은 마치 아이가 걷는 법을 배우고, 음란한 첫걸음을 내딛고, 그가 진정으로 걷는 법을 배울 때까지 즉시 두 번째와 세 번째 걸음을 내딛도록 격려하는 것과 같다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 인생명언) 둘째, 제도의 요구에 따라 하면 바로 보상을 받을 수 있다는 것을 다른 사람에게 보여 주는 것이다. 제도와 지도자가 믿을 만하다는 것을 보여주기 때문에 모두가 긍정적인 보상을 받기 위해 노력할 것이다.

5. 적당한 인센티브 기술

밤새워 비디오 게임을 할 수는 있지만, 혼자 놀러 갈 때는 자주 침식을 잊는 사람들을 이해할 수 없는 사람들도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 컴퓨터명언) 왜요 게임기의 컴퓨터 프로그램 프로그래밍은 단순함에서 복잡함, 쉬운 것에서 어려운 것에 이르는 원칙에 기반을 두고 있다. 모든 특정 프로그램에서 운영자가 컴퓨터와 경쟁할 때 쉽게 이길 수 있는 것은 아니다. 그러나 일정 기간 동안 운영한 후에는 약간의 고비를 넘길 수 있다. 이렇게 힘들이지 않고, 힘들이지 않고, 힘들이지 않고, 경영자에게 가장 매력적이다.

게임기의 예는 인센티브 기준에 적당한 문제가 있음을 보여준다. 이 정도를 유지한다면, 동기 부여 대상은 지칠 줄 모르고 일할 수 있다. 반면에, 인센티브의 대상이 너무 쉽게 보상과 처벌의 경계에 도달 하는 경우, 이 인센티브 방법은 인센티브의 목표를 달성 하기 위해 관심을 잃게 만들 것입니다, 그래서: "보상과 처벌이 잘못 되 면, 대 중은 협박 되지 않습니다." "

결론적으로, 인센티브제도는 영원히 기업 발전의 정위가 되고, 심사제도는 영원히 기업의 작풍이다. 효과적인 인센티브와 효과적인 평가는 불가분의 관계이며, 효과적인 인센티브가 반드시 파악해야 하는 원칙은' 시기 적절하고 적당하며 방법이 적절하다' 이다