기업 전략 실행을 개선하는 방법에 대한 답변

해외 조사에 따르면 기업 에너지의 95% 이상이 확립된 전략을 실행하고 가치를 실현하는 데 사용되는 반면, 단 3%만이 전략을 수립하는 데 사용되는 것으로 나타났습니다. 기업의 에너지 대부분은 가치 달성을 위한 '기업 운영'에 집중되어 있음을 알 수 있습니다. 추가 연구에 따르면 기업 실패의 70%는 잘못된 전략 실행에서 비롯되며 성공적인 전략의 10%만이 효과적으로 실행되는 것으로 나타났습니다. Gary L. Neilson(경영 컨설팅 회사 Booz & Co의 수석 부사장) 등이 50개 이상 국가의 1,000개 이상의 기업, 정부 기관 및 비영리 조직을 대상으로 실시한 설문 조사에 따르면 회사 직원의 60%가 해당 조직의 실행 능력이 취약한 것으로 나타났으며, 회사가 중요한 전략 및 운영상의 결정을 신속하게 행동으로 옮길 수 있다는 데 동의하는지 묻는 질문에 대부분 부정적으로 응답했습니다.

외국 연구에 따르면 전략적 실행은 기업, 특히 중국 기업의 주요 단점입니다. 지난 30년 동안 중국 경제의 급속한 발전은 기업에 좋은 외부 환경과 발전 기회를 제공했습니다. 일부 기업가는 중국 기업이 실행력이 좋으면 전략이 필요하지 않다고 생각하기도 합니다. 기업이 생각과 행동을 중국 경제의 활력과 중국 기업의 부지런함에 결합시킬 수 있는 한 기업의 발전을 기대할 수 있습니다.

그렇다면 어떻게 전략적 실행을 효과적으로 향상시킬 수 있을까요? 세 가지 주요 요소가 있습니다. 첫째, 전략은 명확하게 명시되어야 하며, 둘째, 전략은 조직의 모든 수준과 모든 직원의 행동으로 구현되어야 하며, 셋째, 전략을 테스트하고 수정해야 합니다. 이 세 가지 요소가 무미건조해 보일 수도 있지만, 현재 중국 기업 중 이러한 요소에 따라 상대적으로 효과적으로 운영할 수 있는 기업은 20% 미만입니다. 왜 그렇게 어려운가요? 실제로 효과적인 관리 도구가 부족한 것도 매우 중요한 이유 중 하나입니다. Balanced Scorecard(BSC.Balanced Scorecard) 시스템은 현재 전 세계에 막대한 영향력을 행사하고 있는 일련의 전략적 관리 아이디어 및 도구입니다.

균형평가표(Balanced Scorecard)는 우리에게 무엇을 줄 수 있나요?

최근 몇 년간 실무적으로는 여전히 다양한 문제가 남아있지만, 균형성과표(Balanced Scorecard)는 여전히 이론계와 경제계에서 사용되고 있습니다. 적자를 내고 있는 Mobil Oil North America 마케팅 및 정제 사업부, Cigna 그룹 손해 보험 사업부, Hanhua Bank, Brown Root Energy Services Group Petroleum Branch 및 기타 기업을 지원함으로써 좋은 평판을 얻고 성공적인 회사가 되었습니다. 해당 산업에서 성장하는 기업은 업계 리더로서 명성을 떨치기도 합니다. 현재 세계 500대 기업 중 80%가 균형성과표를 적용하고 있다. 균형성과표를 적용하는 회사. 전략적 이해와 인식이 평균 3배 증가했습니다. 공식적인 전략 실행 시스템을 구축하기 위해 Balanced Scorecard를 활용한 기업의 경우, 전략 실행 시스템이 없는 기업에 비해 전략적 성공 확률이 2~3배 높습니다.

그렇다면 균형성과표가 우리에게 정확히 어떤 도움을 줄 수 있을까요? 다음은 주로 몇 가지 중요한 사항을 소개합니다. 전략 지도: 전략을 명확하게 합니다.

전략 지도의 기능 중 하나는 일관된 전략 설명 프레임워크와 언어를 구축하는 동시에 전략적 아이디어를 명확하고 간결하게 표현하는 것입니다. 직원은 회사의 전략을 이해하고 기억할 수 있어야 합니다. 그렇지 않으면 효과적으로 구현할 수 없습니다. 하지만 기업의 전략기획 보고서는 내용이 풍부하고 두꺼운 책인 경우가 많습니다. 어떻게 명확하게 이해하고 기억할 수 있을까요? 실제로 전략 맵을 사용하면 회사의 전략을 명확하게 설명하고 모든 사람이 이해할 수 있게 만들 수 있습니다. 이 지도는 재무, 고객, 학습 및 성장, 내부 프로세스의 네 가지 측면에서 회사의 전략을 설명합니다. 이렇게 하면 전략이 모든 사람에게 더 명확하게 표시됩니다.

전략 지도의 두 번째 기능은 전략적 결함을 테스트하고 모든 사람이 전략적 이해를 얻을 수 있도록 하는 것입니다. 전략기획을 마친 많은 기업들은 자신의 전략이 완벽하다고 생각하는 경우가 많지만, 실제로는 전략기획 내용을 전략지도에 넣어 제시할 때 항상 전략목표를 놓치는 문제가 발생한다. 따라서 전략 지도를 사용하여 기업 전략을 명확히 하세요. 실제로 이는 기업이 전략을 재편하는 데에도 도움이 되고 있습니다. 전략맵이 이처럼 강력한 기능을 갖는 이유는 기업경영의 모든 측면을 구조화된 형태와 논리적 사고로 체계적이고 균형있게 표현하고, 많은 경영이론을 접목시키기 때문이다.

전략 지도 토론을 통해 높은 수준의 지식을 얻으세요. 이와 동시에 중·고급 논의를 통해 폭넓은 전략적 이해가 이루어지며, 이는 전략 실행의 중요한 부분이다. 전략적 목표 달성에 대한 인식은 전략 실행의 전제 조건이며 인식 달성의 주요 장애물은 다양한 수준의 다양한 초점 포인트입니다. 최고 경영진은 전략적 방향에 중점을 두고 이에 따라 목표를 설정하는 반면, 중간 경영진은 실행 가능성과 사리사욕에 중점을 두어 균형을 유지해야 합니다. 예를 들어. 고위 경영진은 새로운 운영 모델을 통해 시장 점유율을 높이고자 하는 반면, 중간 경영진은 기존 제품의 경쟁력과 가격, 영업 인력 수, 기존 채널 확장 능력, 애프터 서비스 지원 역량에 중점을 둡니다. 제한적이므로 중간 경영진은 최고 경영진이 제안한 목표가 거부되거나 부정적으로 처리된다면 양측 모두 완전히 소통해야 합니다. 그렇지 않으면 전략은 공허한 말에 불과할 것입니다. 그러므로 전략적 지식은 단순히 전략적 설교가 아니라, 전략적 목표에 대한 소통과 해결전략의 달성을 의미한다. 우리가 이해하고 동의하며 효과적인 해결책을 찾아야만 사람들이 단결하고 목표를 달성할 수 있습니다.

위에서 아래로 전략을 실행으로 전환

·목표는 실행으로 구현되어야만 구현할 수 있습니다.

회사의 전략은 종종 한 문장에 불과합니다. 복잡해 보이지 않을 수도 있지만, 회사의 연간 전략 목표가 실행되고 구현되기 전에 조직 내 모든 사람의 일상적인 행동으로 전환되어야 하는 실제 운영 프로세스에는 많은 장애물이 있습니다. 구체적으로 이는 세 가지 측면을 통해 달성되어야 합니다. 첫째, 균형성과표를 사용하여 전략적 목표를 특정 조치 및 자원 할당으로 구현하고, 두 번째, 조직의 모든 수준에서 목표, 지표 및 실행 계획을 분해하여 전략 및 조치를 구현합니다. 세 번째는 연간 목표와 실행 계획을 분기별, 월별 또는 일일 목표와 실행 계획으로 점차적으로 나누는 것입니다.

불행하게도 전략에 있어서 국내 기업의 일반적인 접근 방식은 리더십 보고서에서 많은 이야기를 하고 결국 아무것도 남기지 않는다는 것입니다. 모임이 목적이 아니고, 설교가 목적이 아닌 것은 방향을 제시하고 실행해야 한다는 것입니다. 실행에는 행동이 필요하며 행동은 목표를 향해야 합니다. 실제 상황은 어떤가요? 실행하는 사람들은 여전히 ​​이전과 똑같은 일을 하고 있으며, 자신의 업무와 리더가 지시하는 방향 사이의 연관성을 모릅니다. 게다가 그들이 하는 일은 고위 지도자들이 기대하는 목표와도 반대됩니다.

변화하려면 먼저 맨 위에서 시작하여 맨 위의 실행부터 시작한 다음 목표와 행동을 레이어별로 세분화해야 합니다. 중국에서는 전략적 전달이 눈에 띄게 감소하고 있습니다. 전략적 목표는 최고위층에서 리더십 팀까지 10~20% 정도 약화되고, 중간 수준에서는 20~30% 정도 약화됩니다. 풀뿌리 수준에서는 직원 중 30%만이 목표를 정확하게 이해할 수 있습니다. 회사의 전략적 목표. 그러한 상황에서 우리는 어떻게 한마음으로 행동할 수 있습니까? 속담처럼, 올라가는 것이 결과로 이어진다. 최고위 팀에서 시작하여 목표를 자신의 행동으로 구현한 다음 중간 수준 간부들의 목표와 행동을 최고 경영진의 목표와 행동과 연관시키는 것이 필요합니다. .

목표는 계층별로 세분화되어 모든 사람의 행동으로 구현될 수 있습니다. 착륙. 조직 내 모든 사람의 행동이 상사의 목표와 행동을 명확하게 뒷받침하고, 상사의 목표와 행동을 지지하는 사람이 있을 때 기업은 효율적이고 실행 능력이 있어야 합니다.

·행동은 자원과 결합된 경우에만 이익을 생산할 수 있습니다.

자원은 실제 힘을 구현하며, 자원 없는 힘은 백지 수표입니다. 따라서 책임이 명확할 때에는 책임과 권리가 균등화되어야 하며, 행위자에게는 자원을 할당하고 사용할 수 있는 상응하는 권리가 부여되어야 합니다.

모든 목표는 궁극적으로 이익의 영역에 속해야 합니다. 일반적으로 두 가지 측면이 있는데, 하나는 비용이고 다른 하나는 인센티브입니다. 실제로. 기업의 예산 관리와 전략은 종종 "두 가지 피부"입니다. 평가 및 인센티브가 수행될 때 특정 책임과 업무에만 초점을 맞추고 전략과 관련이 없는 경우가 많습니다. 두 가지 측면 모두 전략을 공중의 성으로 만들고 많은 기업의 전략 부서는 단지 장식일 뿐입니다. 전략을 실행에 옮기기 위해서는 전략을 행동으로 옮기는 것 외에도 실행계획을 통해 자원을 배분하고, 전략자원의 배분을 명확하게 제시하고, 목표와 연계된 지표를 통해 인센티브의 전략적 방향을 결정하는 것도 필요하다.

국내 통신사업자가 기업 내 경영혁신을 주장하고 있다. 그러나 오랜 시간이 지나자 혁신의 효과가 뚜렷하지 않았고 직원들의 반응도 열광적이지 않은 것으로 드러났다. 연구와 분석 결과 지침이 불분명하고 구체적이지 않았으며 인센티브도 최신 상태가 아닌 것으로 나타났습니다. 이후 혁신방향을 명확히 하고, 혁신기금을 조성하고, 측정기준과 인센티브 방식을 마련하고, 사례를 제시하는 등 점차적으로 혁신 분위기가 형성됐다.

왼쪽에서 오른쪽으로 수평적 시너지 발휘

·동일한 수준의 지표가 연관돼 있어야 시너지가 있을 수 있다

실행에 있어서 가장 큰 문제 기업 전략 비협조적입니다. 조직이 조직이 되는 이유는 분업과 협력이다. 그것은 단지 느슨한 모래 조각일 뿐입니다. 각자의 책임과 분담을 명확히 한 뒤 협업을 해야 시너지와 성과가 나올 수 있다. 위에서 언급한 통신사업자들이 균형성과표를 적용하는 과정에서 전사균형성과표에 목표, 지표, 실행계획을 명시한 하위 사업단위 외에 관련 사업단위도 함께 모아놓고 있다.

각 하위 단위가 균형성과표를 개발할 때 먼저 ***이 공동으로 수행하는 회사 차원의 목표를 분해합니다. 예를 들어 기업 차원의 목표인 '혁신적 제품 개발 강화'에 반해 R&D 부서의 목표는 '플랫폼 응용 제품 개발 강화', 마케팅 부서의 목표는 '고객 분석 강화'이다. 연구'를 수행하며, 고객서비스부의 목표는 '고객 분석 및 제품 개발을 위한 데이터 및 정보 제공'입니다. 둘째, 전사 차원의 지표는 빨간색으로 표시하고, 실행계획을 구체적으로 명시하도록 규정하고 있습니다. 회사 리더들은 각 하위 단위의 균형성과표 작성에 직접 참여하고 검토하며 회사 수준의 전략 목표, 지표 및 실행 계획의 공동 분해를 명확히 합니다. 업무 진행 중 관련 부서는 해당 업무의 진행 상황을 신속하게 보고하고, 전반적인 업무 진행 상황을 정기적으로 소통하며 문제점 분석을 실시해야 합니다. 문제에 대한 해결책을 제안하고 이를 후속 조치 계획으로 구현하여 전체 업무가 질서있게 진행되도록 합니다.

·가치 사슬 파트너와 협력하면 더 많은 리소스를 갖게 됩니다.

자신이 보유한 리소스를 완전히 이해하고 이를 최대한 활용할 수 있는 사람만이 뛰어난 인재로 간주됩니다. 이는 기업에게도 마찬가지입니다.

안타깝게도 많은 기업들이 실제 업무에서 이런 오해를 하는 경우가 많습니다. 가치사슬 내 다른 기업과의 관계는 '협력'이 아니라 '계산'이기 때문입니다. 사실, 이러한 이해의 결과는 친구는 적고 반대자는 많아지는 것과 같습니다.

국제외교의 고전적인 사례가 있다. 건국 초기 그 나라의 외교정책은 그 정책에 동의하는 사람은 친구이고 반대하는 사람은 적이었다. 그래서 그는 많은 적을 만들었습니다. 그 후, 국가는 외교 정책을 바꾸었고 정책에 반대하지 않는 사람들을 친구로 여겼습니다. 이로써 친구의 수가 크게 늘어나고 국제 환경도 효과적으로 개선되었습니다. 그리고 국가의 전반적인 영향력을 강화합니다.

현재 국내 통신산업은 이러한 현실에 직면해 있으며, 통신사업자들은 전통적인 통신사업자에서 정보사업자로 변신하고 있다. 과거에는 통신 사업자가 의심할 바 없이 가치 사슬의 선두주자였습니다. 전화를 걸려면 채널이 있어야 했습니다. 회선을 마스터하면 모든 것을 통제할 수 있었습니다. 이제 상황은 바뀌었고, 정보 운영은 콘텐츠를 강조합니다. 왜냐하면 소비자 요구가 광범위한 콘텐츠를 갖춘 정보 서비스로 업그레이드되었기 때문입니다. 당연히 정보 서비스는 기존 통신 사업자의 강점이 아니다. 전체 가치 사슬에 걸쳐 정보 서비스를 제공하는 것은 비현실적이다. 따라서 통신 사업자는 가치 사슬의 수많은 파트너와 협력해야 한다고 말하면서도 갈림길에 서 있다. . **이기다. 그러나 행동은 따라가지 못했고, 결국 좋은 기회를 많이 놓쳤다.

전략 검토 회의: 전략적 손익을 정기적으로 검토하고 전략적 관리의 PDCA를 구현합니다.

전략적 모니터링 및 전략적 검토 단계에는 프로세스 지표의 일일 동적 수집 및 분석과 데이터, 지표 조기 경고, 문제 분석, 전략 수립, 정기적인 검토, 목표, 지표 또는 실행 계획 조정 및 그에 따른 자원 할당 최적화.

기업에서는 전략적 검토를 수행할 때 이를 운영 분석과 혼동하는 경향이 있습니다. 실적 압박이나 시장 문제에 직면하면 기업은 영업 전략, 합리적인 가격 책정, 비용 절감, 심지어 해고까지 논의하는 데 집중하는 경향이 있습니다. 경영분석은 현 시기의 성과를 말하며, 관련 주제는 기업의 현재 생존과 연관되어 있어 기업이 관심을 갖기 쉽습니다. 이 전략은 중장기 목표에 중점을 두고 있으며 기업의 장기적으로 지속 가능한 발전과 관련되어 있습니다. 두 가지 측면 모두 중요하고 보완적입니다. 단기 성과에서 발생하는 많은 문제는 회사의 장기적인 개발 역량 및 목표에 대한 문제에 뿌리를 두고 있는 경우가 많습니다.

국내 굴지의 가전업체 매출과 판매량이 매달 증가하고 있지만 이익 증가율은 상대적으로 느리다. 일반 기업의 일반적인 관행은 생산 비용과 운영 비용을 줄이거나 특정 제품의 가격을 인상하고 판촉 방법에 의존하여 이익을 늘리는 것입니다. 그러나 분석 결과, 회사의 제품 목록에는 경쟁력이 높은 고급 제품이 많지 않은 것으로 나타났습니다. 그 이유는 R&D 부서가 빠른 성공을 열망하고 단기 제품에 중점을 두고 연구 개발에 집중했기 때문입니다. 고급 제품이 자발적인 상태에 있었습니다. 따라서 회사는 전략적 목표를 조정합니다. 고급 제품의 연구 개발을 강화하고 해당 자원을 할당합니다. 지난 몇 년간 회사의 매출과 이익은 비교적 이상적인 성장 추세를 보여왔습니다.

BSC 적용 시 오해 방지

전략 실행을 실행하는 과정에서 기업은 종종 많은 오해와 적용 오해를 겪게 되는데, 이는 일부 기업에서 BSC가 실패하는 주된 이유이기도 합니다.

오해 1: 부하직원은 상사의 전략적 목표를 무너뜨리지 않고 그대로 따라한다

그래도 위에서 언급한 통신사업자를 예로 들면, 회사 차원의 목표는 '전환'이다. 서비스 역량" "표준 충족", 전략적 변혁과 관련된 모든 하위 단위는 이 전략적 목표를 완전히 복사합니다. 상사로서 부하직원들이 이 목표를 매우 중시한다는 것은 알지만, 전략지도에 명확하게 제시되어 있지 않기 때문에 구체적인 목표가 무엇인지는 모릅니다.

복사보다는 분해가 올바른 접근 방식입니다. 부하로서 상사의 목표를 효과적으로 지원하는 방법은 자신의 핵심 역량에 집중하는 것입니다. 명확하고 구체적인 목표를 설정하세요. 예를 들어, 마케팅 부서가 회사의 전체 목표를 인수한 후, 분해된 목표는 "마케팅 역량의 전환이 표준에 도달"이 될 수 있고, 제품 부서의 분해 목표는 "R&D 역량의 전환이 표준에 도달"이 될 수 있습니다. 모든 수준의 단위의 전략적 목표. 첫째는 상사의 목표를 명확히 지지하는 것이고, 둘째는 부하들에게 행동방향을 지도하는 것이다. 목표가 너무 일반적이면 부하들이 업무방향에 대한 감각이 부족하기 쉽다.

때로는 하위 부대의 목표가 명확하지 않거나 행동 방향을 모호하게 만드는 것일 수도 있습니다. 예를 들어, 마케팅 부서는 현 시기의 성과를 완성하기 위해 채널 구축에 중점을 두는 반면, 회사의 전략적 전환 목표를 지원하려면 자체적으로 부족한 마케팅 역량을 강화해야 합니다. 목표를 분해하는 목적은 마케팅 역량에 대한 구체적인 목표를 제시하는 것이 아닙니다. 건물. 따라서 하위조직의 전략맵을 보면 상위회사의 전략과 목표세분화에 대한 이해를 볼 수 있으며, 자체적인 사고방식을 가지고 있는지, 방향이 올바른지 등을 통해 알 수 있다. 시작.

오해 2: 평가 지표에만 집중하고 비평가 지표는 무시한다

이러한 현상은 실제로 여전히 존재한다. 즉, 전략적 목표를 기반으로 측정지표를 개발할 때 더 많은 지표가 설정된다. 실제로 성과평가에 사용되는 지표가 너무 많으면 안 된다. 지표 가중치가 5% 미만이면 효율성이 크게 떨어지게 된다. 따라서 일반적으로 측정지표에서는 평가지표와 비평가지표를 구분한다.

예를 들어, 기업이 고객 만족도를 평가할 때 핵심 사항을 강조하기 위해 프로세스 관리 중에 기업이 이 평가 지표가 잘 완료되었다고 판단하면 "중상급 고객 만족도"를 평가할 수 있습니다. '대중 고객 만족도' 지표가 제대로 완성되지 않은 경우 회사의 서비스 시스템 및 기타 측면에 여전히 문제가 있음을 의미합니다. 그러므로 성과평가는 만병통치약이 아니며, 평가지표에만 집중하여 일을 하면 '눈을 가리고 산을 보지 못하는 낙엽'으로 이어진다. 기업의 모든 수준에 있는 부서와 직원이 평가 지표를 중심으로만 작업한다면 조직 발전에 필연적으로 숨겨진 위험이 있을 것입니다.

올바른 접근 방식은 프로세스 제어 중에 평가 지표와 비평가 지표 모두에 주의를 기울이는 것입니다. 목표를 달성하려면 각 링크가 잘 수행되어야 합니다. 실제 작업에는 많은 핵심 포인트, 즉 프로세스 지표가 있으며 이러한 지표의 동적 변화는 성과 결과의 가능성을 나타냅니다. 따라서 목표, 지표 또는 조치를 적시에 모니터링하고 최적화하거나 조정하는 것이 필요합니다. 궁극적인 조직 목표를 달성하기 위한 계획과 실제 결과의 차이.

오해 3: "실행 계획은 부하 직원의 문제이므로 지표에만 집중합니다."

기업에서 균형성과표를 적용할 때 전략적 목표도 알고 있음에도 불구하고 구체적인 조치는 실행하기 어렵지만 평가 지표가 더 중요하고 실행 계획의 품질이 더 관대하기 때문에 전략을 실행으로 전환하는 것도 어렵습니다. 물론 실제 업무에 있어서도 현실적인 어려움이 있는데, 부하가 상사의 목표를 인수하게 되면 목표와 지표를 세분화할 수 있지만, 구체적인 실행 전략을 사전에 고려하지 않는 경우가 많다. 실제로 이것이 전략 실행의 핵심이다. 전략을 효과적으로 실행하기 위해서는 실행에 앞서 비교적 명확한 전략이 있어야 하며, 전략에 문제가 있을 경우 상황에 따라 조정할 수 있다. 그러나 구체적인 전략과 실행계획이 없으면 실행하기 쉬우므로 지표 완성에 대한 불확실성이 크다.

사실 액션플랜은 결과가 좋지 않을 때까지 기다리면 목표를 달성할 수 있을지 판단하기 위한 초기 전략 선택이자 계획 레이아웃이다. 후회하면 너무 늦을 것이다. 하위 실행계획에 참여하는 것도 상위 리더의 중요한 임무이다. 리더는 사전 실행계획 논의에 깊이 참여하고 점검을 잘해야 하며, 하위자에게 분해한 목표와 지표를 이해하고 해당 사항이 있는지 확인해야 한다. 구호를 헛되이 외치는 것이 아니라 이를 실천하기 위한 전략과 방법을 제시합니다.

성과관리를 성공적으로 활용한 기업은 이렇게 느낄 것이다. 성과관리의 핵심은 바로 이것이다. 성과 계획 수립 및 실현 과정에서의 의사소통에는 행동 조치에 대한 의사소통이 포함됩니다. 리더가 직접 실천계획을 세울 필요는 없으나, 계획을 세우기 전의 전략적 의사소통, 그 과정에서 발견된 문제의 시정, 전략적 지도는 목표달성과 과업 달성을 보장하는 원동력이기 때문에 스스로 지도하는 역할을 해야 한다. .

Bsc 이론은 오랫동안 제안되었지만 중국 기업에의 적용은 이제 막 시작되었으며 중국의 적용을 위한 일반적인 환경은 충분하지 않습니다. 중요한 이유는 중국 기업들이 전략적 관리를 덜 강조하고 성과 평가를 더 강조한다는 것입니다. Bsc는 단기적인 운영 성과뿐만 아니라 기업의 중장기적인 건전한 발전에 중점을 둡니다.

기업 업무의 모든 측면에 균형 잡힌 관심을 기울이고 미래에 집중하는 것은 대부분의 중국 기업과 기업가의 발전 과정입니다. Bsc를 적용하려면 빠른 성공을 위한 경영 습관을 바꿔야 합니다.

이 기사의 출처는 다음과 같습니다. 전국인민대표대회 경제 포럼 혁신 및 전략 경영 판, 자세한 출처 참조: http://bbs.pinggu.org/forum.php?mod=viewthread&tid=874293&page=1