빠른 물고기 선물의 미래 발전

너의 문제는 너무 크다. 다음 내용은 당신을 위해 붙여서 구체적인 문제 토론이 있습니다.

첫 번째 병목 현상: 경제 위기에서 기초를 유지하는 방법, 우리는 기업 문화를 건강한 상태로 유지해야 한다.

2009 년에는 글로벌 감원 절정에 이를 것이다. 전 세계 대기업들이 모두 감원 중이며 국내 많은 기업들도 감원 중이다. 중국 레노버 그룹은 2009 년 정리 해고 1 1%, 약 2500 명을 감원할 예정이다. 이 추운 겨울에는 많은 기업들이 자신의 기업 문화를 개선하고 직원들에게 집, 사랑, 소속감을 주어야 한다. 기업 문화와 관련하여 현재 우리나라 민영기업은 네 가지 증상이 있다.

첫째, 기업은 명확한 기업문화 표현도, 기업문화도 없다. 기업은 위에서 아래로 이 주제에 관심이 없고, 기업 문화의 역할을 근본적으로 부정하고, 심지어 기업 문화의 존재도 부정한다. 기업 문화를 건강하게 하는 것은 말할 것도 없다.

둘째, 기업 문화는 외부인에게 보여 주는 것이다. 기업 문화는 일종의 선전 수단, 일종의 체면 쿵푸, 패션, 일종의 풍조이다. 기업은 슬로건, 홍보 비디오, 팜플렛, 공익활동 조직, 놀이활동이 많다. 선전의 내용, 외치는 구호는 기업의 전략적 의사결정과는 무관하다. 많은 기업의 판매 실적이 떨어지자마자 임금 인하, 감원, 복지 인하가 시작됐다. 이런 기업은 경제 위기에서 더욱 정확해야 한다. 그렇지 않으면 결국 다칠 것이다.

셋째, 기업 문화는' 말을 할 줄 안다' 이며, 주로' 심사숙고하고 달콤하다' 는 것이다. 기업 문화는 종종 구두 교육에만 치중하며, 워크플로우 규정, 제도 상벌을 통해 기업의 일상 업무에 반영되지 않는다. 기업 문화는 주로 직원에 대한 요구가 엄격하고,' 구세대' 창업의 고된 이야기를 하며,' 심사숙고 달콤한' 교육의 활동, 문서, 구호를 전개하는 것이다. 그것은 필요한 인센티브가 부족하고, 단지 맹목적으로 사람들에게 주입할 뿐이다.

넷째, 기업문화는 다른 사람을 배우는 것이고,' 고양이 따라 호랑이를 그리는 것' 이다. "사람 중심", "고객 중심", "혁신" 의 표현이 전국을 휩쓸었다. 한때 많은 기업들이 이러한 슬로건을 기업에서 집행할 수 있는지 여부와 상관없이 직원 수첩과 홍보 자료에 적었다. 기업문화의 표현은 앵무새 학설로, 기업 창업자나 임원과의 혈연관계가 부족해 기업 업무의 본질적 특징을 겨냥할 수 없고, 기업의 실제 운영에 대한 지도적 의의가 없다.

두 번째 병목 현상: 나는 기업이 지속 가능한 발전을 하고 기업의 전략 (목표) 을 잘 할 수 있도록 하고 싶다. 지금의 경제가 아무리 불경기라도 한겨울이 지나면 봄은 반드시 돌아올 것이다. 그래서 기업은 폭설이 흩날리는 겨울에 꽃이 썩는 봄을 생각해야 한다. 따라서 기업은 2009 년 기업 발전의 전략적 포지셔닝, 계획 및 현지화 작업을 잘 해야 합니다. 봄이 오면 기업은 더 많은 기회를 가질 수 있다. 잘 준비한 기업들만이 어떤 위기에도 대처할 수 있고 위기 이후 더 큰 영광을 얻을 수 있다. 현재, 우리나라 민영기업은 전략 관리에서 일반적으로 다음과 같은 다섯 가지 일반적인 문제가 있다.

첫째, 전략 (관리) 이 전혀 없습니다. 한때, 얼마 전, 일부 최전방 관리와 신경제 대변인은 시장 환경이 가혹하다고 생각했다. 왜냐하면 시장 환경이 빠르게 변하고 전략 (관리) 이 필요 없고, 임기응변의 능력이 중요하기 때문이다. 많은 민간 기업가들에게 이것은 새로운 생각이 아니다. 많은 사기업주들의 눈에는 돈을 버는 것이 전략적 목표이고, 경영은 전략이며, 그들은 전략적 문제를 전혀 고려할 필요가 없다고 생각한다. 나는 더 많은 기업들이 생존하는 방법, 생존하는 방법 뿐만 아니라 생존 후 어떻게 더 잘 살 수 있는지를 고려해야 한다고 생각한다. (존 F. 케네디, 생존명언) 이것이야말로 전략 관리의 진정한 역할이다.

둘째, 나무가 숲을 보지 않고 경영 전략을 회사 전략으로 삼아서는 안 된다. 민영기업은 천성적으로 시장에 민감하기 때문에 민영기업은 종종 잔혹한 시장에서 혈로를 죽이고 생존하고 발전하기 때문이다. 기업 고위층은 업무에 매우 익숙할 뿐만 아니라 감정도 있다. 이들은 비즈니스 문제에 대한 논의를 자주 조직하고 비즈니스 전략을 수립하지만 인적 자원, 자본 운영 등의 기능 전략은 익숙하지 않아 무관심하다. 글로벌 안목이 부족하여 회사의 전반적인 발전 전략을 경영 전략으로 대체하다. 시장이 위축되어 판매량이 감소하고, 고객이 하락하고, 대량 감원, 감산 때문이다. 기업이 생각해 본 적이 있는지 모르겠다. 모두가 안전이 필요할 때, 당신의 인재는 모두 갔는데, 그럼 누가 회사가 좋을 때 가입하기를 원합니까?

셋째, 나는 똑똑한 생각을 좋아하고 기업 전술을 기업 전략 관리로 사용한다. 대기의 계획과 배치가 없으면 창업자의 영리함은 종종 편차가 있다. 민간 기업은 시장 기회를 포착하고 경영 문제를 해결할 때 항상 사례 분석을 바탕으로 부서 추가, 시스템 도입, 새로운 지사 개설, 새로운 사업 투자, 공장 폐쇄 등의 교묘한 조치를 취한다. 하지만 이런' 전술을 전략으로 하는' 비상관리는 기업들이 환호 속에서 자신도 모르게 병에 걸리게 하는 경우가 많다. 패턴은 기업의 발전을 결정하고, 레이아웃은 기업의 생존을 결정하며, 패턴은 기업의 전략이고, 레이아웃은 기업의 전술이며, 최종 결과는 구조가 기업의 승부를 결정한다는 것이다.

넷째, 기업 목표가 너무 높거나 근익에 급급하여 전략 관리를 잘 통제할 수 없고,' 원론과 근우' 의 균형을 잘 맞출 수 없다. 전략 관리의 근본 목적은 전반을 통제하는 것이다. 기업의 현실일 뿐만 아니라 기업의 미래이기도 하다. "멀리 생각" 하고 "근심에 가까이" 해야 한다. 전략관리의 관점은 민영기업이 소득지지가 부족한 상황에서, 너무 멀리 떨어져 맹목적으로 확장해서는 안 된다는 것을 요구한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전략명언) 민영기업도 미리 쐐기를 박고, 안식처가 위태로워야 하며, 장기적인 계획을 세워야 한다. 현금 업무, 성장 업무, 시드 업무의 대체 레이아웃을 통해 기업의' 생존 발전 곡선' 을 그릴 수 있습니다. 애석하게도 이런 매우 계발적인 관점은 사기업에서는 그다지 큰 시장이 아니며, 실천은 말할 것도 없다. 그래서 지금 일부 기업들은 이번 위기에서 기회를 잃고 목숨을 잃었습니다.

다섯째, 기업의 숨겨진 전략 정보. 전략적 정보 출처는 단일하고 불완전하며 시기적절하지 않아 효과적인 전략적 프로세스 관리를 구현할 수 없습니다. 기업의 전략적 결정은 종종 많은 가정에 기반을 두고 있으며, 전략이 수립되면 이러한 가정이나 전략 정보는 구현 과정에서 끊임없이 변화하면서 많은 새로운 전략 정보를 만들어 낼 수 있습니다. 이 정보는 당연히 전략 조정의 중요한 정보가 되어야 한다. 대부분의 민간 기업에서 의사 결정 가설 정보 (직관 제외) 는 대부분 눈에 띄지 않으며, 고위층이 다양한 경우에 듣는 말 단편으로, 갑작스러운 영감으로 인해 전략 구현의 프로세스 성과를 실시간으로 모니터링하지 않고 있다. 당연히' 전략을 전술로 바꾸는 것' 과 끊임없이' 유연한' 조정 국면이 나타날 것이다. 많은 유럽과 미국 기업들이 CIO 라는 높은 직위를 가지고 있다.

세 번째 병목 현상: 당신의 관리가 완벽한지, 원활한지, 집행이 되었는지, 어떻게 100 년 된 가게가 되었는지에 대한 전제는 기업이 성공적인 관리를 해야 한다는 것입니다.

그럼, 조사를 통해 현재 우리나라 민영기업은 끊임없이 성장하고 성장하는 과정에서 종종 다음과 같은 세 가지 수준의 관리 병목에 부딪히게 될 것이라고 생각합니다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 민영, 민영, 민영, 민영, 민영, 민영, 민영)

첫 번째는 현재 기업의 가장 직접적이고 표면적인 관리 병목 현상인 인적 자원 부족의 병목입니다. 특히 2008 년, 많은 인적자원감독이 나에게 이 선생님은 올해는 사람을 모집하기가 특히 어렵고, 좋은 사람을 모집하지 못하며, 우리는 사람을 모집하고 싶지 않다고 말했다. 사기업은 고용인면에서 흔히' 독함' 을 비교하는데, 일반적으로 사람이 일에 도움이 되지 않는 경우는 없다. 그러나 급속한 발전 과정에서, 그들은 종종 인적자원이 부족하다는 것을 발견하고,' 기업통' 수평선의 상승을 제한한다. 이런 상황은 기업이 외부 인재를 대대적으로 채용하는 동시에 내부 인재를 대대적으로 양성하도록 자극할 것이다. 그러나 인재, 특히 특정 기업에 적합한 인재는 항상 투입에 뒤처져 있고, 수요는 항상 희소하며, 공급에 비해 자주 빠져나가는 기업들은 항상 인적자원 부족 상태에 처해 있다.

둘째, 현재 기업의 가장 근본적이고 복잡한 관리 병목 현상인 표준화 관리 시스템의 병목 현상이다. 민영기업의 관리 체제는 매우 규범적이지 않다. 결정은 매우 캐주얼하며 가족 구성원은 기업 전체에 퍼져 있습니다. 부서는 과학적 견제와 균형이 부족하지만 곳곳에 방해하는 일이 많다. 일자리 편성 비율은 왕왕 너무 밀집되어 있어서 한 사람이 두 사람이 쓰면 직원들은 진보를 배울 시간이 전혀 없다. 관리체제는 원대한 포부가 없어 인재를 잘 유치하고, 인재를 양성하고, 인재를 유지하고, 인재를 임용할 수 없다. 사실 인적 자원 부족의 근본 원인이다. 기업의 급속 한 발전과 함께, 기존의 관리 시스템은 완전히 새로운 전략적 개발의 요구를 충족 하기 위해, 뿐만 아니라 근본적으로 인적 자원 문제를 해결 하지만, 또한 개발 메커니즘, 지점 및 비즈니스 전략 문제를 해결 하기 위해 업데이 트 해야 합니다. 그러나 표준화된 관리 체계를 구축하려면 두 가지 가장 큰 문제가 발생할 수 있다. 첫 번째는 기업 최고 의사결정자의 사상 장벽으로, 규제되지 않은 관리 제도에 얽매여 있다. 둘째, 표준화 관리 체계 건설이 눈앞의 업무 발전에 미치는 영향이다. 많은 기업 보수파는 종종 업무 발전을 방해한다는 핑계로 관리 체계 건설에 반대한다. 상업이 왕이다' 는 민영기업에서 항상 성공하고, 번번이 시도되는 것이 규범 관리 체계 구축에 가장 큰 장애물이 되었다.

셋째, 핵심 관리 병목 현상-기능 관리 병목 현상, 이는 기업이 간과하기 쉽고 현재 기업에서 가장 부족한 것입니다. 창업의 어려움과 다년간의 시장 맷돌로 인해 민영기업은 왕왕 기업 관리와 업무 발전에 대한 투자를 중시한다. 일부 고위 경영진은 내부 성과 승진을 통해 체계적이고 포괄적인 기능 관리를 수행하고 있으며, 기능 관리의 경제적 효과는 직접적으로 드러나기 어려우므로 기능 관리 (전략, 인적 자원, 자본 운영 등) 를 중시하지 않습니다. 결과적으로, 기능 관리는 관리 시스템에서 약한 링크가 되 고, 기업의 추가 확장에 영향을, 기회를 포착, "방어할 수 없는", "후방 공 허 함", "약한 지원", "거친 관리" 상황을 형성 합니다. 일부 민간 기업은 기능 관리를 강화할 필요성을 인식하고 있지만, 하나는 방법을 모르고 모델만 아는 것이다. 둘째, 과학의 법칙을 존중하지 않고, 근리에 급급하다. 일단 모델 적용이 실패하면 단기간에 효과를 얻을 수 없고, 기능관리의 효능이 의심되고, 지도자의 중시가 낮아지고, 기업의 투입이 줄어들어 기업의 기능관리가' 잡일' 과' 인테리어' 의 지위로 전락하는 것은 민영기업이' 품질' 을 관리할 수 없는 비약의 근본 원인이 될 것이다.

네 번째 병목 현상은 현재 중국 민영기업이 가장 주목해야 할 병목 현상 중 하나이며, 기업이 지속 가능한 핵심 경쟁력을 가지고 있는지 여부다. 한 기업이 어떤 핵심 경쟁력을 가지고 있는지 정확하게 판단한다. 또는 어떤 핵심 경쟁력을 형성해야 하는지에 대한 전략적 판단이자 기업의 전략적 문제다.

중국의 민영기업은 대부분' 쑥갓' 으로 시작한 후 방으로 들어가' 상봉후' 를 경배한다. 외국의 경쟁자들에게 기업의 성공은 주로 중국의 시장, 문화, 제도 등의 특징에 의해 형성된 천연장벽 (자원 공급, 인건비, 시장 공간 거리, 소비심리 등) 에 기인한다. 대내에서 성공은 대부분 경영자의 용기, 인맥, 지혜, 80 년대 초의 대담함, 80 년대 말 90 년대 초의 관계망, 90 년대 말 지식관리 때문이다.

현재 우리나라 민영기업그룹의 전반적인 자질로 볼 때 시장 문화 제도 용기 관계 지혜는 민영기업의 다국적 경영의 성공을 추진할 수 없다. 그들은' 내전전문가' 에만 국한될 뿐,' 세대간 복제' 는 어렵다.' 개인영웅주의' 가 너무 무거워 기업의 핵심 경쟁력이 될 수 없기 때문이다. 또 현재 국내 일부 민영기업은 크고 많은 것을 추구하고 있다. 한 업종, 한 기업이 성공하면 다양성을 추구하기 시작한다. 그동안 흑룡강의 한 기업에서 지도로 외국어 훈련에 종사한 뒤 부동산과 기업업에 들어갔다. 그 결과, 각 업종마다 최고의 조합, 최고의 자원, 가장 강한 인재의 배합이 없어 최고의 핵심 경쟁력과는 거리가 멀다는 것을 알 수 있다.

규범적인 학술 언어에 따르면 핵심 경쟁력은 기업이 장기 경쟁 과정에서 점차 축적되어 형성되는 경쟁 업체와 차별화되는 능력이다. R&D 능력, 제조 능력, 마케팅 능력, 브랜드 호소력, 혁신 능력 등이 될 수 있습니다.

개인적으로 핵심 경쟁력 문제에서 중국의 민영기업은 아직 갈 길이 멀다고 생각한다. 기업의 핵심 경쟁력이 무엇인지, 기업의 핵심 경쟁력을 형성하려 하든 심사숙고한 전제 하에 올바른 전략적 판단과 결정을 내려야 한다. 그렇지 않으면 일시적인 성공만 할 뿐 우연과 필연성이 된다.

다섯 번째 병목 현상은 민간 기업의 발전 속도의 병목 현상이다. 얼마 전에 남방에 가서 훈련을 했는데, 많은 기업들이 나에게 그의 기업이 복제를 확대할 수 있는지 물었다.

그렇다면 어떤 기준으로 기업의 발전 속도를 측정하는지 묻고 싶습니다. 판매 증가율입니까, 시장 점유율 증가율입니까? 직원 규모 또는 지사 수 증가율? 어떤 발전 속도가 적당합니까? 자신의 자원 조건에 비할 것인가, 시장 발전 속도에 비할 것인가, 아니면 경쟁 업체의 발전에 비할 것인가? 일부 중소기업들은 이제 다양성만이 더 잘 발전할 수 있고, 다양성만이 이 경제 위기를 극복할 수 있다고 생각한다.

개인은 한 기업의 발전 속도가 적절한지 판단하는 것은 주로 다음 세 가지 차원의 문제를 고려해야 한다고 생각한다.

첫째, 기업의 인적자원 상황이 심각하게 불균형한지, 관리체계 운영이 심각하게 불균형한지 여부. 이것은 순전히 내재적인 자체 진단이며, 발전 속도에 적합하지 않은 것은 충분한 조건이지만 필수조건은 아니다. 한 기업은 빠르든 느리든, 적절하지 않은 한, 첫 시간에 인적자원 상황을 반영하고, 바쁘지 않거나 한가하다. 둘째, 부서 간 마찰, 관리 업무 분쟁, 사고 책임 규찰, 고객의 불만은 모두 관리 체계의 심각한 불균형을 직접적으로 반영한다.

둘째, 기업의 발전 속도와 시장의 발전 속도가 일치하는지 여부. 시장 상황이 매우 좋은 상황에서, 일부 민영기업은 황금이 가득한 시장을 마주하고 있으며, 단지 역사적 매출과 시장 규모에 비해 자기 느낌이 좋다. 하지만 이 속도는 거품이 있고 히치하이크인 것으로 알려져 기업 자체의 경영 결과가 아니라 극도로 혼란스러운 경영 속에 있을 가능성이 높다. 일단 시장 상황이 역전되면, 쉽게 원형으로 되돌아갈 수 있다. 따라서 한 기업의 발전 속도가 적절한지 판단하고, 기업 시장 데이터 변화율과 시장 총량 데이터 변화율의 차이를 살펴보면, 우리가' 중대한 기회를 놓쳤는지' 또는' 매우 높은 선견지명이 있는지' 에 대한 강력한 증거를 얻을 수 있다.

셋째, 기업의 발전 속도는 동종 경쟁사와 큰 차이가 있는지 여부. 기업은 항상 가장 높은 독점이익을 얻기 위해 독점을 원하기 때문에, 항상 어떤 대가를 치르더라도 경쟁자를 해치우고 싶어 한다 (비록 어렵긴 하지만). 스피드스케이팅' 의 IT 업계 지도하에 경쟁 규칙은' 큰 물고기 작은 물고기 먹기' 에서' 빠른 물고기 먹기 느린 물고기 먹기' 로 바뀌었고, 경쟁 업체 간의 속도 다툼은 종종 승리의 관건이 된다. 전 세계 과잉경제가 날로 심해지면서, 온 땅의 황금시대는 이미 다시는 돌아오지 않았다. 민영기업의 발전 속도를 고려할 때, 우리는 어쩔 수 없이 그들의 경쟁자를 고려해야 한다. 물론, 이러한 고려는 목표적이어야 하며, 업종에 따라 기업마다 비슷하거나 관련이 있어야 하며, 소위 세계 일류, 국내 선두가 아니다.

여섯 번째 병목 현상은 중국 민영기업이 가장 불완전하고 쉽게 나타날 수 있는 문제, 즉 기업의 재무전략이 합리적인지 여부다.

한 기업의 재무 전략이 합리적이고 완벽한지, 기업의 발전에 적합한지, 세 가지 측면에서 설명할 수 있으며, 재무 전략의 합리적인 측면과 재무 전략의 불합리한 측면을 설명할 수 있습니다.

첫째, 재무 관리 시스템-표준화/집중? 마음대로/거칠게? 역사적인 이유로 대부분의 민영기업은 가족 구성원들이 재정을 담당하고 있으며, 특히 저장 지역의 일부 중소기업들이 재무를 담당하고 있다. 재무감독은 보통 자신의 친척, 심지어 부부이다. 기업의 재무 상황에 대한 체계적인 분석은 매우 적고, 시기적절한 시스템에 대한 과학적 분석이 부족하다. 사장은 한 건의 비준으로 다단계 냉정과 다각적인 심사 감독이 부족하다. 또한 민간 기업은 급속한 발전 과정에서 일반적으로 높은 부채의 확장 전략을 채택하지만, 종종 높은 외상 매출금의 부담이 있다. 이로 인해 기업들은 종종 큰 위험에 직면하게 된다. 합리적인 재무 전략은 규범적이고 집중적인 재무 관리 체계를 지원해야 하며, 모든 승인 과정의 진지함과 책임감을 보장하고, 기업 재무 안전 데이터 분석 및 제출의 적시성과 정확성을 보장해야 합니다. 채무 결정과 지불 알림 절차의 균형과 기교를 확보하다.

둘째, 자산 구조 전략-높은 부채/낮은 부채? 높은 비용/낮은 비용? 사업 발전의 자금 수요를 충족시키기 위해 민영기업은 어떤 융자 선택, 지분 융자 또는 채권 융자에 직면해 있습니까? 고비용 융자 또는 저비용 융자? 이 두 가지 문제에 대해 일반 민영기업은 왕왕' 급병원' 이나' 도박' 을 일으키기 쉬우며 이성적인 분석이 부족해 기업에 큰 위험과 손실을 가져오는 경우가 많다. 고수익 고위험에 대한 상식과는 달리, 한 번의 융자에 명확한 업무투입과 비교적 믿을 만한 수익이 있을 때 채권 융자를 선택하고, 재무지렛대를 최대한 활용하고, 높은 수익을 얻고, 낮은 비용을 지불하는 것이 최선의 선택이 될 것이다. 반대로 회사 주주나 프로젝트 주주의 형태로 자금을 모으는 것은 바람직하다. 비용이 많이 들고 많은 관리상의 번거로움이 수반된다. 구체적인 융자의 경우, 기본적으로 융자 목적의 상업적 이익 판단에 달려 있다. 회사 자산 구조의 경우 부채 비율 결정은 주로 재무 자원의 스케줄링 능력, 자금 흐름의 규칙 성 및 민간 기업의 고위 경영진의 위험 경향에 달려 있습니다.

셋째, 투자 재테크 전략-창고 활용/투자 이익/산업 투자? 민영기업은 어디에나 있는' 투자열정' 이 생기기 쉽다. 이런 열정은 사장의 전능한 관리 능력과 전략적 방향에 구애받지 않는 자유결정에 의해 뒷받침된다. 민영기업도 쉽게' 탐욕' 의 집착과' 파도 타기' 패션을 만들어 주식 시장, 선물시장, 인터넷 경제, 에너지 산업, 기초업계의 안개를 시도해 볼 수 있다. 물론, 자신의 자금을 은행에 조심스럽게 눕히고 잠을 자게 하는 회사도 있고, 가끔 직무를 이용해 머리를 움직이는 회사도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 템플릿, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 템플릿, 일명언) 세 가지 투자 재테크 전략 맞죠? 틀렸어? 이것은 전적으로 회사의 재무 구조와 발전 전략에 달려 있다. 투자재테크의 전제는 회사의 재무구조가 온건한 원칙에 부합한다는 것이고, 창고 이용은 투자재테크의 주요 목표이다. 회사의 발전 전략이 투자형 회사가 아닌 한, 투자 이익을 목적으로 해서는 안 된다. 회사가 명확한 다원화 탐구의 전략적 임무가 없다면 산업 투자를 지향해서는 안 된다. 나는 내몽골 때 전통 기업을 본 적이 있다. 다년간의 경영을 거쳐 기업은 일정한 자금을 갖게 되었다. 그래서 사장은' 돈 쫓기' 를 위해 2006 년 선물시장에 진출했다. 이에 따라 기업은 수입을 얻었다. 그 결과 2007 년 하반기에는 세계 경제가 하락하고 경제가 하락했다. 대량의 자금이 선물시장에 내포되어 기업의 자금 흐름이 끊어지게 되었다. 현재 이 기업은 단지 다른 (경쟁사) 기업에 인수되었을 뿐이다.

일곱 번째 병목 현상, 민영기업은 다원화에 적합하고, 다양화할 수 있는데, 당신은 다원화를 잘 할 수 있습니까?

계란을 한 바구니에 넣지 마라' 는 한때 대다수 민영기업 다양성의 철학적 기초가 되었으며, 기업 다양성은 한때 많은 민영 기업가의 선택이 되었다. 그러나, 상업 분야' 자신이 익숙한 일을 하고, 이것으로 살아가지 말라' 는 말, 그리고 관리전문가의 비용 분담, 브랜드 공유, 채널 공유 등 관련 업무혜택에 대한 논의는 기업가들이 이론 분석에서 어떻게 선택해야 할지 알 수 없게 한다. 다양성 문제, 특히 민영기업은 자신의 느낌과 현상에 따라 결정을 내릴 수밖에 없다.

개인적으로 한 기업이 다양화를 해야 하는지 판단하면 기업은 다음 다섯 가지 측면에서 전방위적인 분석을 할 수 있다고 생각합니다.

먼저, 당신의 회사가 처한 업종을 분석해 보세요. 만약 기업이 처한 업종의 전망이 매우 명랑하고, 기회가 위협보다 크고, 수익이 위험을 보충하기에 충분하다면, 장기적으로 좋은 발전 공간, 산업 사슬장, 여러 산업 고리가 관련되어 있다면, 객관적으로는 무관한 다양화를 해서는 안 된다. 브랜드, 채널, 비용 분담을 달성하기 위해 제한된 다양화를 할 수 있다. 그러나 이것은 단지 필요한 판단 조건일 뿐, 다원화되지 않은 충분한 조건이 아니라 기업 자체의 업계에서의 지위와 경쟁력에 달려 있다.

둘째, 기업은 자신의 경쟁력으로 분석해야 한다. 업계에서 기업의 지위가 상대적으로 안정적이거나 앞서고, 승진할 여지가 많고, 동료들 사이에서 경쟁력이 강하면 핵심 업무를 고수하고, 맹목적으로 다양화하지 말아야 한다. 업계에서의 기업 지위가 위태롭다면 다원화 전략을 전환 전략으로 진행하는 것도 편법입니다. 그러나 업계 상황이 비교적 좋은 경우, 자원 조건이 외부 기회와 일치하지 않아 실패를 초래하므로 신중하게 결정해야 한다. 업계 정세가 하락한 상황에서 실패를 초래한 것은 대세의 추세이므로 속전속결해야 한다.

셋째, 기업이 보유한 자원 또는 통합할 수 있는 자원의 잠재력 분석. 자원잠재력 분석에서 민영기업이 다양화할 수 없다는 뜻은 아니다. 관건은 기업 플랫폼이 어떤 자원을 모았는지 보는 것이다. 이러한 자원이 기업의 지속이나 성장을 도울 수 있는지 여부는 자원 중심의 전략 계획 아이디어에 기반을 두어야 한다. 민영기업이 가장 빈번하고 비교적 합리적인 다양성은 종종 한정된 관련 다양성이며, 이러한 다양성은 주로 기존 자원의 활용과 잠재력을 발굴하는 데 있다. 2008 년에, 나는 한 기업이 다원화 전략을 발전시키도록 지도했다. 미용실에 종사하는 사기업입니다. 10 년의 발전을 거쳐 이미 현지의 유명 기업이 되었기 때문에 기업 사장은 다양화를 원하고 여러 업종에서 발전하기를 원한다. 따라서 우리가 함께 분석할 때, 기업은 외부 자원들을 통합할 수 있는 능력이 없다. 그래서 자신의 자원 잠재력을 발굴하기 때문에 관련 다원화에서 발전한다. 따라서 상류 및 하류 산업 체인의 자원 잠재력을 발굴하십시오. 전 세계적으로 뷰티 케어 제품을 자체 개발하고 있으며, 전 세계에 여러 고급 SPA 뷰티 뷰티 클럽을 설립하고 뷰티 바디 교육 기관을 가로로 설립하고 있습니다. 결과적으로, 이 기업은 더욱 경쟁력을 갖추게 되었다. 나는 단숨에 경쟁사의 10 개 가게를 샀다. 여전히 빠르게 증가하고 있습니다.

넷째, 기업 위험 회피 분석에서. 위험 회피의 관점에서 볼 때, 민영기업은 왕왕 다양화되기 쉽다. 그러나 다양성의 여부는 기업이 어떤 업종에 처해 있는지, 업계의 발전 추세와 기업 자체의 지위, 위험을 피할 필요와 가능성이 있는지에 달려 있다. 선견지명이 있는 기업은 항상 침몰선에서 점차 자산을 이전하고 전혀 관련이 없는 다양화 전략 전환을 진행하지만, 다양성의 성공 기준은 얼마나 많은 자산을 이전했는지가 아니라 이전지가 안전한지, 계속 발전할 수 있는지 여부이다. 성공할 확률이 얼마나 되는지, 얼마나 많은 실패의 위험을 피할 수 있는지, 핵심 업무를 크게 할 수 있는지, 기업의 종자 업무가 위험을 보완할 수 있는지 등을 알 수 있다. (존 F. 케네디, 성공명언)

다섯째, 기회에서 포착하고 분석해야 한다. 현재 국내의 많은 민영기업은 항상 시장에서 끊임없이 출현하는 이윤의 기회를 쫓고 있으며, 시장 기회를 빠르게 포착하는 것은 종종 민영기업의 다양화 경영의 기본 출발점이다. 이 산은 저 산보다 높다',' 그릇을 먹는 것, 솥에 넣고 싶다' 는 것은 대다수 민영기업이나 기업가의 소망과 꿈이다. 시장 민감도를 잘하는 것은 중국 민영기업의 가장 큰 우세이자 가장 큰 열세이다. 어떤 기업들은 다른 업종의 새로운 기회를 포착하기 위해 온갖 수단을 다 동원하여, 자신의 기업이 어떤 기회도 포착할 수 있다고 생각하는 전승을 거뒀다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성공명언) 기회 캡처 분석의 관점에서 다원화와 무관한 결정을 내리는 것이 옳은가요?

핵심은 다음 세 가지 사항에 따라 달라집니다.

첫째, 기업의 기존 업무가 이미 부상했는지, 확장 공간이 별로 없다. 공간이 크지 않거나 이미 줄어들었다면 잡을 수 있고 잡을 수 있는 상황에서 빠르게 진행할 수 있다.

둘째, 기업이 새로운 기회를 포착할 때 오래된 비즈니스의 많은 자원, 특히 고위급 의사 결정 자원을 점유해야 하는지 여부입니다. 그렇다면 이런 캡처가 기업의 성장에 얼마나 큰 위험을 초래할 수 있는지 분석해야 한다.

셋째, 기업은 새로운 기회를 포착할 때 적절한 리더들이 모든 책임을 지고 있는지, 기존 관리 체제 및 운영 메커니즘과 명확하게 구분할 수 있는지 여부를 고려해야 한다. 그렇지 않다면, 원래의 관리제도와 일치하지 않으면 잡지 마라. 그렇지 않으면 새로운 기회가 아니라' 새로운 함정' 일 수 있다.

여덟 번째 병목 현상은 민영기업이 상장할 수 있는지, 언제 상장할 수 있는가이다.

상장은 항상 대부분의 민영기업의 꿈이다. 국제든 국내든. 마더보드든 창업판이든, 관련 정책법규의 모든 변화, 다른 회사가 상장하는 모든 소식은 많은 민영기업가들의 마음을 사로잡고 있다.

2008 년 많은 서방 언론은 2009 년 중국이 세계 경제에서 가장 활발한 지역 중 하나가 될 것이라고 보도했다. 이에 따라 2009 년에는 더 많은 해외 자금이 중국 시장에 진출할 가능성이 있다고 보도했다. 그럼, 2009 년 중국 민영기업이 상장해야 하는데, 언제 상장해야 하나요? 민영기업은 상장해야 합니까? 우리는 반드시 공개해야 합니까?

상장이 기업에 가져다 줄 수 있는 가치에서 고려한 다음 기업의 구체적 상황과 결합해야 민영기업이 상장해야 하는지에 대한 질문에 답할 수 있다고 생각합니다.

첫째, 상장을 통해 기업의' 고조' 고리를 만들어 자본 운영 플랫폼을 구축한다. 민영기업이 일정 규모로 발전할 때, 더 큰 발전 비전을 실현하기 위해서는 공개 상장을 추구해야 한다. 그러나 이런 후광을 만드는 원래의 의도는 기업가의 허영심을 서비스하기 위해서가 아니라 기업의 더 높은 수준의 발전을 위한 것이 분명하다는 점에 유의해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 또 하나는 기업 발전 규모, 인적 자원, 관리 수준이 이 고리를 잘 활용하고, 이 플랫폼을 잘 활용하며, 성공적인 활용을 통해 엄청난 상장 비용을 충당할 수 있다는 것이다.

둘째, 상장을 통해 가족 개입에서 벗어나 관리의 표준화를 실현하다. 민영기업의 재산권 구조는 대부분 집권적이다. 이로 인해 민영기업은 자신의 재산을 자기와 재산관계가 없는 사람에게 넘겨주지 못하고, 우수한 인재를 끌어들이지도 못하고, 관리의 규범화를 실현할 수도 없다. 공개 상장의 운영을 통해 법과 외력의 역할을 빌려 기업의 자산 부분을 공개하고, 어쩔 수 없이 규범화된 관리를 실시하여 외래인재 입주기업을 위한 통로를 열어야 한다. 그러나, 이것은 성공하지 못할 수도 있다. 성공의 전제는 기업 창업자와 가족 임원들이 진심으로 규범화된 관리를 실현하고 충분한 준비를 하고 싶다는 것이다. 그리고 기업의 업무 발전도 개인 관계 위주가 아니라 인사 변동이 있을 수 있어 대국을 방해하지 않을 수 있다.

셋째, 상장융자를 통해 사회자본을 모아 빠른 확장이나 자본 실현. 기업 상장은 일부 빠른 융자, 사회자본 수집, 현금화, 확장을 위해 많은 민영기업이 상장을 추구하는 근본적인 동력이기도 하다. 그러나이 가치에는 가장 큰 위험이 포함되어 있습니다. 출시 전 프로세스는 매우 복잡하고 비용이 많이 들었습니다. 상장 후 매년 거액의 관련 관리비와 배당금을 지급해야 한다. 단순히 융자의 관점에서 볼 때,' 멀리 가수 분해해도 갈증에 가까워질 수 없다' 는 것이다. 현금화의 관점에서 볼 때, 반드시 가장 좋은 현금화 방식은 아니며, 기업 간의 인수합병도 실현될 수 있다. 민영기업의 목적이 단순한 융자나 현금화일 뿐이라면 상장은 좋은 해결책이 아니다.

아홉 번째 병목 현상, 민영기업, 당신은 여전히 가족식입니다. 가족기업이 경영할 필요가 있습니까? 가족식 기업이 파산할까?

그럼 가족기업이란 무엇일까요? 개인적으로 가족기업의 정의는 혈연관계가 있는 사람들이 공동으로 창업, 창업, 경영하는 기업이라고 생각합니다. 그들은 총 주식의 50% 이상을 공동으로 보유하거나, 50% 미만이라도 여전히 통제권을 가지고 있다. 기업 고위층 중 적어도 두 명은 상술한 가족 구성원, 일반적으로 재무나 인사책임자를 포함한다. 중국의 대부분의 민영기업은 모두' 가족기업' 에 속한다고 믿는다.

저는 개인적으로' 가족기업' 이 역사의 산물이라고 생각합니다. 중국뿐만 아니라 외국에서도 활발하게 발전하고 있습니다. 예를 들어, 미국과 유럽의 많은 100 년 된 상점들, 세계 500 대 기업들은 모두 가족기업이다. 안리, 로레알 등등.

그래서 유럽과 미국 국가에서 가족기업의 대표는 낙후와 규범적이지 않은 대명사가 아니라 똑똑하고 영리한 상징이다.

중국에서 민영 가족기업의 문제는 가족기업 자체가 아니라' 가족관리' 모델을 채택한다는 점이다.

가족식 관리' 의 온상과 가장 직접적인 표현은 과학적 규범이 부족한 관리제도다. 기업의 합리적인 감독 메커니즘과 견제와 균형 메커니즘이 부족하여 기업 내 의혹의 분위기로 이어지고, 의사결정이 마음대로 변하고, 의인유친이 부족하고, 인센티브와 고압이 부족하고, 인본관리를 실시하고, 공평하고 공개적인 경쟁 메커니즘이 부족하고, 우수한 인재가 끊임없이 유실되고, 항상 인적자원 부족의 위기에 직면해 있다.

개인적으로는' 가족관리' 방식을 바꾸는 것과' 가족구성원' 임명을 하는 것은 모순이 아니며, 고대인들도' 친척을 피하지 않는다' 고 생각한다. 가족기업이 반드시' 가족기업' 은 아니다. 관건은 공개적이고 합리적인 게임 규칙을 세우고 과학적 용인 절차, 의사 결정 절차, 심사 메커니즘, 재무제도를 수립하는 것이다. 기업 문화, 기업 전략, 기업 조직, 프로세스, 관리 시스템 등에서 일련의 완전하고 정확한 관점과 관행을 형성하고 그룹 전략 조정, 조직 변화, 제도 개정을 통해' 가족식' 관리를' 과학, 시스템' 관리로 대체한다.

열 번째 병목 현상, 중국의 민영기업, 당신은 당신의 기업을 마케팅할 수 있습니다. 당신은 마케팅 의존증이 있습니까?

중국의 대부분 민영기업은' 부족경제' 의 단맛을 맛보았는데, 소비심리의 미성숙 덕분이다. 종종 한 제품이 만들어지는데, 광고 공세를 시작하고 마케팅을 벌이면 단시간에 만발한 돈을 벌게 된다. 첫해에 CCTV 광고 우승을 차지했고, 이듬해에는 더 많은 광고를 투입해 미친 마케팅 홍보를 했다.

이런 경험을 통해 일부 민영기업가들은' 배를 새기고 칼을 구하는 것' 을 선호하며,' 과잉경제' 시대에는 여전히' 제품에 몰두하고, 광고를 하고, 허리를 굽혀 지폐를 줍는다' 는 아름다운 그림을 꿈꾸고 있다. 또한 제품과 서비스의 자기감상에 집착하고 시장 조사를 하지 않는다. 여전히 단기 이익의 가치에 집착하고, 품질 투입을 중시하지 않는다. 또한' 손떨림' 모델에 집착하며 애프터서비스에 관심이 없다. 여전히 판매 1 위라는 관념에 집착하고 브랜드 이미지 가치의 유지에 신경을 쓰지 않는다.