기업 문화를 생산성으로 바꾸는 방법

기업 문화를 생산성으로 바꾸는 방법

문화력은 기업 관리와 시장 경쟁에서 가장 오래 지속되고 완강한 힘이자 결국 이길 수 있는 힘이다. 이 때문에 현재 대다수 기업인들은 전략적 차원의 기업 문화 건설을 매우 중시하고 있다. 그러나 기업 문화는 이데올로기의 단순한 산물이 아니라 물질 기반이다. 무형의 문화력은 조직의' 기후' 와 마찬가지로 유형적인 생산력을 통해 표현해야 한다. 기업 문화 건설의 출발점과 귀착점은 사상의 힘을 현실의 생산력으로 바꾸는 것이다. 따라서 기업문화건설에서 주도적인 위치에 있는 기업가 (기업관리재직 대학원생) 는 기업문화건설뿐만 아니라 문화력에서 생산성으로의 전환도 중시해야 한다. 실제적인 의미에서 전자는 기초이고, 후자는 우리가 건설해야 할 빌딩이자 기업가가 기업 문화 건설에서의 사명이다.

기업 문화 건설의 핵심은 문화력을 생산성으로 바꾸는 것이다.

현명한 기업가들에게 기업 문화는 결코 단순하고 화려한 장식품이 아니라 기업의 현실 경영 목표의 필연이다. 다른 말로 하자면, 어떤 기업 문화의 건설도 모두 공리적이며, 일정한 이익과 목표가 있다. 이런 공리성을 무시하면 기업문화 건설이 현실의 의의를 잃고 퇴화될 수 있다. 따라서 기업문화건설의 현실적 의미로' 문화력을 생산성으로 전환' 은 기업문화건설의 핵심이 되어 기업가가 기업문화건설에서 특별한 가치와 역할을 하는 구현이 될 수밖에 없다. 우리는 두 가지 각도에서 이 문제를 볼 수 있다.

우선, 이것은 기업의 사회적 성격에 의해 결정된다. 기업은 시장경제에서 가장 기본적인 세포이며, 한 집단이며, 한 무리의 사람들로 구성된 영리경제조직이다. 이 그룹에는 특정 행동 규범, 제도, 메커니즘 등 강경한 요소, 직업윤리 등 소프트 요소가 있다. 이 모든 요소들의 합계는 한 기업의 기업 문화를 구성한다. 기업 문화 건설의 목적은 기업의 관리 메커니즘, 관리 모델, 관리 신념 및 간부 자질을 개선하고, 기업의 응집력과 구심력을 강화하고, 결국 이러한 요소들의 발전과 향상을 통해 기업의 활력과 위험 방지 능력을 강화하는 것이다. 또는 간단히 말해서, 공리주의는 기업 문화의 타고난 본질이지, 우리의 의식적인' 디자인' 에서 나온 것이 아니다.

음, 우리는 전체 인간 개발의 관점에서 봅니다. 농업사회의 주요 생산수단은 토지이고, 공업사회의 주요 생산수단은 자본이다. 지금은 새로운 경제사회 (또는 정보사회) 로, 지식은 경제 발전에서 주요 역할을 한다. 이때 기업의 직원 구조가 크게 달라져 지식 수준이 높은 것이 중요한 특징이 되었다. 지식이 생산력을 창출하는 과정에서 문화의 힘이 더욱 강해졌다. 신경제사회에서 기업의 경쟁은 지식과 기술의 경쟁이고, 지식과 기술의 경쟁은 인간의 경쟁이며, 인간의 경쟁은 기업문화의 경쟁이라고 해도 과언이 아니다. 따라서 기업이 강강을 목표로 할 때, 특히 이 목표가 새로운 경제 시대의 배경에 있을 때 기업 문화의 경쟁력이 기업가의 시야에 먼저 들어가는 전략적 선택이 된다.

투자 회사의 핵심 링크는 기업 문화입니다.

현재 존재하는 다양화 투자 지주회사에게는 자본 재산권 등 여러 가지 연결 고리가 있지만, 가장 중요한 부분은 기업 문화라고 생각합니다.

기업은 사회의 경제조직으로서 다른 집단과 업종을 가지고 있어 필연적으로 다른 기업 문화를 형성할 것이다. 투자지주그룹은 * * * 같은 문화를 가지고 있고, 투자한 산업회사는 자신의 아문화를 가지고 있으며, 아문화를 바탕으로 산업특색과 기타 개성을 부여한다. 이런 하위 문화와 집단의 전체 문화는 큰 방면에서 동일하며, 개성과 개성의 관계이며, 전체 문화의 구체화와 정교화이다. 이런 엄밀하지만 정체되지 않는 문화체계의 형성은 기업가의 개인 지식과 높은 관심을 빼놓을 수 없다.

어떤 사람들은 기업 문화가 순수한 개념 문제라는 것을 이해하지만, 사실은 그렇지 않다. 기업의 가치관은 직원의 모든 업무 과정에서 모든 직원의 모든 언행에 반영된다. 우리는 한 사람이 어떤 기업의 직원인지, 그가 기업의 문화 이념에 대해 얼마나 알고 있는지 보는 것이 아니라, 그가 기업 문화를 그의 말과 행동에 통합시켰는지 보자. 이것이 바로' 문화력이 생산성으로 전환된다' 는 현실적인 성과다.

기업 문화는 기업 목표, 팀 구성 및 직원 발전과 매우 일치한다.

기업 문화 건설에 관하여 두 가지 전혀 다른 관점이 있다. 하나는 기업 문화가 기업의 장기 발전 과정에서 형성되는 것으로, 주관적인 요소는 과도하게 가입해서는 안 된다는 것이다. 기업 문화는 적극적으로 개방적으로 건설해야 한다는 관점도 있다. 이러한 관점에 대해 현명한 기업가는 자신의 사고와 판단을 가지고 있다.

우선,' 이론은 실천에서 비롯되고 실천보다 높다' 는 것이 절대적으로 정확하다는 것을 인정해야 한다. 한 기업이 형성한 문화는 우리가 기업 문화를 강조하지 않을 때 존재할 수 있지만 정제되지 않았을 뿐이다.

기업 문화는 공허한 것이 아니다. 기업의 첫 번째 목표는 이윤이지만, 기업 문화는 이를 사회적 목표와 분명히 결합시켜 기업 자체의 경제적 성과와 사회적 효과와 연계한다. 기업 가치에 끌리는 인재는 자신의 생존 문제를 해결하기 위해서가 아니라 자신의 삶의 가치를 실현하기 위해 직업 플랫폼을 찾는 사람들이다. 따라서 이런 기업 문화는 기업의 모든 제도와 팀 건설과 밀접하게 결합되어 있다. 직원들은 이 동력을 가지고 있는데, 누가 정련하고, 누가 그것을 일정한 높이로 올리고, 그것을 사용하여 기업의 행동을 지도합니까? 현재 중국은 기업가가 필요하다. 결국 기업 문화의 역할은 기업의 발전을 촉진하는 것이다. 특히 우리가 지금 말하는 지속가능한 발전이다. 그렇다면 기업 문화가 그 안에서 역할을 할 수 있을까요? 기업가가 해야 할 임무이기도 하다. 기업문화의 이론을 현실적인 생산성으로 전환시켜 기업의 지속 가능한 발전을 촉진하는 것이다.

다양한 실천으로 문화력에서 생산성으로의 전환을 촉진하다

기업문화는 일종의 정신체계이고, 가장 중요한 것은 문화의 힘이 누구에게 적용되는가이다. 사실, 기업 문화는 한 팀이나 이 팀의 모든 사람에게 적용된다. 만약 이 사람들이 당신의 기업 문화를 받아들일 수 없다면, 기업이 각종 제도를 가지고 있고, 매우 세밀한 규정이 있다고 해서 반드시 적극성을 발휘할 수 있는 것은 아닙니다. 따라서 기업 문화는 제도로서, 이념으로든 한 팀의 전반적인 협력을 장려하고 장려함으로써 원하는 결과를 보여준다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 기업 문화, 기업 문화, 기업 문화, 기업 문화, 기업 문화) 수동적으로 하는 것과 주동적으로 하는 것은 절대적으로 다르다.

그렇다면 기업은 시스템이 필요합니까? 물론 알아요. 하지만 단 하나의 시스템만으로는 충분하지 않습니다. 기업으로서 문화적 메커니즘을 세워야 한다. 이는 제도가 종종 행정 구속력이 있는 단방향 사물로, 상호 촉진, 상호 제한, 상호 영향을 미치기 때문이다. 한 시스템에서만 옳을 수도 있지만 다른 시스템과 모순될 수 있으므로 하나의 시스템만 있으면 반드시 효율성이 높아지는 것은 아니다.

가장 좋은 모델은 귀하의 비즈니스에 적합한 관리 모델입니다. 관리제도가 아무리 세심해도 사각이 많을 수 있기 때문에 법이 아무리 완벽해도 덮을 수 없는 곳도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 그럼 이 부분은 무엇으로 하시겠습니까? 그것은 윤리도덕의 구속을 받는다. 기업제도가 규정할 수 없는 곳에는 기업문화의 훈도가 필요하다. 따라서 제도와 기업문화의 결합은 기업이 최고봉에 이르렀든 슬럼프에 이르렀든 경영 과정에서 역할을 할 수 있는 메커니즘을 형성할 수 있다.

기업 문화는 현대 기업 관리의 중요한 부분이거나 매우 중요한 부분이다. 이 분업은 주로 인적자원부에 있다.

다양한 학습 경로를 개척하고, 학습형 조직을 건설하다

한 기업은 설립 초기부터 반복적으로 학습을 언급하고 학습을 잡아야 한다. 현대 기업의 학습은 주로 여러 방면에서 나온다. 첫 번째는 원활한 네트워크 플랫폼이며, 이제 대기업들은 인터넷을 통해 새로운 정보와 지식을 접할 수 있습니다. 두 번째는 국제 국내 시찰을 포함한 국제 국내 세미나이며, 이는 운동의 기회이기도 하다. 셋째, 모두를 조직하여 공부하다. 첫째, 기업은 조직을 통일하고 유명한 전문가와 실무자를 초빙하여 직원들에게 강의를 해야 한다. 둘째, 기업 내에서는 기업문화포럼, 서비스포럼, 기업관리포럼 등의 활동을 조직하여 서로 배울 수 있다. 네 번째 방법은 원래 일에 바빴던 직원들이 업무 경험이 있는 후에도 계속 깊이 연구하도록 장려하는 것이다. 예를 들어 EMBA 를 들 수 있습니다. 기업은 모두가 진정으로 지식을 배울 수 있도록, 회사는 학비를 적절하게 상환할 수 있지만, 너는 기업을 위해 가치를 창출해야 한다.

우리는 학습의 최고 경지가 훈련보다는 훈련이고, 공부는 하지 않고 공부하는 것이라고 생각한다. 네가 다른 기업에 가면 많은 일이 너를 촉발시킬 것이다. 이것도 일종의 학습이다. 학습의 관건은 학습의 주동성이다. 만약 주동성이 없다면, 기업은 이 직원에 대한 재투자에 의미가 없을 것이다.