경영 스토리: 바지를 쉽게 자르지 마세요

한 어린 소년이 바지를 샀는데 너무 마음에 들었지만 입어보니 바지가 너무 길어서 맞지 않았습니다. 그래서 할머니를 찾아서 바꿔달라고 간청했어요. 할머니는 지금 집안일도 너무 많고 바쁘다고 해서 엄마를 찾으러 가자고 하셨다. 그래서 어린 소년은 엄마를 찾았지만, 엄마는 누군가와 브리지 게임을 하고 있어서 시간이 없었습니다. 결국 어린 소년은 어쩔 수 없이 동생을 찾으러 갔지만, 동생은 데이트 약속이 있고 시간이 다가오고 있다고 해서 기쁜 마음으로 집 밖으로 뛰쳐나갔습니다. 어린 소년은 실망한 나머지 잠이 들었습니다. 잠시 후, 할머니는 집안일을 마치고 손자가 했던 말이 생각나서 어린 남자아이의 바지를 짧게 잘라 주었습니다. 어머니는 카드 놀이를 마친 후에 카드 놀이도 짧게 잘라 주셨습니다. 언니가 돌아온 후, 언니도 짧게 잘라냈어요. 어린 소년의 바지가 어떻게 보일지 상상할 수 있습니다.

실제로 우리 회사는 대개 이런 식으로 엉망인 경우가 많다. 우리 직원들은 어린 소년처럼 한심하고 무기력합니다. 우리 매니저들은 신경 안 쓰거나 모든 걸 챙겨준다. 우리 직원이 여러 상사의 명령을 동시에 수락하면 혼란과 비효율, 누구도 책임지지 않는 상황이 발생할 것이 분명합니다. 분업이 불분명해 남의 탓으로 돌리는 경우도 많다. 예를 들어, 회사의 영업 실적이 좋지 않은 경우 영업 관리자를 찾으면 최근 인사부에서 채용한 직원의 자질이 좋지 않기 때문이라고 심각하게 말할 수도 있습니다. 그리고 인사담당자가 화를 내는 모습을 보면 인사담당자는 인재를 이렇게 많이 채용했는데 영업부서의 관리 능력이 형편없어 안타깝다고 더욱 진지하게 말할 것입니다. 차를 한 모금 마신 후 그는 사실 더 중요한 이유가 있다고 속삭였습니다. 최근 고객 서비스 태도가 매우 좋지 않아 회사의 많은 기존 고객이 더 이상 우리와 협력하지 않게 되었습니다. 실적 하락의 진짜 원인. 그러니 사장으로서는 하늘을 우러러보며 한숨을 쉬게 될 뿐입니다.

이야기 속 할머니, 엄마, 여동생은 관리에 있어서 흔한 이상한 질병 세 가지다.

첫 번째 유형은 '바쁨 유형'입니다. 당신이 그를 찾을 때마다 그는 항상 바쁘고 번성하고 있습니다. 당신은 여전히 ​​그것을 즐기고 있으며 유능한 관리자를 찾았다고 생각합니다. 이런 관리자가 범하는 실수는 모든 것을 스스로 해야 하고 권한을 적절하게 위임하지 못한다는 것입니다. 사실 정말 관리할 줄 아는 사람은 그렇게 바빠서는 안 됩니다. 왜냐하면 경영의 본질은 혼자서 일을 완수하는 것이 아니라, 남을 통해 일을 완수하는 것이기 때문이다.

두 번째 유형은 '여가형'이다. 그러나 보다 직접적인 이름은 "거짓 통화 유형"이어야 합니다. 이런 관리자도 아침부터 밤까지 쉬지 않고 일하며 직장에서도 매우 바쁜 것 같습니다. 그러나 그와 첫 번째 유형의 관리자의 가장 큰 차이점은 그가 바쁘게 지내는 일이 대개 업무와 관련이 없다는 것입니다. 그러나 그러한 관리자들은 대개 자신의 업무 성과를 보여주기 위해 위 이야기의 어머니가 했던 일을 합니다.

세 번째 유형은 '사라지는 유형'이라고 할 수 있다. 이런 관리자는 업무를 할당할 때가 되면 대개 찾아보기 어렵습니다. 매번 급하게 돌아와서 당신이 지시한 작업을 수행했고 효과가 꽤 좋아 보인다고 보고합니다. 그러나 그는 당신이 이미 다른 사람들을 위해 준비한 것을 모르고 자신의 공로를 인정합니다. 게다가 그가 관리하는 부서들은 대개 사일로에서 일하며 일이 복잡하고 혼란스럽게 처리됩니다. 모든 사람이 어떤 일을 하기 위해 경쟁하는 반면 다른 부서는 누구도 하지 않습니다. 어떤 일을 해도 책임지는 사람이 없고 지저분하고 모양이 엉망이다.

어떻게 해야 할까요? 가장 먼저 해결해야 할 중요한 문제는 직무 책임을 먼저 명확히 하는 것, 즉 명확한 업무 분담을 갖고 여건이 허락하는 경우 직무 설명서를 발행하는 것입니다. 한 사람이 여러 직업을 갖는 현상을 줄이도록 노력하세요. 프로젝트팀 구성이 필요한 경우, 이중 리더나 리더와 팀원의 동급 현상을 피하도록 노력하세요.

둘째, 라인경영책임자의 경영책임감을 높여라. 동시에 모든 사람의 직속 상사가 한 명만 있도록 하십시오. 동시에 관리자가 충분한 관리 에너지를 확보할 수 있도록 관할 인원 수를 합리적으로 조정하도록 노력해야 합니다. 일반적으로 고위 관리자는 7명 이상을 감독해서는 안 되고, 중간 관리자는 10명 이상을 감독하면 안 되며, 하위 관리자는 15명 이상을 감독하면 안 됩니다. 다만, 구체적인 경영상황과 업무의 성격에 따라 구체적인 인원을 합리적으로 배정할 수 있다.

셋째, 시기적절한 피드백을 하는 습관을 길러야 합니다.

윗사람이 정리하는 일이든, 아랫사람이 업무를 보고하거나 리더에게 도움을 청하는 일이든. 관리자는 제한된 시간 내에 시기적절하고 합리적인 대응을 해야 합니다. 관리자가 업무를 처리하지 않거나 처리를 잊어버린다는 이유로 부하 직원을 다른 관련 담당자에게 전보시키는 일이 없도록 하십시오. 또한, 관리자가 없더라도 관련 인력을 인계하여 처리하도록 하되, 담당하는 사람과 담당 업무를 명확히 식별하여 불필요한 혼란을 방지해야 합니다.

마지막으로 모니터링을 잘하면 일하는 습관이 좋아지면 많은 일이 자연스러워지겠죠. 하지만 주요 책임자가 담당하는 직무와 내용을 회사 전체에 알리는 것도 잊지 마세요. 무언가를 발표하기 위해 비공개로 부서장 회의를 열지 마십시오. 메시지 왜곡이나 메시지 지연 또는 메시지 손실이 발생합니다.

경영진은 지혜와 도전이 넘치는 직업인데, 현명한 분들, 바지가 얼마나 긴가요? 이 바지를 자르는 당신은 누구입니까? 아니면 전혀 자르지 않았습니다. (라오야오)

출처: 중국경영통신망