40세에 창업한 연예인들의 사연을 분석

지금 창업하기에 늦은 때란 없습니다. 유명 창업가들의 이야기는 무엇일까요? 사업가 연예인들의 이야기를 살펴보자!

40세에 창업한 연예인들의 이야기 1

장사 전통이 거의 끊긴 사회에서 그는 20년 동안 겨우 40세에 창업을 했다. , Lenovo 그룹의 창립자는 항상 시대를 앞서 왔습니다.

지난 20년 동안 Liu Chuanzhi는 과학 연구원, 지식인, 중국 최대 컴퓨터 회사의 창립자, 그리고 축구 팬이시죠? 하지만 그가 한 번도 시도한 적이 없는 사람이 되리라고는 거의 누구도 상상하지 못했습니다. Lenovo 그룹의 역할은 공식적으로 사라졌습니다.

레노버의 IBM 개인용 컴퓨터 사업 인수는 전 세계적으로 유명해진 거래다. 2004년 12월 8일 이전에도 '국제화'는 중국 비즈니스계에서 가장 유행하는 단어 중 하나였다. Haier, Huawei, TCL과 같은 대담한 테스터들이 많이 있지만 Lenovo의 대규모 인수로 인해 지난 20년 동안 중국 기업의 해외 쇄빙 여정의 정점에 도달했습니다. 이전에는 어떤 중국 기업도 더 크고 확고한 자산을 인수한 적이 없었습니다. 서양의 아이콘.

이런 '결정하고 행동하는' 경험은 60세 류촨즈에게 처음이 아니다. 대부분의 국내 기업가들이 여전히 생존을 위해 고군분투하고 있는 동안 Liu는 일반적으로 중국 기업을 괴롭히는 생존, 구조 조정, 승계 등 일련의 문제에 대해 Lenovo에 업계 최고의 솔루션을 제공했습니다. 그가 은퇴하기 전, 중국과학원 컴퓨팅연구소 통신실에서 출발한 레노보는 현지 시장에서 서구의 컴퓨터 거대 기업인 데이비드를 제치고 이미 중국 IT 산업의 대명사였다. FORTUNE 매거진은 다음과 같이 논평했습니다. "약한 중국 컴퓨터 회사는 해외 파트너의 지혜를 흡수하려고 노력하고 점심을 먹습니다."

그 결과 류 회장은 중국 경제계의 리더로 여론으로부터 폭넓게 칭찬을 받았다. 하지만 그는 게이츠처럼 기술적인 천재는 아니다. 그는 사업을 시작할 때 "중요한 것은 실제로 뭔가를 하는 것"이라는 단순한 신념에만 의존했고, 동료들이 숭배할 만한 경영 형이상학도 많이 갖고 있지 않았다. Welch는 중국 전통 지혜의 도움으로 형성된 단순한 경영 개념일 뿐이며, Li Ka-shing만큼 춤을 잘 추지는 못합니다. Lenovo Group은 항상 성공 사례가 거의 없습니다. 스스로 만든 브랜드 측면에서 그는 Shi Zhenrong만큼 좋지 않고 여전히 남아 있습니다. 후임자에게는 큰 긴장감이 있습니다. 시장 공격 전략 측면에서 그는 Ren Zhengfei만큼 뛰어나지 않아 Lenovo가 위험한 떼를 강제로 돌파할 수 있습니다. 그것은 중국 자체 브랜드의 쓴맛을 가장 잘 뒷받침하고 더 강해지고 더 커지는 가장 가까운 모델이 된 불완전한 협회입니다.

가치 있는 점은 얼굴을 반쯤 가리는 데 익숙한 동세대 국내 대표 기업가들에 비해 리우가 레노버의 성공과 실패를 기꺼이 조명한다는 점이다.

더 단적으로 보여주는 것은 레노보가 보여준 중국 기업 지배구조의 새로운 문화다. 이는 실제로 Lenovo 성공의 가장 중요한 초석입니다. Liu는 사업을 시작한 이후로 시장과 경영의 힘을 믿었습니다. 그는 자신만의 실용주의 스타일, 성실성, 안정성을 Lenovo의 DNA에 통합했습니다. 사람들은 Liu의 권위를 평가하기 위해 여전히 "철권"과 같은 단어를 사용하지만 실제로 시스템이 누락되고 "사람에 의한 지배"가 만연한 비즈니스 환경에서 Liu가 이끄는 Lenovo 이사회는 Lenovo를 가장 투명한 현대 회사로 만들었습니다. 첫째, 이는 자본 시장에서 Lenovo에 더 많은 압력을 가할 것이지만 활력을 잃고 효율성을 감소시킵니다.

20년 후, 새로운 레노버는 과연 리우가 바라는 대로 세계적인 기업으로 성장할 수 있을까? 이것은 여전히 ​​열려 있는 질문이다. 하지만 지난 20년 동안 레노버가 개척한 경험은 비즈니스 전통이 거의 중단된 사회에서 40세에 자신의 사업을 시작한 Liu Chuanzhi에게 이미 시대를 훨씬 앞서 있다는 것을 의미합니다.

베이징 상디 개발구의 레노보 그룹 본사에서 멀리 떨어진 북4환로 근처 과학학원 남로에 여러 개의 회색 금속 사각형 건물이 있습니다. 바로 레이컴 정보 센터입니다. 불과 몇 년 전만 해도 타워A가 있던 자리에 오래된 흰색 건물이 서 있었다고? 이곳은 당시 레노버 컴퓨터의 본사였고, 지금은 레노버 그룹의 지분 45%를 소유한 레전드 홀딩스의 본거지다.

그가 가장 많이 사용하는 회의실에는 레노보가 사업을 시작할 때 빌린 중국과학원 통신실, 수년간 점유해 온 중관촌의 흰색 건물, 세 개의 판화가 걸려 있다. 그리고 현재 Raycom 정보 센터. 실리콘밸리의 차고에서 창업을 완성한 데이비드 패커드, 빌 휴렛, 스티브 잡스와 마찬가지로 1984년 리우와 11명의 동료들은 전설과는 전혀 상관없는 커뮤니케이션실에서 회사를 창업했다.

상하이 출신인 Liu Chuanzhi는 1966년 시안 군사 공학 기술 연구소를 졸업하고 레이더 시스템을 전공했으며 "" 전후 중국과학원에서 연구원으로 일했으며 자기 연구에 참여했습니다. Liu Chuanzhi는 40세가 되던 1984년 초까지 13년간 녹음 회로 일을 하다가 사업을 시작할 기회를 얻었습니다.

당시 지식인이 해외에서 사업을 시작하는 방법은 승인 서류에 의존하는 방법, 값싼 외화에 의존하는 방법, 밀수에 의존하는 세 가지 일반적인 방법이 있었습니다. Liu Chuanzhi는 오늘 되돌아보며 "한 걸음, 한 걸음, 한 걸음"이라고 말했지만 처음부터 큰 일을 하고 싶었습니다. 진짜 어려운 점은 중국이 오랜 기간 계획경제체제를 겪은 뒤 시장규칙을 따르고 창업에 전념하는 레노버가 전통을 깨는 '기업문화'를 만들어야 한다는 점이다. 늘 상식을 존중해 온 유천지는 이를 핵심으로 진실과 성실이라는 두 가지로 압축한다. 기업은 외부적으로는 정직하고 정직해야 하며, 내부적으로는 거짓말, 공허한 말, 진부한 말, 회사의 의사에 반하는 일을 피해야 합니다.

훗날 'Lenovo Why?'를 집필한 저자 Chen Huixiang이 처음 Lenovo에 입사했을 때 우연히 베이징 전시홀에서 홍보부장이었던 Chen이 산업 박람회를 열었습니다. , 매일 돌아와 그가 얼마나 많은 큰 거래에 서명했는지보고했습니다. Liu Chuanzhi는 그 숫자가 너무 높고 불가능하다고 느꼈고 다음날 직접 조사하러 갔으며 Chen이 서명했다고 말한 대부분의 명령은 단지 의도에 불과했음을 발견했습니다. 나중에 류는 회사 회의에서 첸을 심하게 비난했다. 상대방은 "왜 다른 회사에서는 좋은데 레노보에서는 나쁜 일이 되는가?"라고 말했다. Reverse 전통적인 지혜의 노력으로 Lenovo는 빠르게 성장했습니다. Harvard Business School이 Lenovo의 향후 비즈니스 사례를 작성할 때 이는 Liu가 Lenovo의 고유한 핵심 경쟁력을 창출했기 때문이라고 믿었지만 Liu는 이에 동의하지 않았습니다. 그는 기업을 짓는 것을 집을 짓는 것에 비유하기를 좋아합니다. 지붕은 기업의 핵심 경쟁력이고, 벽은 경영 능력이며, 기초는 제도적 문화입니다. 서구의 성숙한 비즈니스 환경과 비교할 때 중국에서는 기업 거버넌스의 몇 가지 기본 개념을 처음부터 확립해야 합니다. 이는 Lenovo의 가장 큰 성과입니다.

외국 기업과 비교하면 레노버는 상위권에서는 격차가 있지만 하위권은 격차가 크지 않고 심지어 그들보다 낫다고 Liu Chuanzhi는 믿고 있다. 그는 초창기 외국계 기업의 영업 업무를 맡아 깊이 있는 경험을 갖고 있었다. 예를 들어 영업 분야에서 누군가가 이 기회를 이용해 비리를 저지르면 레노버는 단호하게 상대방을 잡아낼 것이다. 레노보 내에 뚜렷한 갱단이 없는 것도 바로 리우의 고의적인 기업 문화 덕분이다. 이는 양위안칭이 이끄는 중국 팀이 IBM PC 사업 인수 이후 경영권을 포기할 수 있었던 비결이기도 하다.

1997년 Lenovo 그룹이 홍콩 Lenovo를 통합했을 때 Liu는 자신의 기업 철학에 대해 비교적 완전한 검토를 했습니다. 이는 두 가지 수준으로 나누어집니다. 하나는 메커니즘이고 다른 하나는 관리 개념입니다. 후자는 팀 구성, 전략 설정, 팀 리드의 세 가지 요소로 구성됩니다. 팀 구성이 기본이며 핵심은 회사가 파벌로 나눌 수 없으며 전략 설정이 실행에 적합해야 한다는 것입니다. 팀을 이끄는 것은 기업 문화의 견고한 기반입니다. ?맞든 안 맞든 아이디어가 있어야 개발이 어렵습니다.

경영 철학이 Liu Chuanzhi의 전략을 반영한다면 Lenovo의 성공적인 구조 조정은 Liu 자신이 말하는 "타협"에 더 많이 의존합니다.

레노보의 구조조정 계획은 1980년대 후반부터 시작됐지만 1993년이 되어서야 중국과학원에 공식적으로 요청한 것은 1단계 지분이 아니라 배당권이었다. , 그리고 그 비율은 35%에 불과했습니다. 허가를 받은 후, 1999년이 되어서야 Lenovo는 정부가 Zhongguancun 기업의 구조 조정에 점점 더 중점을 두는 것을 보고 다시 한번 배당권을 지분으로 전환할 것을 제안했습니다. 2년이 지나서야 마침내 그것을 살 기회가 생겼습니다. 10년의 세월이 흘렀는데, 이는 '큰 변화' 사고를 가장 잘 구현한 것으로 볼 수 있다.

당시 구조조정을 제안한 회사는 레노버뿐만이 아니었고, 중앙정부가 각 회사에 감사회사를 보내 3개월간 회계를 꼼꼼히 점검했는데, 딱 한 회사만이 있었던 일이다. 마침내 구조조정이 승인되었습니다.

?이것은 우리가 실제로 깨끗한 사업임을 증명합니다. ?

순자산과 30% 할인을 기준으로 국가가 지정한 감사 부서의 평가를 따르면 35% 자기자본의 가치는 3억 달러가 넘습니다. 지분매입비용은 정확히 7년간 누적된 배당금이었습니다. 세금 문제를 해결할 수 없어 배당권을 사용하지 않았기 때문에 이익만 먼저 기록할 수 있었는데, 그것만으로도 충분했습니다.

?이 문제는 많은 인내와 철저한 이해가 필요합니다. 비록 오늘날 많은 회사들이 잘 하지 못하고 있지만, 우리는 적어도 이 문제가 잘 될 수 있다는 것을 보여주기 위한 조치를 취했습니다. ?Liu Chuanzhi가 말했습니다.

2001년 Lenovo 그룹이 분할되기 전에 Lenovo Investment가 설립되어 Zhu Linan이 이끌었습니다. 벤처캐피탈 전문기업인 이 회사는 3,500만 달러로 시작하여 2003년 말 자본금을 1억 달러로 늘렸습니다. 그 중 Joyo.com에 대한 투자는 좋은 수익을 얻었습니다.

2002년 말부터 Raycom Intelligent Land와 Tianjin Sunchi Group은 Tianjin Sunchi Raycom Intelligent Land Co., Ltd.를 공동으로 설립하여 Tianjin Ruijing 주거 지역을 개발하고 좋은 수익을 얻었습니다. 그는 부동산 분야에 큰 욕심을 갖고 2003년 20억 위안에 200만 평방미터의 땅을 구입하기 시작해 베이징, 우한, 창사, 충칭 등지에서 레이아웃을 완성했다. 이전에는 매우 소심하고 Lenovo에서 10년 동안 근무했던 Chen Guodong이 책임을 맡고 있습니다.

레노버는 2003년 투자사업부를 신설한 뒤 이름을 호니캐피탈로 바꿨다. 그해 말, Legend Holdings는 Bank of China Hong Kong의 약 7억 달러 상당의 부실 자산 패키지를 1억 위안에 매입했습니다. 2004년 중반 Legend Holdings는 Goldman Sachs의 중국 투자 과정에 참여했으며 그 주식은 국내 유명 투자은행인 Fang이 투자한 Gaohua Securities는 Fenglei가 설립했습니다. 앞서 등장한 '레노버 청년 마샬'의 배경은 사뭇 다르다. 호니를 맡은 투자자는 공수부대원 조링환이다.

레노버 내부에서도 최근 몇 년간 레전드 홀딩스의 강세장 공격에 대해서는 놀랄 일이 없다. 농담: Liu Chuanzhi는 Lenovo의 원래 구내식당을 "황금 사무직 레스토랑"으로 변모시켰으며, 이는 즉시 총 이익 마진 30%로 당시 그룹에서 가장 높은 투자 수익률을 달성한 프로젝트가 되었습니다.

이것은 Liu Chuanzhi의 외롭지 않은 마음입니까, 아니면 더 깊은 의미가 있습니까?

Liu가 내린 대답 중 하나는 사업을 시작한 지 20년 만에 가장 후회되는 일이라는 것입니다. 그가 충분한 재능을 훈련하지 않았다는 것입니다. 현재 그는 레전드 홀딩스의 사장으로서 다음 각 자회사가 전적인 책임을 맡고 있으며, 인재 발굴 및 육성에 더 많은 투자를 할 수 있습니다.

Liu는 Legend Holdings를 더 크게 만들고 더 멀리 내려다보고 싶었을 때 Yang Yuanqing이 하고 있는 첨단 기술 분야가 여전히 상당히 위험하다는 것을 점점 더 느꼈고 Liu는 Yang Yuanqing의 아이디어를 더욱 더 지지하기로 결심했습니다. .

주주 대표로서 위험을 감수해야 할 때가 오면 좀 더 안정적이고 전통적인 사업이라는 또 다른 사업을 해야 한다. ?Liu Chuanzhi가 말했습니다.

그러나 앞으로도 그는 이 두 가지 문제를 외부 세계에 자주 설명해야 할 것입니다. IBM의 PC 사업을 인수하는 것이 너무 위험한가요? 그가 Yang Yuanqing을 확고히 지지하는 이유는 무엇입니까? p> 많은 경우 언론과 분석가에 따르면 이 두 가지 결정에는 너무 많은 위험이 따릅니다. 특히 최근 논란이 되고 있는 양위안칭을 지지한 것은 류씨의 '신도병' 콘셉트에 대한 지나친 집착이 빚은 오해로 보인다.

Liu Chuanzhi는 당시 외부 의견이 너무 단순하다고 생각했습니다. 내가 여기에 있었을 때 모든 측면에서 상황이 비교적 좋았고 예상외로 계속 나아질 것이라고 생각했습니다. , Yang Yuanqing과 다른 사람들은 우연히 IT를 따라 잡았습니다. 내 경력이 발전함에 따라 내가 계속 그렇게한다면 결국 내 에너지는 그들만큼 좋지 않을 것입니다.

외부에서 거의 이해하지 못하는 것 중 하나는 Liu Chuanzhi가 다른 사람들로부터 Yang Yuanqing에 대해 강한 의심에 직면한 것이 처음이 아니라는 것입니다. 두 차례의 차이점은 지난번에는 Yang Yuanqing이 덜 명성을 얻었고 Lenovo는 더 큰 도전에 직면했으며 Liu는 더 큰 압력을 받았다는 것입니다. "이번 인수는 더 큰 결과를 달성하는 문제였으며 당시에는 생존의 문제였습니다. " 당시 나의 Yang Yuanqing에 대한 이해도는 그다지 높지 않았습니다.

그것은 1994년이다. 전년도 해외 브랜드의 강력한 공격으로 레노버는 예정된 목표를 달성하지 못했다. 선박을 구하기 위해 이전에 CAD 부서의 총책임자를 역임했던 Yang Yuanqing을 FireWire에 고용했습니다.

젊고 활력이 넘치는 양 씨는 팀을 합리화하고, 유통 시스템에 집중하고, 인센티브 메커니즘을 개선하는 등 일련의 긍정적인 변화 조치를 신속하게 고안했습니다. 그러나 그는 본의 아니게 Lenovo 내 다른 부서의 이익에 손을 댔습니다. PC 사업부는 가볍게 이동할 수 있었다. 양위안칭은 자신이 인수한 부품에 대한 비용 정산 방식을 재설계해 줄 것을 요구했다. 레노버의 기존 판매법을 위반한 이 제안은 회사 내에서도 많은 반대를 받았다. Liu Chuanzhi에게 말했습니다: Yang Yuanqing은 너무 많은 지원을 받았습니다. 기존 규칙이 깨졌습니다.

이후 Liu Chuanzhi는 당시 많은 압박을 받았다고 인정했습니다. 다행히도 Yang Yuanqing을 굳건히 지지한 후 Lenovo는 좋은 결과: 2000년까지 Lenovo의 시장 점유율은 25%로 증가하여 국내 시장의 선두주자가 되었습니다. 반면 Compaq, IBM, HP의 시장 점유율을 합하면 21%에서 10%로 떨어졌습니다. ?이것은 또한 중국의 정보화에 큰 이점이 됩니다. 그렇지 않으면 PC 가격이 극도로 높아질 것입니다.

Yang Yuanqing은 한때 그의 업적으로 높은 명성을 얻었지만 지난 3년 동안 Liu Chuanzhi는 업계 불황 속에서 전략적 비전이 부족하고 Lenovo의 경쟁력을 향상시키지 못했다는 의혹을 끊임없이 받아왔습니다. 이후 Yang Yuanqing을 교체하는 것을 고려한 적이 있습니까?

Liu는 "좋은 리더를 찾기가 어렵습니다"라고 퉁명스럽게 대답했습니다. ?그가 보기에 양 대표의 많은 발전은 칭찬할 만하다. 양 대표는 항상 회사의 이익을 최우선으로 생각하고 의욕이 넘치며 학습 능력도 좋다. Liu를 가장 감동적으로 만드는 것은 당시 외부 세계와 타협하는 방법을 몰랐던 Yang Yuanqing이 더욱 재치 있게 변했다는 것입니다. 예를 들어 새로운 Lenovo의 본사가 중국과 미국에 이중 본사를 두어야 하는지 여부에 관한 것입니다. 미국에서는 양씨가 미국 직원들을 달래는 데 더 관심을 갖고 있으며 미국에 단일 본사를 설립하는 데 동의합니다.

그러나 단지 인정한다고 해서 양위안칭이 계속해서 실수를 하도록 놔두는 것은 아니다. 레노버의 한 임원은 본 간행물과의 인터뷰에서 레노버는 2003년 8월부터 과거에 제안한 '3개년 계획'을 반성하고 향후 3년에 대한 계획을 세워 왔다고 말했다. 초기 성찰은 여전히 ​​전술적 수준에 있었으나, 유천지(劉泉志)의 지휘 아래 점차 성찰이 심화되어 전략적 수준으로 격상되었다.

전술적 수준에서 Liu Chuanzhi는 지난 몇 년 동안 Lenovo가 개발한 문제 중 하나가 그가 집권했을 때와 비교하여 구현 작업을 담당하는 기획 부서가 충분히 강력하지 않다는 점을 인정했습니다. 제가 담당할 때 늘 문제가 있었는데, 상대적으로 강력한 기획실이 있어서 그 사람이 능력이 부족하면 그 사람이 충분히 강해질 때까지 제가 대신하겠습니다. ?

그러나 더 심각한 문제는 다각화로 인해 Yang Yuanqing의 에너지가 너무 분산되어 시장 환경이 변할 때 Yang이 가장 적절한 대응을 할 수 없다는 것입니다.

당시에는 인터넷이 부활하고 IT 서비스의 미래가 불투명했으며, 휴대폰 업계는 급속도로 저수익 시대로 진입하고 있던 중 레노버의 핵심 사업인 PC가 델의 거센 공격을 받고 있었다. 컴퓨터. 레노버의 무력함은 상상될 수 있다. 막대한 돈을 투자한 인터넷에서 레노버가 수익을 낼 때까지 버티지 못하는 것을 시장 전체가 비웃을 때, 레노버에게 부족한 것은 버틸 수 있는 능력이 아니라 제한된 에너지다. ? 그때에도 여전히 인터넷 베팅이 가능하다면 레노버의 PC 시장 붕괴는 더욱 심각할 수 있다.

세상에 익숙한 Liu Chuanzhi에게도 이것은 여전히 ​​​​큰 교훈입니다. 더 분산 된 권력을 가진 자회사 시스템이 있다면 사업부 시스템은 Lenovo의 힘 부족을 직접적으로 드러냅니다. 채택되면 다양한 부서의 인력 역량이 부족해 통제력이 더욱 상실될 수 있다. ?웰치는 사업부 시스템 하에서 어떻게 그렇게 큰 규모의 다각화를 달성할 수 있었는가? Liu Chuanzhi의 혼란은 아직 해결되지 않았습니다.