용희의 '신유통' 반성: 트렌드 따라가며 내부 갈등, 매장 폐쇄… 탈출구는 어디?

용희슈퍼의 일련의 새로운 유통 시도는 실패로 끝났다. 오늘날 용희 회장부터 최고 경영진까지, 병목 현상을 극복할 수 있는 유일한 방법은 디지털화를 통해 포괄적인 변화를 달성하는 것이라는 공감대에 도달했습니다. '산을 내려간다'는 용희가 다시 산 정상에 오를 수 있을지는 아직 미지수다.

편집자 미나

얼굴 사진 촬영 이력 샤오빙

7월 7일 용희 슈퍼마켓(이하 용희) 비서 장징이가 자신의 친구 서클에 글을 올렸다. 사직. “저는 용희인들을 따라가며 같은 꿈을 이루며 10년을 보냈고 수천 개의 상점과 수천억 개의 산 꼭대기에 올랐습니다. 우리는 산을 내려가기 때문에 떠다니는 구름 사이로 멀리 더 높은 산이 보였을지도 모릅니다. 체력을 회복하고, 장비를 업데이트하고, 물류를 재정비하는 것입니다.

'산을 내려간다'는 것이 용희의 현재 상황을 가장 정확하게 표현하는 것일 수 있습니다. Zhang Jingyi는 12년 동안 Yonghui에서 근무하면서 Yonghui 슈퍼마켓의 영광스러운 순간과 새로운 소매 형식의 영향으로 Yonghui의 시도, 투쟁 및 불안을 목격했습니다.

수익 감소, 슈퍼종 오프라인 매장, 용희 미니 매장 대규모 폐점 등을 경험한 용희는 더 이상 '뉴 리테일'을 언급하지 않는다.

2017년 1월 1일, 국내 최초 '슈퍼종' 푸저우 매장이 오픈했다. Yonghui Supermarket의 Zhang Xuansong 회장은 그해 11월 연설에서 Super Species의 미래에 대해 매우 확신하고 있습니다. Zhang Xuansong은 "Super Species라는 이름이 매우 좋습니다. 이는 경쟁 반복과 생존의 비즈니스 모델입니다. 동시에 그는 '케이터링 슈퍼마켓 인터넷' 형식의 비즈니스 모델이 중국 소매 산업을 어떻게 변화시킬 것인지에 대해서도 이야기했습니다.

용희는 2017년 말까지 슈퍼종 매장을 전국 50개로 늘릴 계획이었다. 하지만 결국 그 해에는 27개만 문을 열었습니다. 이 형식의 매장 수는 최대 80개를 넘지 않는 것으로 알려졌다. 현재 베이징과 푸저우의 한 슈퍼종 매장을 제외하고 다른 매장은 모두 문을 닫았다.

이에 대해 용희는 '중국 기업가'에게 슈퍼종 매장 폐쇄는 정상적인 사업 조정이며, '테크놀러지 용희'의 전략적 지도 아래 본업으로 돌아가 새로운 기회를 모색할 것이라고 밝혔다. , Digital Empowerment' 성장은 용희의 현재 핵심 제안입니다.

'신규유통'에 대해 용희는 별로 대응을 꺼려했고, 관계자는 "내부적으로 신규유통에 대해 언급한 적이 없다"고 말하기도 했다.

2019년에는 2020년 연례 주주총회에서 Zhang Xuansong은 주주들에게 "APP 구축이 새로운 소매라고 말할 수는 없습니다. 결국 기술적인 문제를 해결해야 합니다"라고 답했습니다.

5월 21일, 2020년 주주총회에서 Zhang Xuansong Yonghui는 Minsheng Supermarket의 원점으로 돌아가 디지털 변혁을 더욱 촉진하고 기술 및 공급망 역량을 강화할 것이라고 발표했습니다.

신규 유통은 말할 것도 없고, 민생슈퍼의 원점으로 돌아가 디지털 변혁을 단행하면 용희에게 제2의 재탄생의 기회가 올 것인가?

신유통 열풍 초기에는 오프라인의 어려움을 해소하기 위해 용희를 비롯한 진입자들은 거의 모든 새로운 사업 형태를 시도했다.

"당시에는 새로운 비즈니스 형식이 너무 많이 등장했지만 어느 것이 성공할지 아무도 확신하지 못했고 때로는 매우 불안했습니다. 베이징 신선 식품 소매 회사 임원은 "China Entrepreneur"에게 말했습니다. ". 혼란과 불안, 추세를 쫓는 것, 명확하게 생각하지 않고 추세를 따르려는 것은 신선 식품 업계의 많은 실무자가 새로운 소매점을 탐색할 때 공통적으로 느끼는 감정입니다.

2017년은 '신유통의 원년'이라고도 불린다. 올해 Hema는 Alibaba의 지원을 받아 신선식품 산업에 진출하여 '신소매'라는 기치를 높이 들고 JD.com, Meituan, Suning이 바짝 뒤따랐고 RT-Mart, Carrefour, Wal 등 전통 소매업체도 뒤를 이었습니다. -마트도 새로운 유통 분야에 진출했다. '신들의 싸움'이 시작된다. 올해 'Super Species'가 소유한 회사인 Yonghui Yunchuang은 Tencent로부터 46억 위안의 전략적 투자를 받았으며 모든 당사자는 자본의 도움으로 돈을 태워 매장을 확장하고 열었습니다.

새로운 소매 추구는 용희에게도 '후광'을 가져왔다. 2018년 1월 용희 주가는 11.83위안으로 사상 최고치를 기록했고, 시장 가치는 1000억 위안을 넘어섰다.

그러나 좋은 시절은 오래가지 못했다. 2018년 상황은 바뀌었고 용희의 쇠퇴는 점차 뚜렷해졌다. Yonghui의 재무 보고서에 따르면, 2018년 첫 3분기 동안 Yonghui Yunchuang의 사업 손실은 6억 1700만 위안에 달했습니다. 2016년부터 2018년까지 Yonghui Yunchuang은 3년 연속 거의 10억 위안에 달하는 손실을 입었습니다.

혼란스러운 것은 용희뿐만이 아니다. Hema 및 Meituan Xiaoxiang Fresh와 같은 새로운 소매 형식은 매장 폐쇄 물결에 관여했습니다. Hema의 창립자인 Hou Yi도 "목숨을 걸고 달리는 것"에서 "살리기 위해 달리는 것"으로 바꿔야 한다고 주장했습니다. 그의 인생." 사업 형태가 완전히 가동되기 전에 대규모로 매장을 여는 것은 이 새로운 소매 "희극"에 대한 업계의 일반적인 "진단"입니다.

"다른 사람들이 새로운 사업을 할 때 나는 반성하게 될 것이다. 내가 잘못한 것인가? 새롭고 유행하는 길을 따르지 않는다면, 내가 뭔가 잘못한 것처럼 보인다." 해당 임원은 그동안 자본의 인질로 잡힌 듯 이를 따라가며 다양한 새로운 사업 형태를 시도했다고 말했다. 지금 돌이켜보면 이러한 새로운 형식의 비즈니스 모델은 충분히 성숙되지 않았습니다. 그러나 당시 그들은 '신유통'이 엮은 산업 업그레이드라는 비즈니스 환상에 빠져 있었고 신유통이 산업의 미래라고 확신했습니다.

이와 동시에 프론트 엔드 창고 모델, 커뮤니티 공동 구매, 신선 식품 전자 상거래 등 많은 창업가도 이러한 추세에 맞춰 시장에 진출했습니다.

오프라인 소매업체가 직면한 경쟁은 다양하고 전면적입니다. 이러한 잠재적 경쟁으로 인해 Yonghui는 추세를 따르고 프런트 엔드 창고 모델을 구현하고 Yonghui 커뮤니티 그룹 구매를 수행했습니다. 하지만 프런트엔드 창고형 모델은 자본이 많이 소모되는 모델이고, 전국적으로 운영하기는 쉽지 않습니다.

"사용자 습관이 온라인으로 이동하고 있는데, 이를 연결하기 위해 어떤 모델이 사용되는가? 지금 온라인 모델 대부분이 적자를 내고 있다고 머리로 말할 수 있다." 과거에 New Retail은 자본을 사용하여 돈을 태우고 정상적인 운영과 분리된 방식으로 온라인 비즈니스를 수행했습니다.

말도 안되는 소리가 아닙니다. 최근 상장된 프런트엔드 창고 모델을 갖춘 신선식품 전자상거래 플랫폼을 예로 들면, Daily Youxian의 2020년 순손실은 16억 4900만 위안에 이르렀습니다. Dingdong Maicai의 2020년 순 손실은 31억 7700만 위안이며, 첫해 순손실은 31억 7700만 위안입니다. 올해 3개월 매출은 31억7천700만 위안으로 지난해 동기 2억4천500만 위안에서 13억8천500만 위안으로 늘었다. 외부에서는 대부분의 매장이 적자 상태에 있다는 소문이 돌았다.

B2B 신선식품 공급망 거래 플랫폼의 기업가가 '중국 기업가'에게 설명했습니다. 많은 플랫폼 솔루션은 인터넷과 기존 채널을 사용하지만 업스트림 공급망은 여전히 ​​1차 도매업체, 2차 도매업체입니다. . "이것은 소매업에 비행기 엔진을 장착하는 것과 같지만 도매 등 원천산업은 여전히 ​​트랙터다. 늙은 황소가 부서진 수레를 끄는 것과 같다. 끌 수 없다.

기업가는 전통적인 소매 링크가 이미 매우 완벽하다고 믿습니다. 이를 바탕으로 전자 상거래는 여전히 비용을 절감하고 저렴한 가격으로 판매해야 하며 창고, 물류 및 기타 서비스 비용도 필요합니다. 그는 "공급망 문제를 해결하지 않으면 그냥 짐꾼이 될 뿐이고, 항상 돈을 잃게 될 것"이라고 직설적으로 말했다.

적어도 3~5년, 아니 그 이상이 걸릴 것이다. 10년이 넘도록 공급망을 진정시키고 개선하기 위해 그 당시 "많은 사람들이 그런 사고방식을 갖고 있지 않고, 빠른 성공을 열망하는 사람들이 너무 많았습니다."라고 말했습니다.

인터넷에 의존하는 온라인 신선식품 전자상거래 플랫폼의 경우 공급망은 큰 과제입니다. 그러나 Yonghui는 수년 동안 공급망에 깊이 관여해 왔으며 이는 핵심 경쟁력이 되어야 합니다. 그러나 회사의 인터넷 유전자 부족으로 인해 이제 온라인 전환이 차단되고 이는 용희에게도 어려운 문제입니다.

용희의 모든 혁신 사업 시도는 처음에는 용희 윤추앙 체제 하에서 진행됐다.

Yonghui Yunchuang은 2015년에 설립되었습니다. Yonghui의 내부 포지셔닝은 혁신적인 탐사 및 서비스를 제공하는 것입니다. 슈퍼 종, Yonghui Life APP, Yonghui mini 및 기타 사업을 소유하고 있습니다.

혁신 사업을 모색하는 과정에서 용희는 한때 내부 의견 차이를 겪었다.

2018년 6월 주주총회에서 장쉬안송은 "슈퍼종에 관해 장쉬안닝 대표와 이견이 있다. 그는 요식업에 집중하고 있고, 집에 초점을 맞춰야 한다고 생각한다"고 말했다. /p>

2018년 첫 3분기 동안 Yonghui Yunchuang은 6억 1700만 위안의 손실을 입었습니다. 2018년 말, Yonghui Yunchuang은 Yonghui의 상장 법인에서 분리되었습니다. 이번 '분리'에 대해 한 관계자는 '중국 기업가'에게 "상장 기업은 수익성을 고려하고 투자자들에게 설명을 해줘야 한다. 매각은 운영상의 고려 사항을 토대로 이뤄진다"고 말했다. Yonghui Supermarket은 Yonghui Lifestyle APP와 매우 유사한 Yonghui 식료품 쇼핑 APP을 출시하여 온라인 비즈니스로 전환하고 택배 사업에 중점을 두었습니다. 이러한 움직임은 외부 세계에서 두 형제 Zhang Xuansong 사이의 심각한 분쟁으로 간주되었습니다. 그리고 장쉬안닝(Zhang Xuanning). 이 "내부 마찰"은 1년도 채 되지 않아 끝났습니다.

2020년 3월 Jiemian은 Yonghui Food Shopping 앱이 그달 말에 진열대에서 제거될 것이며 두 앱이 협력하여 재택 사업을 발전시킬 것이라고 보고했습니다. 용희 직원은 지에미안과의 인터뷰에서 "두 플랫폼은 2인 1조로 운영돼 홍보, 프로모션, 기타 활동에서 어느 정도 내부 마찰이 있었다"고 밝혔다.

2020년, Yonghui Huifa는 Zhang Xuanning이 Yonghui Yunchuang의 지분 20%를 Yonghui Supermarket에 3억 8천만 위안에 양도했다고 발표했습니다. Yonghui Supermarket은 Yonghui Yunchuang의 지분 46.6%를 보유하고 다시 한번 최대 주주가 되었습니다. 이번 거래에서 Yonghui는 Yonghui Yunchuang의 복귀가 회사 사업에서 Yonghui Life APP의 중요성에 기반을 두고 있다고 밝혔습니다. 이 거래를 통해 회사는 자원을 더 잘 통합하고 온라인 비즈니스의 효율성과 서비스 품질을 향상시킬 수 있을 것입니다.

용희 관계자에 따르면, 다시 돌아온 용희윤추앙은 현재 용희슈퍼마켓과 통합됐다. 평가 통일됐다.”

아울러 용희는 과거 시도했던 새로운 사업 포맷의 통합에도 속도를 내고 있다.

용희운창제 산하 슈퍼종은 2017년부터 2019년까지 27개, 46개, 15개 매장을 연달아 오픈한 것으로 전해졌다. 용희미니는 2018년 말 첫 매장을 오픈한 뒤 2019년 첫 3분기 동안 매장 수를 510개로 빠르게 늘렸다.

전염병은 낙타의 등을 부러뜨리는 지푸라기와 같아서 슈퍼종 등 새로운 소매 모델이 '순응'한 것처럼 보이게 만든다.

2019년부터 2020년까지 용희미니 매장 수는 573개에서 156개로 줄었다. 2021년 1분기에는 86개 매장이 더 줄어들어 70개 매장만 남게 된다. 올해 7월 초, '중국 기업가'는 다시 한 번 용희생활 APP를 확인한 결과 푸저우와 베이징에만 슈퍼종 매장이 하나씩 있고 다른 도시는 발견되지 않은 것으로 나타났습니다.

게다가 전염병 이후 사용자 습관과 매장 수요의 변화는 비즈니스 모델의 변화를 직접적으로 촉진했으며, 특히 커뮤니티 그룹 구매의 영향은 어떻게 "돌파"할 것인가가 중요한 문제가 되었습니다. 전통적인 소매 슈퍼마켓.

소매 전장은 해변에 파도가 치는 등 끊임없이 조정되고 변화하고 있습니다. 2020년부터 각광을 받고 있는 커뮤니티 집단구매의 경우에도 업계 내 경쟁이 심화되고 자본이 합리화되면서 하반기에는 조정과 개편의 물결이 있을 것으로 업계 관계자들은 내다봤다. 년도.

지난 7월 7일, '최초의 커뮤니티 단체 구매 파산 사건'으로 알려진 유니콘 구매 동성생명이 파산을 선언했다.

지난 4월 30일 장쉬안쑹은 2020년 성과보고회에서 용희의 과거 혁신 레이아웃에 대해 “혁신은 어려운 일이며 지혜와 실무 능력을 갖춘 핵심 팀 엘리트 그룹이 필요하다. .”

그래서 그는 10년의 기술 경험을 가진 Li Songfeng을 Yonghui의 CTO로 고용하고 베이징에 Yonghui Technology의 전액 출자 자회사를 설립했습니다.

Yonghui에 합류하기 전 Li Songfeng은 JD.com에서 10년 동안 근무했으며 JD.com의 모바일 인터넷 혁신, 중국-대만화 구축 및 기술 외부 권한 부여에 깊이 관여했습니다. 이번에 Yonghui에 합류한 Li Songfeng은 팀을 이끌고 Yonghui의 디지털 혁신 경로를 탐색하게 됩니다.

앞서 언급한 용희인들은 용희 내부에서 회장부터 고위 경영진에 이르기까지 운영, 사용자, 효율성 및 효율성 측면에서 병목 현상을 벗어날 수 있는 방법은 오직 하나뿐이라는 공감대에 도달했다고 말했습니다. 비즈니스, 그것이 바로 디지털화입니다. "기술과 숫자를 사용하여 모든 것을 말한다"는 용희의 변화의 핵심입니다.

디지털 트랜스포메이션으로 용희의 딜레마를 해결할 수 있을까?

“기술팀이 기본 데이터 및 컴퓨팅 플랫폼을 구축하고 운영의 모든 측면을 디지털 방식으로 전환하고 지속적으로 최적화하여 온라인과 오프라인, 홈투스토어 비즈니스를 통합할 수 있으면 운영 효율성이 향상됩니다. 개선될 수 있다”고 말했다.

디지털 구축에 대한 투자와 관련하여 용희의 고위 경영진은 중간 및 풀뿌리 수준에 큰 존경과 권한을 부여합니다.

한 용희 개발자의 회상에 따르면 처음 용희에 온 지 5~6개월쯤 됐을 때 당장 처리해야 할 긴급한 일들이 많았다. 이를 위해 그는 팀을 이끌고 몇 가지 비공개 개발을 시작했습니다. 예를 들어 공급망 관리 및 개발, 데이터 센터 개발, Yonghui APP 개정 등이 있습니다. "우리는 3개월에 걸쳐 APP를 여러 번 개정하기를 희망하며 적어도 다른 인터넷 플랫폼에 비해 큰 단점이 없을 것을 요구합니다.

데일리 프리미엄과 Ding 제품이 온라인에 상장되었습니다. Dongmaicai와 같은 신선식품 전자상거래 플랫폼과 자본의 도움으로 신선식품 산업의 경쟁은 더욱 치열해졌습니다. 사용자를 확보하려면 시간이 특히 중요합니다.

인재 채용과 팀빌딩에도 속도가 붙고 있다. 새로 설립된 Beijing Yonghui Technology는 처음부터 100일 이내에 신속하게 100명의 팀을 구성했습니다. 상하이 용휘를 포함한 전체 과학기술센터에서는 불과 반년 만에 1,000명이 넘는 기술팀을 모집해 설립했다. 이제 그들은 Yonghui의 중간 플랫폼을 구축하고 있습니다.

'중국 사업가'에 따르면 과거 용희의 신사업팀을 포함해 온·오프라인 팀이 서로 분리됐다. 중간 플랫폼을 구축함으로써 기존 굴뚝을 허물고 통합 시스템으로 교체해야 합니다. 인터넷 전자상거래에 비해 Yonghui의 중간 사무실은 거래 부분, 공급망 부분, 물류 및 이행 부분 등을 포함하여 최소 7~8개의 대형 모듈을 갖추고 있습니다. 물류도 대형센터, 창고, 상온창고, 신선식품창고, 최종 계약 이행, 주문 발송, 마지막 3km 경로 계획 등으로 구분된다.

2020년 실적보고회에서 장쉬안송은 최근 용희 경영진이 변혁경영의 필요성에 대해 논의하고 있다고 밝히며 “개혁이 아니라 변혁”이라고 구체적으로 강조했다. 현재의 비즈니스 요구에 적응하기 위해 Yonghui는 내부적으로 수평적인 조직 구조를 구축하는 데 집중하기 시작했습니다. 이 모든 것의 전제는 기본 정보의 교환이며, 이를 위해서는 팀원이 자신이 하는 일에 대해 일관된 가치와 정체성을 가져야 합니다.

새로운 소매점을 탐색한 후 오랫동안 외부 세계에서는 "용희가 미래의 변화 경로에 대해 명확하게 생각했습니까? "라고 질문했습니다.

"이제 우리가 가고 있다는 것이 분명합니다. 온·오프라인과 공급망을 통합하는 길을 택하게 됐다”고 용희 관계자는 말했다.

2020년 실적보고회에서 장쉬안송은 수천개 점포의 자원을 바탕으로 용희슈퍼마켓이 새로운 자기혁신을 통해 실천을 선도하는 데 앞장설 수 있는 능력과 자신감을 갖고 있다고 말했다. Yonghui Supermarket은 새로운 소매 모델을 구현하고 품질, 서비스 및 비즈니스 효율성의 세 가지 핵심 요소를 통합합니다.

하지만 어떻게 통합할 것인가가 문제이다. 현재 Carrefour, Walmart, Alibaba가 지원하는 Sun Art Retail 등 모든 기존 소매업체는 디지털 혁신을 진행하고 있습니다. 디지털 혁신의 복잡성은 “상상보다 훨씬 더 복잡합니다.

”

전통적인 슈퍼마켓으로서 용희는 더 지역적이고 데이터가 더 분산되어 있다는 점에서 인터넷 플랫폼과 다릅니다. 예를 들어 과거 용희의 지역 확장은 강력한 멘토링과 지도에 의존했습니다. 다양한 지역으로 확장될 예정이며, 사업의 세부 사항도 지역을 중심으로 전개될 예정이므로 용희의 오프라인 상황은 보이는 것보다 훨씬 복잡하며, 모델이 각 지역에서 전국으로 적용될 수 있는지 여부에 달려 있습니다.

실제로 Yonghui는 자체 중앙 플랫폼을 구축하기 전에 2017년 12월에 Yonghui Supermarket에 42억 위안을 투자했습니다. 이후 그들은 용희의 디지털 혁신을 돕기 시작했지만, 최종 결과를 보면 제3자 플랫폼과의 협력과 권한 부여가 용희의 성공을 거두지 못한 이유를 잘 아는 사람들이 밝혔습니다. 표면적으로 디지털화는 기술적인 문제지만 실제로는 조직적인 문제다.

앞으로 용희는 자체 실태를 바탕으로 지역 내 시범사업을 먼저 진행할 예정이다. 공급망과 매장의 일부 디지털 전환 작업이 먼저 수행됩니다. 복건성 및 충칭에서는 일부 소스 기반의 전환이 수행되며 옴니채널 통합이 수행됩니다.

오늘날 Yonghui의 디지털 전환은 본격화되고 있으며 전체 프로세스는 기본적이고 표준화된 바닥 레이어와 같습니다. '산을 내려간다'는 용희가 다시 산 정상에 오를 수 있을지는 아직 미지수다.