어떻게 성과급을 설계하여 교사를 효과적으로 격려할 수 있습니까?

기대이론은 북미의 저명한 심리학자이자 행동과학자 프럼이 1964' 일과 동기' 에서 제기한 인센티브 이론이다. 프럼은 사람들이 항상 특정 요구를 충족시키고 특정 목표를 달성하려고 애쓴다고 생각한다. 이 목표가 아직 실현되지 않았을 때, 일종의 기대를 나타냈다. 이때 목표는 오히려 개인의 동기에 대한 격려력이다. 이런 격려력의 크기는 목표값 (합가) 과 기대확률 (기대값) 의 곱에 달려 있다. m = * v × E0, 여기서 m 은 격려력을 나타내고, 한 사람의 적극성을 동원하여 내재적 잠재력을 자극하는 것이다 V 는 목표 가치 (valence) 를 나타냅니다. 이는 심리적 개념으로, 자신의 개인적 요구를 충족시키기 위해 목표를 달성하는 가치를 말합니다. 같은 목표에 대해 사람마다 환경과 수요가 다르기 때문에 목표의 가치도 다르다. E 는 사람들이 과거의 경험에 근거하여 자신이 어떤 목표를 달성할 수 있는지, 즉 목표를 달성할 수 있는 확률을 판단하는 것을 의미합니다. 나중에 frum 은 이 공식을 개발하여 M = E × I × V0 으로 바꾸었다. 새로 추가된 변수 I 는 도구성을 의미하며, 개인이 잘 하면 상을 받을 수 있다는 신념을 가리킨다. 이 공식은 (E) 노력만 하면 업무 성과를 높일 수 있고, 성과 향상으로 그에 상응하는 보상 (I) 을 받을 수 있다고 믿는 사람이 많을수록 (V) 가치가 더 강해진다는 것을 보여준다.

전통적인 업무 인센티브 이론과는 달리, frum 은 기대 이론에 인지 변수를 도입하여 인센티브의 복잡한 메커니즘을 깊이 이해하는 데 도움이 되며, 직원 인센티브를 위한 중요한 심리적 이론적 근거를 제공하고, 현재 교사 성과 임금 제도 개혁에 대한 계시와 참고의 의미를 가지고 있다. 기대 이론과 기대 공식을 바탕으로 성과급이 교사의 업무 적극성을 효과적으로 동원하고 그들이 지속적으로 업무를 개선하도록 격려하기 위해서는 다음과 같은 몇 가지 사항에 유의해야 한다고 생각합니다.

우선, 학교는 선생님들에게 그들의 노력이 효과를 낼 수 있다고 믿게 해야 한다. 관리자는 양방향 커뮤니케이션을 바탕으로 교사에게 적합한 성과 목표를 설정해야 한다. 기대이론의 관점에서 볼 때, 교사들은 그들의 개인적인 노력이 성공적인 표현으로 이어질 수 있다고 믿는 정도에 동기를 부여한다. 즉, 교사들만이 열심히 일하면 성과 기준을 달성할 수 있는 능력과 자원을 갖게 될 것이며, 목표를 달성하기 위해 노력할 수 있을 것이라고 믿는다. 반면 학교에서 교사에게 주어진 목표가 너무 높으면 교사가 자포자기하고 목표 달성 노력을 포기하게 될 수 있다. 따라서 학교에서 교사에게 정한 목표는 반드시 실현될 수 있어야 하며 적당한 도전성을 가지고 있어야 한다. 동시에, 학교는 학교 기반 교육, 교육 세미나, 워크샵 등을 통해 교사가 목표 달성을 위한 조건을 만들고 지원을 제공해야 하며, 교사들이 성과 향상, 성취감 체험, 업무 즐거움 등을 통해 긍정적인 자기 효능감, 목표 달성에 대한 기대를 형성할 수 있도록 도와야 한다.

둘째, 학교는 성과심사와 인센티브 임금의 연계를 강화하고, 정말 많은 노동을 많이 받고, 우우를 잘 받는 분배 제도를 세워야 한다. 직원의 성과가 두드러지거나 일부 직원의 실적이 좋지 않아 보상을 받는 경우 성과급 제도는 직원들의 업무 열정을 효과적으로 자극할 수 없습니다. 특히 초중고교 교사의 성과임금 개혁 실천에서, 한 학교가 교사의 성과를 평가하기 위해 정확하고 효과적인 평가 체계를 세우지 않았다면, 성과임금은 주로 교사의 직무, 직함, 교령 등의 요인에 따라 교사의 실제 성과와 직접적인 연관이 없다. 성과급제도를 통해 교사를 격려하려는 초심은 실현될 수 없다. 그러나 교사의 교육 및 교수 업무는 매우 복잡하고 특수하며, 공장의 근로자 또는 상업 분야의 판매 업무와는 달리 성과 목표와 성과 평가 지표는 일반적으로 조작하기 어렵다는 점에 유의해야 한다. 실천 차원에서 경성 성과 평가 지표와 소프트 성과 목표를 결합하는 방법, 교사 업무의 특징을 반영하는 방법, 교사 성과와 성과임금 사이의 적당히 합리적인 관계를 구축하는 방법 등을 더 탐구해야 한다.

마지막으로, 관리자는 인센티브 급여의 액수를 신중하게 설정하여 충분히 매력적으로 만들어야 한다. 기대이론의 해석에 따르면 보수의 효가는 매우 중요한 변수이다. 즉, 보상 자체가 직원의 요구를 충족시킬 수 있는지, 직원에게 중요한지 여부는 인센티브의 힘에 큰 영향을 미친다. 현재 시행되고 있는 교사 성과급제도에서 보상은 임금의 형태로 나타난다. 3 부처가 발부한 문서에 따르면 인센티브성 성과임금은 총 임금의 30% 를 차지하며 업무량과 실제 공헌 등을 주로 반영하고 있다. 하지만 시행상황을 보면 일부 학교들은 교사의 소득 격차 확대로 인한 불공정에 대한 우려로 태도와 관행이 매우 신중하다. 실제로 업무 성과나 실제 기여의 직접적인 영향을 받는 인센티브 보상 점유율은 보통 30% 미만이며 일반적으로 5%- 15% 사이입니다. 이렇게 하면 성과가 우수한 교사와 성과가 좋지 않은 교사 간의 임금 격차가 그에 따라 줄어들어 인센티브 급여의 흡인력과 효가를 어느 정도 낮춰 성과 급여의 실질적 효과를 제약하고 있다. 따라서 지역지도의 틀 아래 학교는 인센티브의 임금 점유율을 적절히 높이고, 성과 수준이 다른 교사들의 소득 격차를 넓히고, 정말 더 많은 노동을 하는 분배 제도를 세워야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 학교명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 학교명언)

둘째, 공정성 이론에 기반한 분석

공정이론은 노스캐롤라이나 대학의 심리학자 J.S. 아담스가 1960 년대에 제기한 것이다. 그 기초는 피스틴그의 인지부조화 이론과 호만스의 사회교환 이론에서 나온 것이다. 공정이론과 기대이론은 거의 같은 역사를 가지고 있지만 최근에야 공정이론이 더 많은 관심을 불러일으켜 관리자들의 공정성에 대한 광범위한 관심을 불러일으켰다. 달

공정성 이론은 직원들이 발령 결정에 어떻게 대처하는지에 초점을 맞추고 있으며, 이를 흔히 발령 공평이라고 합니다. 그것은 조직 내 분배에 대한 사람들의 공정한 판단과 사람들이 언제, 언제, 언제, 언제, 언제, 언제, 언제, 언제, 언제, 언제, 언제

자신이 불공평한 대우를 받았다고 생각할 때 어떻게 반응해야 합니까? 아담스는 고용관계를 일종의 교환관계로 묘사하는데, 이 관계에서는 직원들이 기여하고 그에 상응하는 수익을 얻는다. 직원들은 대개 보상이 공평한지 여부에 관심을 갖는다. 사람들은 결과가 공평한지 아닌지를 감지할 때 먼저 자신의 보답과 자신의 투입 사이의 비율을 계산한 다음 자신의 비율을 다른 사람의 비율과 비교하여 공평한 결론을 내린다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 공평함, 공평함, 공평함, 공평함, 공평함, 공평함, 공평함, 공평함, 공평함) 직원들이 자신의 수지 비율이 다른 사람과 동등하다는 것을 발견하거나 자신의 현재 수지 비율이 과거와 동등하다는 것을 알게 되면, 이는 합리적이고 공평하다고 생각하여 심리적 균형을 이루고, 일에 대한 적극성을 높인다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 직원들은 자신의 수지 비율이 다른 사람과 같지 않다는 것을 발견하거나 자신의 현재 수지 비율이 과거의 수지 비율과 같지 않다는 것을 알게 되면 심리적으로 불균형하고 불공평하다고 느낀다.

공정이론은 직원 인센티브에 대한 연구를 심화시켰을 뿐만 아니라 급여 설계를 위한 기본적인 이론적 틀을 제공하며, 현재 교사 성과급제도에 다음과 같은 중요한 계시를 받고 있다.

첫째, 관리자는 교사의 공정한 느낌을 중요하게 생각해야합니다. 아담스는 불공정감이 개체를 긴장시키고 긴장감은 불공평한 정도에 비례한다고 지적했다. 직원들이 수익이 부족하고 수지가 상대적으로 낮다는 것을 알게 되면 공정성을 회복하는 주된 방법은 노력을 줄이고 근무 시간을 단축하여 투자를 바꾸는 것이다. 둘째, 임금 인상 요청, 근무환경 개선, 인정 증대를 통해 수익을 바꾼다. 셋째, 인지중의 투입이나 수확을 곡해하고, 이성적인 해석을 하고, 개인의 스트레스를 줄인다. 넷째, 다른 각도에서 비교 대상의 투입과 보답을 보고, 일정한 조치를 취하여 그의 행동을 바꾸거나, 그로 하여금 조직을 떠나도록 강요한다. 다섯째, 다른 비교 대상을 선택하여 주관적인 공평감을 얻는다. 여섯째, 떠나라. 이러한 방법들이 직원들의 개인 발전과 조직 성과의 향상에 모두 파괴적이라는 것을 쉽게 알 수 있다. 따라서 의무교육 단계 초중고교 성과임금제도를 설계할 때는 교사의 공평한 감정을 충분히 고려해야 하며, 더 광범위하거나 더 큰 불공정감을 초래하지 않도록 해야 하며, 성과임금 시행 후 교사의 적극성이 떨어지지 않는 난처한 국면을 방지해야 한다. 특히 주의해야 할 것은 공평감은 객관적인 환경 특징이 아니라 주관적인 감정이라는 것이다. 성과급 설계 및 구현 과정에서 관리자는 교사의 목소리에 귀를 기울이고 교사의 감정을 이해해야 한다. 교사의 심리적 차원에서 잠재적 문제를 제때에 발견하고 조정하다.

둘째, 성과 기반 급여 체계는 공평한 이론에 근거한 급여 설계 원칙을 반영해야 한다. 공정성 이론의 논리적 분석에서 직원들의 공평감은 그가 선택한 참고의 영향을 많이 받는다. 지칭에 따라 분배 정의는 외부 정의, 내부 정의, 개인 정의로 더 나눌 수 있다. 이 세 가지 공평함은 보상 설계의 외부 경쟁 원칙, 내부 일관성 원칙 및 개인 기여 원칙에 딱 들어맞는다. 과학적이고 합리적인 페놀디자인은 이 세 가지 기본 원칙을 병행하여 세 가지 형평성 문제를 해결해야 한다. 구체적으로 교사의 성과임금 설계에 따르면 관련 문건은 규범화된 의무교육 단계 교사수당의 평균수준은 현급 이상 인민정부가 현지 공무원의 평균임금수준보다 낮지 않은 원칙에 따라 결정된다고 분명히 지적했다. 의무교육학교 성과급수준은 같은 현급 행정구역 내에서 대체로 균형을 이루고 있다. 교사 임금의 적정한 외부 경쟁력을 확보하기 위한 강력한 정책 보장을 제공한다. 반면, 관리자는 교사의 성과급 설계에서 내부 일관성과 개인 공헌의 원칙에 더 많은 관심을 기울여야 한다. 한편, 초등 및 중등 학교 관리자는 엄격한 규범적인 업무 분석을 바탕으로 중급 간부, 연구팀장, 담임 교사, 임교교사 등 다양한 직위의 책임과 요구 사항을 명확히 하고, 각 직위의 가치를 평가하고, 이에 따라 각 직위의 평균 임금을 결정하고, 급여 설계의 내부 일관성 원칙을 반영해야 한다. 한편, 관리자는 교사의 성과 평가 방법을 더 연구하고, 객관적이고 합리적으로 교사의 업무 성과를 평가하고, 성과 평가 결과에 따라 인센티브가 분배되는 방식을 합리적으로 결정하고, 개인의 공헌과 인센티브를 연결해야 한다. "잘하고 잘하지 못하는 것과 같다" 는 현상을 극복하고, 교사가 본업을 잘 하도록 동기를 부여하고, 업무 성과를 높이도록 동기를 부여한다.

마지막으로 관리자는 절차 공정성에주의를 기울여야합니다. 일부 연구자들은 의사결정을 계획하고 집행하는 과정이 사후 결과를 얻는 양이 아니라 공평을 인식하는 결정적인 요소라고 지적했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 의사결정, 의사결정, 의사결정, 의사결정, 의사결정, 의사결정) 절차가 불공평한 것으로 간주될 때 직원들은 조직에 보복할 것이다. 직원들이 절차가 공정하다고 생각한다면 결과가 불공평하더라도 부정적인 반응을 보이지 않을 수도 있다. 이런 의미에서 절차 공정성은 분배 공정성보다 더 중요하다. 이에 따라 초중고등학교는 성과임금제도를 설계하고 시행하는 과정에서 절차적 민주와 공정성을 중시해야 하는데, 그 중 가장 중요한 것은 미리 통보권, 항소권, 해석권 요구이다. 이러한 기본적인 권리가 강력하게 보장되고 절차 정의가 교사의 승인을 받아야 성과급이 긍정적인 인센티브를 발휘할 수 있다.

셋째, 인지 평가 이론에 근거한 분석

인지 평가 이론은 미국 심리학자 E.L.De-ci 와 R.M.Ryan 이 1980 년대에 제기한 동기 과정 이론이다. 그것은 1970 년대 초에 Deutsch 가 실시한 일련의 관련 실험에서 유래했다. 이러한 실험 연구들은 개인의 내적 동기 부여가 약화되거나 증강될 것인가, 아니면 외부 보상 후에도 변하지 않을 것인가? 실험에 따르면, 개인이 내재 동기의 지배를 받아 어떤 활동에 참여하고, 그 결과 외적 물질적 보상을 받을 때, 개인이 그 활동에 참여하도록 유도하는 내재적 동기가 약해지는 것으로 나타났다. 이러한 발견에 따라 Dez 와 Ryan 은 1985 에서 외부 보상 및 관련 환경 요인이 내부 동기에 미치는 영향을 설명하기 위해 인지 평가 이론을 제시했습니다. 이 이론은 외부 사건 (예: 보상, 평가, 시한 설정 등 동기 입력) 이 내부 동기에 미치는 영향은 개인이 외부 사건에 대한 인식을 중개하는 것으로, 이들 사건이 개인의 역량감과 자기결정감에 어떤 영향을 미치는지에 따라 결정된다고 지적했다. 사건이 역량감과 자기결정감에 대한 촉진인지 방해인지는 주로 개인이 인식하는 외부 사건의 정보와 통제의 의미에 달려 있다. 보상 (및 기타 외부 사건) 의 정보 의미는 대개 개인의 역량감과 자기 결정을 촉진하여 내재적 동기를 높인다. 통제의 의미는 보통 자주감이 낮아 내면의 동력을 약화시킬 수 있다. 물질적인 보상은 대개 개인이 어떤 일에 참여하거나 어떤 행동을 하게 하는 유혹으로 여겨지지만, 이러한 보상이 없으면 개인은 이런 일을 하지 않거나 그런 행동을 하지 않을 수도 있다. 따라서 전반적으로 물질적 보상은 개인의 인식에 의해 통제되어 내재적 동력의 약화를 초래할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 물질적 보상, 물질적 보상, 물질적 보상, 물질적 보상, 물질적 보상, 물질적 보상) 그러나, 물질적 보상을 사용한 결과가 모든 경우에 부정적인 것은 아니라는 점을 지적해야 한다. 적절한 인간관계에서 performation-contiguous 포상을 사용하는 경우, 즉 개인의 활동 성과가 특정 우수 기준에 부합하는지, 아니면 정해진 기준을 초과하는지에 따라 개인이 포상을 받을 수 있는지를 결정한다면 개인도 포상을 정보 의미로 인식하여 인센티브를 발휘할 수 있다.

인지 평가 이론은 나중에 비판을 받았지만 성과급과 직원 인센티브에 중요한 현실적 의의가 있다. 인지 평가 이론을 급여 설계와 연계해 교사의 성과임금제도가 다른 외부 장려법과 마찬가지로' 양날의 검' 이라는 것을 발견했다. 그 역할은 긍정적이거나 부정적일 수 있다. 성과임금제도의 인센티브 기능을 충분히 발휘하기 위해 필자는 두 가지 건의를 가지고 있다.

우선 관리자는 물질적 보상의 한계를 인식하고 성과급에 대한 미신을 극복해야 한다. 임금과 인센티브 급여는 인적자원 관리 분야에서 가장 흔히 볼 수 있는 직원 인센티브 방식이다. 적절하게 사용하면 직원들이 지속적으로 업무 성과를 향상시키고, 직무 만족도와 조직 약속을 향상시킬 수 있을 뿐만 아니라, 팀 및 조직의 성과에 긍정적인 영향을 미칠 수 있습니다. 그러나 물질적 인센티브에는 한계가 있으며 때로는 개인의 내적 동력을 파괴할 수도 있다. 그래서 단순히 성과급제도가 교사들에게 동기를 부여한다고 생각해서는 안 된다. 초중고등학교에서는 관리자들이 성과급을 지나치게 강조하면' 누가 잘하면 우리는 누구에게 상을 준다' 는 말을 자주 사용한다. 그러면 누가 잘하지 못하면 우리는 그의 보상임금을 공제한다.' 성과급을 교사의 행동을 통제하는 수단으로 사용하면 교사의 내적 동력을 약화시킬 수 있다. 원래 교사는 사랑과 책임을 가지고 교육에 종사했지만 성과급을 배경으로 돈을 위해 일하게 되었다. 교사의 전반적인 사기를 떨어뜨리고 교사의 직업윤리에 영향을 미치며 학교 전체의 교육 성과에 영향을 미칠 수 있다. 관리자는 성과급제도를 실시할 때 적극적이지만 미신을 믿지 말아야 한다.

둘째, 관리자는 긍정적인 인간관계를 창조하고 사람 중심의 조직 문화를 구축해야 한다. 인지 평가 이론에 따르면, 외부 보상이 개인에게 동기를 부여하는지 여부는 개인이 보상 사건을 어떻게 이해하느냐에 달려 있다. 그러나 보상 사건에 대한 개인의 인식이 통제 의미인지, 정보 의미인지는 인간관계의 상황 요인에 크게 영향을 받는다. 인간관계가 통제적이라면, 즉 사용자가 상을 개인의 통제 수단으로 삼아 개인이 "말을 잘 듣는다", "지도자에게 복종하게 한다" 는 뜻이다. 보상의 효과는 대개 부정적이다. 인간관계가 정보성이라면, 즉 보상이 개인의 행동이나 능력 수준에 대한 정보를 전달하고 개인의 역량감과 자기 결정감을 높일 수 있다면, 보상은 개인의 내적 동기를 자극할 수 있다. 이는 관리자들이 교사의 성과임금 개혁을 실시하는 과정에서 적극적이고 지지적인 인간관계 상황을 의식적으로 조성해야 한다는 것을 시사한다. 좀 더 구체적으로 말하자면, 초중고등학교는 물질적 인센티브와 무형인센티브를 결합하여 교사의 업무량을 줄이고, 교사와 학교 간의 관계를 개선하고, 교사의 참여성과 조직 정체성을 강화할 것을 건의합니다. 다양한 무형표창 방식, 셀프 복지 프로그램 또는 업무 재설계를 통해 교사의 업무 열정을 불러일으키다. 관리자만이 교사의 다양한 요구를 이해하고 존중하고, 교사의 노력과 공헌을 인정하고, 교사가 성취감과 행복감을 체험하고, 간부와 교사가 서로 존중하고, 서로 지지하는 인간관계를 형성하고, 사람 중심의 조직 문화를 구축할 수 있어야 성과급이 인센티브를 충분히 발휘할 수 있다.

의무교육 단계 초중고등학교에서 실시한 성과임금제도는 의무교육법을 시행하고 교사의 지위를 높이는 중요한 조치이자 교사를 격려하는 중요한 수단이다. 그러나 성과급이 반드시 교사에 대한 효과적인 인센티브는 아니다. 법의 전제하에서만 초중고등학교는 심리학의 관련 이론에 따라 성과급제도를 설계하고 시행해야 원하는 효과를 얻을 수 있다. 물론, 각 심리학 이론은 동기부여의 과정과 전략을 서로 다른 각도에서 분석하고, 긍정적인 의미와 한계가 있다는 점을 지적해야 한다. 때로는 서로 다른 심리학 해석 사이에 충돌과 상호 제약이 있을 때가 있다. 따라서 성과급 개혁의 실천에서 관리자는 학교의 실제 상황과 결합해 각종 심리학 이론의 관점을 종합해 실질적이고 효과적인 실시 방안을 형성해야 한다.