어떻게 팀 투지를 제공할 수 있습니까?

각 회사는 더 큰 시장과 생존 공간을 확보하기 위해 자체 제품을 판매해야 한다. 영업 팀의 실력이 시장에서의 제품의 최종 구도를 결정한다는 것은 의심의 여지가 없다.

"영업 팀에게는 통화 인센티브가 더 중요합니다. 이 인센티브는 결과와 직접 연결되어 더 높은 품질과 더 많은 작업의 구현을 촉진하고 비용을 효과적으로 통제할 수 있기 때문입니다."

"경기 침체기의 실제 상황은 사람들이 생각하는 것만큼 비관적이지 않다. 이 시점에서 비즈니스가 하락하기 시작했지만, 우리 회사의 파트너, 공급업체 및 리셀러를 재평가할 수 있는 절호의 기회이자 고객 관계를 수립하고 강화할 수 있는 절호의 기회입니다. 기업의 리더로서 기업 리더는 회사의 판매 및 마케팅 운영을 면밀히 점검해야 하며, 어떤 전략이 긍정적인 수익을 창출할 수 있는지, 어떤 조치가 이러한 수익을 방해할 수 있는지, 어떻게 개선하고 수리할 수 있는지, 심지어 이 민감한 시기에 부적절한 행동을 중지할 수 있는지 항상 알아야 합니다. 전체 전략 계획을 재배치하는 과정에서 가장 비싼 요소는 인센티브 보상이다. 회사의 고위 경영진 및 인적 자원 부서의 경우 기존 인센티브 보상 계획을 재평가하여 영업 팀이 회사의 목표와 임무를 완수할 수 있도록 해야 합니다. " 전 세계 많은 업종과 회사들이 글로벌 경제 위기의 그늘에 휩싸여 많은 기업들이 임금 인하 등의 조치를 취했을 때 컨설팅 회사의 두 고문인 후 박사와 크리스 알즈트 박사는 만장일치로 비관적인 견해를 반박했다.

최근 매니저 지역사회 행사에서 후 박사와 Chris Arzt 박사는 경제 위기 상황에서 영업 팀을 위한 보다 합리적이고 실행 가능한 인센티브 보상 방안을 어떻게 설계했는지를 공유했습니다.

왜 대부분의 회사들이 영업사원을 위한 별도의 인센티브 보상 계획을 세워야 하는가? 그 질문에 대한 답은 분명합니다. 영업팀의 적극성을 동원하고, 판매 실적을 높이기 위해 노력하며, 회사가 품질과 품질의 완벽한 조화를 이룰 수 있도록 하는 것입니다. 영업 사원의 이동은 합리적인 인센티브 보상 제도와 밀접한 관련이 있는 것으로 드러났다. "영업 이직률" 에 대한 설문 조사에서 영업 인력의 73% 가 보상 문제 때문에 떠나기로 결정했습니다. 승진 기회가 70% 를 차지하다. "라고 말했습니다

각 회사는 더 큰 시장과 생존 공간을 확보하기 위해 자체 제품을 판매해야 한다. 영업 팀의 실력이 시장에서의 제품의 최종 구도를 결정한다는 것은 의심의 여지가 없다. 자격을 갖춘 영업 팀은 충분한 제품 지식, 풍부한 시장 경험, 우수한 영업 기술, 효율적인 시간 활용, 성공적인 분위기 조성이 필요합니다. 최종 영업 팀이 회사에 기여한 것은 단기 및 장기 목표 판매, 즐거운 이윤, 더 많은 시장 점유율이다.

우리는 이런 불평을 자주 듣는다. "내 서버 목표가 너무 높아서 경영진이 이해하기가 어렵다고 생각한다. 이 방면에서, 우리는 과거의 경험이 없고, 시장 경쟁은 매우 치열하다. " "솔직히 말해서, 저는 인센티브 보상 프로그램에 관심이 없습니다. 나는 복권에 당첨된 것처럼 분기마다 수표 한 장을 받는다. 한 분기, 채널 파트너가 매출을 보고하지 않았기 때문에, 나는 무수히 할당량을 달성하지 못했고, 분기 목표를 달성하지 못했다. " "제품 팀과 판매의 성과를 일관되게 측정할 수 있는 방법이 있어야 합니다. 올해 서버를 담당하는 사람을 제외하고 나머지 제품 전문가는 모두 고임금으로 청렴하고 기뻤지만, 우리는 오히려 매우 괴로웠다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 작년에는 상황이 정반대였다. "

이 불평들은 거의 매 순간마다 다른 회사에서 상연된다. 대부분의 기업들은 인센티브 보상 프로그램 IC 개발 과정에 많은 지침이 필요하다는 데 동의합니다. IC 는 판매 및 마케팅 목표 지원과 같은 유망한 행동을 가져옵니다. "적절한" 고객 및 활동에 중점을 둡니다. "적합" 에 초점을 맞춘 제품은 판매 시 적절히 부각될 수 있습니다.) IC 동기 부여 (이해하기 쉽고 의사 소통이 쉽습니다. 노력에 보답하는 과정을 중시하다. 참여 강화); IC 는 공정하며 성과별로 지급됩니다 (총 지불액은 시장에서 경쟁력이 있습니다. 환경 조건이 다른 지역은 비슷한 이익 잠재력을 가지고 있다. 인센티브 보상 시스템은 영업 팀의 예측 불안정을 처벌하지 않습니다.) IC 는 실제로 구현할 수 있습니다 (기존 기초 및 자원은 시나리오의 구현 및 관리를 지원할 수 있습니다. 기존 데이터는 신뢰할 수 있으며 성과를 측정하는 데 사용할 수 있습니다.) 재정적 측면에서 IC 는 재무를 담당하고 있습니다 (회사의 모든 수준의 성과 수준 보상 총액은 예산 내에 있습니다. 총 지불 지출은 회사의 성공 여부에 따라 조정됩니다.)

잘 설계된 인센티브 보상 프로그램은 일반적으로 보상, 통화 인센티브, 복지, 경쟁, 긍정 및 단체 수영으로 구성되며, 각 부분에는' 보상' 및' 복지' 와 같은 특수한 역할이 있습니다. 예를 들어' 보상' 과' 복지' 는 안정감을 제공하고, 행동 활동을 통제하고, 보유율을 높일 수 있습니다. "경쟁" 은 직원들이 목표를 가지고 일할 수 있도록 하며 구체적인 결과에 대한 측정을 강조한다. "긍정" 은 자기 만족을 제공하여 모범을 보입니다. Chris Arzt 박사는 "영업 팀에게는 금전적 인센티브가 더 중요하다. 이 인센티브는 결과와 직접 연계되어 더 높은 품질과 더 많은 업무의 구현을 촉진하고 비용을 효과적으로 통제하기 때문이다" 고 강조했다.

Chris Arzt 박사는 "대부분의 회사들은 인센티브 급여가 영업 사원에게 미치는 중요성을 잘 알고 있지만 합리적인 인센티브 보상 계획을 세우는 것은 쉽지 않다" 고 지적했다. 위의 지침 원칙 사이에 장력이 있기 때문이다. 클릭합니다 단순하고 공정하며, 적극성을 동원하고, 재정적 안정을 보장하고, 회사 전략을 지원하고, 구현하기 쉬운 등. "회사는 종종 이러한 원칙들의 모순 사이를 배회한다. 이러한 원칙은 일관성, 호환성 및 일관성이라는 간단한 3-C 프레임워크로 요약할 수 있습니다. 여기서' 일관성' 은 창업자의 판매 전략, 시장 진입 전략, 영업 팀 설계가 일치해야 한다는 것을 의미합니다. 호환성이란 성과 관리 시스템, 영업 팀 문화, 영업 팀의 추진 요인, 영업 팀의 임용 및 발전이 호환되어야 한다는 의미입니다. 결과에는 회사 결과, 고객 결과, 영업 팀 행동 및 활동 결과, 영업 팀의 품질이 포함됩니다. 따라서 영업 인센티브 프로그램은 영업 팀 관리 시스템의 다른 요소와 이념에 부합해야 합니다.

Chris Arzt 박사는 지불 방법을 결정할 때 다양한 채널을 통해 정보 자원을 얻을 수 있다고 지적했다. "인센티브 보상 계획은 사무실에서 지루한 사람이 만들 수 있는 것이 아니다. 만약 당신이 합리적인 수치를 확정하고 싶다면, 당신은 더 많은 정보를 찾으려고 노력해야 합니다. 이 정보를 얻을 수있는 많은 채널이 있습니다. 클릭합니다 역사적 추세와 같이, 참고회사가 작년에 얼마나 많이 보냈는지; 회사 예산, 회사 고위층과 소통하여 회사가 얼마나 많은 돈을 낼 것인지를 확인하다. 시장은 영업 팀의 의미가 전체 시장의 변화에 반영되는지 여부를 반영합니다. 사이드 채널에서 경쟁 업체가 지불 한 금액을 조사하십시오. 사직한 영업 담당자와의 인터뷰를 통해 시장이 회사 영업 사원의 가치를 어떻게 결정하는지 파악합니다. 구직자의 수용과 거부를 통해 시장이 회사에 필요한 판매 인재의 가치를 어떻게 결정하는지 알아내다.

간단한 예: 평균 달성률과 지불이 예산의 95%- 105%, 영업팀 A 의 평균 달성률은 102% 이지만 지불이 예산의 94% 를 차지한다면 저지급 판매가 영업팀의 적극성에 영향을 미친다는 뜻입니다 반면, 영업 팀 B 의 평균 비율이 98% 이고 지불 비율이 1 15% 인 경우 과도한 지불은 회사 전체의 비용 관리 및 최종 이익에 영향을 미칠 수 있습니다. "

인센티브 판매 계획 수립에는 커미션 시나리오, 상대 순위 시나리오, 매트릭스 시나리오, 목표 기반 시나리오, 목표 관리 (MBO) 시나리오 등 다양한 시나리오가 포함됩니다. "각 시나리오에는 특정 상황에 적합한 장점이 있습니다. 이러한 프로그램은 개별적으로 또는 조합하여 구현할 수 있습니다. 클릭합니다 커미션 방안과 같이, 일반적으로 신제품 판매에 적용되지만, 지역 잠재력의 균형이 없다면 불공평하다. 상대 순위 방안은 국가 예측이 정확하지 않은 관련 요인을 최소화하지만 영업 사원 간의 경쟁을 야기할 수 있습니다. 매트릭스 시나리오는 간단하고 이해하기 쉬우며 성장 중인 제품에 특히 적합하며 점유율 증가를 예측할 수 있지만 단일 지역의 특성을 균형 있게 유지하기는 어렵습니다. 목표제 방안의 장점은 본 지역의 실제 상황을 균형 있게 고려하여 형평성을 반영하고 적극성을 충분히 동원할 수 있지만 발사 활동을 추진하기 위한 정확한 목표를 설정하기는 어렵다는 것이다. 목표 관리 방안은 판매 데이터를 필요로 하지 않지만 주관적이며, 매 판매마다 비슷한 보상을 받을 수 있어 현장 관리의 부담이 더욱 심각해진다.

보너스 스코어카드로 보상 인센티브 보너스 카드를 최적화하는 것은 관리자가 일선 영업사원과 소통하는 가장 효과적인 방법이다. 좋은 보너스 스코어 카드의 디자인은 보상 인센티브 프로그램을 더 잘 발휘할 수 있게 해준다. 따라서 보너스 스코어카드의 설계는 투명성, 안내, 인센티브, 이해 용이라는 네 가지 목표를 따라야 합니다. 투명성이란 보너스 지불이 즉각적이고 명확해야 하며, 수령자는 보너스 계산 과정의 모든 단계를 추적할 수 있어야 한다는 의미입니다. 안내에 따르면 영업 담당자는 필요한 행동을 이해할 수 있어야 하며, 다른 성과 개선 도구와의 접촉은 영업 담당자가 성과를 높일 수 있는 방법을 찾는 데 도움이 될 수 있습니다. 인센티브는 경영진의 보고서가 영업 사원에게 더 나은 성과를 거둘 수 있도록 동기를 부여해야 한다고 지적합니다. 이해하기 쉽다는 것은 영업 사원이 해당 분야의 성과를 이해하고 시간이 지남에 따라 향상된 사항을 추적할 수 있음을 의미합니다.

일반적으로 판매 과정에서 예측할 수 없는 객관적 또는 주관적 요소가 많기 때문에 보너스 스코어카드는 모든 계산을 쉽게 추적하고 이해할 수 있도록 설계되었으며 제품의 중요성에 따라 판매 실적을 시간별로 추적할 수 있어야 합니다. Chris Arzt 박사는 "보너스 스코어카드에서 예상 보너스에 특별한주의를 기울여 추가 성과에 대한 추가 보상을 명확히 해야 한다" 고 말했다. 이렇게 하면 우수한 판매와 일반 판매를 쉽게 구분할 수 있다. "

영업 팀과 회사에서 영업 담당자는 일반적으로 성과 주기가 시작된 후 1 ~ 4 주 이내에 자신의 개인 목표를 알고 있습니다. 회사마다 인터넷 회의나 전화 회의, 이메일 통지, 회사 인트라넷에 보상 계획 파일 발행 등 다양한 방법으로 인센티브 보상 계획을 전달합니다. "지금까지 우리가 아는 한, 회사의 78% 가 공식적으로 회사의 전국 판매 회의에서 인센티브 보상 계획을 도입 했습니다, 그리고 회사의 67% 가 관리자 및 영업 담당자와 얼굴을 맞대고 1 대 1 로 인센티브 보상 계획을 설명 했다." " 후 박사가 소개하다.

위기 때 브랜드 전략의 몇 가지 관건인' 브랜드 포지셔닝' 은 쉽게 바꿀 수 없다. 브랜드 포지셔닝은 가장 핵심적인 내적 요소이므로 외부의 영향으로 쉽게 변경해서는 안 된다. 2000 년 초에 BMW 는 미국 시장에서 치명적인 실수를 저질렀다. 당시 일본에서 도요타 및 혼다와 경쟁하기 위해 (1998 금융위기, 일본이 미국 자동차 시장을 개척할 수 있는 시간) BMW 는 5 계와 7 계 차를 살 수 있는 고객뿐만 아니라 자신의 차종과 가격으로 더 많은 종류의 소비층을 포괄하기를 기대했다. 그래서 BMW 는 미국 시장에서 3 계 차종을 선보였다. 그러나 이 조치는 더 많은 고객의 마음을 얻지 못하고 오히려 기존 고객의 신뢰와 흡인력을 잃었다. 후 박사는 "미국 시장에서 BMW 가 줄곧 호화차로 등장해 왔기 때문에 모두가 BMW 한 대를 소유한 것을 자랑스럽게 여긴다" 고 설명했다. 그것은 항상 미국 시장에서 가장 잘 팔리는 브랜드였다. 하지만 3 계 자동차가 미국 시장에 진출한 뒤 저렴한 가격과 좁은 내부 공간이 브랜드에 대한 소비자의 원래 위치를 뒤엎어 소비자들이 BMW 자체에 대한 흥미를 잃게 했다. 결국 신뢰는 소비자가 브랜드 제품을 구매하기 위한 중요한 전제조건이다. ""

가격전은 상가를 만질 수 없다. 소비를 자극하고 자신의 상품을 더 잘 보이게 하기 위해, 그들은 가격 인하를 선택하거나 더 큰 이윤을 거둘 것이다. "사실, 이것은 현명한 행동이 아닙니다. 결국, 경제 위기는 순환이다. 지난 2 년 동안 당신의 사업은 판매 실적에 영향을 받았을지 모르지만, 이것은 세상의 종말이 아닙니다. 당신의 생활이 좋지 않고 다른 사람들도 별로 나아지지 않기 때문입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언). " 후 박사는 대답했다.

채널 재검토 채널은 브랜드 전략을 수립하는 데 반드시 고려해야 할 요소 중 하나이며, 주로 제품 판매 방법, 적용 범위, 배포, 위치, 재고, 운송 등을 가리킨다. 이 가운데 공급업체는 이 과정에서 가장 중요한 구현 중 하나입니다. "경제 위기 기간 동안 기업들은 이 특별한 시기에 공급업체, 파트너 및 리셀러를 재고하고 평가하고, 채널 관리를 정리하고, 향후 더 나은 협력을 위한 견고한 기반을 마련할 수 있습니다."

Chris arzt:zs 컨설팅 회사 글로벌 급여 설계 및 관리 비즈니스 관리 파트너. 그는 100 여개 기업에 영업 및 마케팅과 관련된 다양한 컨설팅 서비스를 제공했으며, 주로 인센티브 보상 설계 및 관리, 목표 설정, 영업 팀 제도 설계 등에 초점을 맞추고 있습니다.

후: 미국 컨설팅유한공사 뉴욕 사무실 주임은 여러 나라에서 온 35 개 다국적 기업, 특히 의료 분야의 상업화 전략 컨설팅을 고객에게 제공한 바 있습니다.