화웨이는 자기비판을 어떻게 수행하나요?

그레이 스케일 이론에 기초한 화웨이의 자기 비판에는 다음과 같은 규정이 있습니다. 첫 번째는 모든 사람을 통과시키거나 대중을 동원하는 것이 아닙니다. 이는 문화 혁명의 관행과 분명히 다릅니다. 두 번째는 좀 더 자기 비판적이며 다른 사람을 비판하지 않는 것입니다. 세 번째는 '진실'이라는 단어를 강조하고 사실에서 진실을 찾는 것이다. 넷째는 상황을 제한하지 않고 무자비하게 공격하며 당위를 파악하는 것입니다. 다섯째, 선의와 건설성이 전제조건이다. 1. 조직의 블랙홀: 언덕 꼭대기, 부패, 게으름. 생리학자들은 모든 사람이 이 세상에 바이러스를 갖고 태어난다고 믿습니다. 마르크스는 “사람은 태어나는 순간부터 무덤을 향해 걸어간다”고 말했다. 조직의 경우에는 그렇지 않습니까? 정치단체, 사회단체, 기업은 그렇지 않다. 왕성하게 태어나자 이 조직을 부식시키고 침식시키는 각종 질병도 발생했다. 조직의 질병은 사람, 인간의 본성에서 비롯됩니다. 서구의 조직 경영에서는 사람들이 본질적으로 이기적이고 게으르고 탐욕스럽다고 믿습니다. 동일한 바이러스를 옮기는 사람들이 모여 조직을 구성하는 것은 바로 한 개인의 타고난 이기심, 탐욕, 게으름 때문입니다. 조직의 시작부터 발전, 종료까지 조직의 전 생애 과정에 도전합니다. 가장 큰 과제는 무엇입니까? 피로. 사람이 활력과 열정을 일정 기간 유지하는 것은 쉽고, 조직이 2년, 3년, 5년 동안 활력을 유지하는 것은 상대적으로 쉽습니다. 하지만 열정과 활력을 오랫동안 유지하는 것은 아마도 조직의 리더들이 늘 직면하는 문제일 것이다. 직원 피로. 신입사원이 처음 입사하면 그는 처음에는 긍정적이고 진취적입니다. 그는 8시에 출근하여 7시 30분에 도착합니다. 하지만 저녁 퇴근 후에도 여전히 사무실에서 야근을 합니다. 새로운 군인이 "군인"으로 변하면 활력과 열정이 부족합니다. 말이 군마에서 게으른 말로, 병든 말로 변할 때, 말군은 확실히 전염병과 유사한 전반적인 게으름과 이탈, 그리고 아무것도 하지 않으려는 전반적인 의지를 보일 것입니다. 직원의 피로보다 더 무서운 것은 리더의 피로, 즉 관리자의 피로입니다. 지도자는 누구입니까? 늘 편집증이 넘치는 모험가 집단입니다.중국 사회에서 가장 부족한 것은 기업가 정신입니다.두 번째는 끝없는 모험 정신입니다. 리더는 영구 운동 기계처럼 생각하고 행동해야 합니다. 따라서 조직의 리더가 지속적인 열정과 활력, 끊임없는 투지를 유지할 수 있는지 여부가 조직의 핵심이지만, 이 핵심만으로는 전체 조직의 모든 참여자와 추종자들의 지속적인 열정에 불을 붙여야 합니다. . 꿈, 끊임없는 열정. 우리는 조직의 게으름 현상을 '조직 블랙홀'이라고 부릅니다. 이는 우주의 '블랙홀'과 유사합니다. 천체 블랙홀에 접근하는 모든 물질과 에너지는 즉시 삼켜집니다. 그러므로 조직은 '블랙홀'을 멀리하고 강한 조직의 긍정적인 에너지를 통해 '다크에너지'를 물리쳐야 한다. 블랙홀을 구성하는 두 번째 포인트는 언덕주의이다. 조직의 산, 시스템, 파벌은 거의 보편적입니다. 조직 변화 방향의 대부분은 인간의 심리적, 생리적 현상의 불가피한 산물인 삽질을 중심으로 이루어집니다. 이 문제는 화웨이의 10년 초반에도 심각했고, 이는 화웨이의 초기 역사와 많은 관련이 있습니다. 20,000위안부터 시작하는 인원은 10명 미만이며, 스위치를 사고 파는 것이 이 기업의 유일한 임무입니다. 살아남는 방법? 회사를 위해 계약을 맺고 생명을 구하는 돈을 얻을 수 있는 사람, 무에서 제품을 회사에 가져와 제품을 갖게 할 수 있는 사람이 회사의 영웅입니다. 거의 모든 중국 민간 기업의 경우 원시 축적 단계는 개인 영웅주의 문화가 지배합니다. 개인 영웅이 지배하는 이러한 문화는 기업의 급속한 발전을 가져왔습니다. 1988년 설립부터 1998년까지 10년 동안 화웨이는 중국(당시에는 거대한 중국, 용은 군사 기업이었습니다.) , 당나라 국영 기업 (ZTE는 심천에 위치한 국영 기업)이며 중국에서 1 위가되었습니다. 그런데 이런 중국 1위가 런정페이에게 어떤 영향을 미칠까? Ren Zhengfei는 "동쪽으로 흐르는 봄의 강"이라는 기사에서 당시 화웨이가 언덕으로 둘러싸여 있었고 교리가 만연했다고 말했습니다. 많은 기업을 비롯한 많은 조직이 하나가 되어 역경을 극복하고 높은 결속력을 갖고 있지만, 약간의 기반과 약간의 부만 갖고 있을 때는 영웅들의 영웅적 콤플렉스에서 파생되는 욕망, 야망과 관심 사이에서 탐욕스러운 요구가 나타난다. 그룹은 종종 조직을 분열시키고 조직의 팀 정신과 결속력을 왜곡합니다. 세 번째 조직 블랙홀은 부패입니다. 부패는 인간 조직에 내재된 문제이기도 합니다.

국가가 있고, 사회 조직이 있고, 부의 성장을 핵심 목표로 하는 공리주의 조직에서는 부패가 흔한 현상입니다. 화웨이는 역사상 이런 문제를 많이 겪었습니다. 예를 들어, 내부 거래, 연간 매출은 10년 전 500억~600억 위안에 불과했고, 500~600억 위안은 많은 공급업체에서 지원해야 합니다. 물론 관련 거래에 문제가 있을 것이다. 2006년에는 몰디브의 한 리조트 호텔에서 고위급 회의를 열고 내부거래 청산을 논의했다. 런정페이(Ren Zhengfei)를 시작으로 화웨이와 관련 거래를 한 회사 임원의 친인척 회사가 모두 청산됐다. 이를 바탕으로 우리는 간부들에 대한 하향식 청렴서약을 실시했고, 이 문제는 그 이후로도 지속되었습니다. 오늘은 있나요? 지금은 많이 줄어들었다고 생각합니다. 하지만 문제를 제도적으로 해결하는 것이 관건입니다. 화웨이의 감사 부서는 매우 강력한 조직입니다. Ren Zhengfei는 한때 일본에 출장을 갔으며 그가 호텔에서 세탁한 옷도 환급에 포함된 것으로 밝혀졌습니다. 감사 부서장은 Ren Zhengfei에게 말했습니다. 미안해서 반품해야 했어요. 반품하면 갚아야 해요. Huawei의 모든 직원은 일등석에 탑승할 수 없습니다. Ren Zhengfei는 결국 69세입니다. 그는 전 세계를 여행할 때 일등석에 탑승해야 합니다. 따라서 Ren Zhengfei는 해외에 나갈 때마다 "돈을 잃었습니다". 우리가 조직이라고 부르는 3가지 블랙홀 중 가장 무서운 것은 부패와 산등성이 문제가 아니라 게으름과 조직피로입니다. 역사는 가장 무서운 적입니다. 사람은 젊었을 때 활력이 넘치며, 어떤 실수도 할 수 있고, 조직도 마찬가지입니다. 계속해서 시도하고 실패하며 그의 실패 속에서 성공의 길을 찾으세요. 그러나 어떤 단계에서 이 조직이 역사를 갖게 되면 조직은 서서히 경직되기 시작합니다. 더 많은 제어 또는 더 적은 제어는 대답할 수 없는 주제인 경우가 많습니다. 2. 경계심과 자기비판에 대한 인식 기업이나 조직이 항상 성공과 영광의 짐을 짊어지고 있다면 그 기업은 사실상 죽음이 멀지 않습니다. 따라서 Ren Zhengfei는 Huawei는 역사가 없는 회사라고 말했습니다. 화웨이의 과거 역사는 화웨이 구석구석에서 찾아볼 수 없습니다. 런정페이의 모습이 담긴 사진은 단 한 장도 없습니다. 전 세계 사무실에서 화웨이를 시찰하는 중앙 지도자들의 사진은 없습니다. 화웨이도 공로자들이 없는 회사입니다. 경영진 중 단 한 명만이 화웨이가 자사의 공적을 인정하지 않는 회사이고 상사도 마찬가지라고 말했습니다. 이는 Ren Zhengfei가 은퇴하면 Ren Zhengfei가 Huawei의 홀에 모셔지지 않을 것임을 의미합니다. Ren Zhengfei는 '지금, 오늘, 내일 언론이 나를 어떻게 생각하는지 전혀 신경 쓰지 않습니다. 둘째, 후계자가 충성스럽든 그렇지 않든 상관하지 않습니다. 그들이 창조하는 영웅은 모두 자기 부정과 자기 비판이 가능하며 동시에 열린 마음을 가지고 있습니다. 타협의 정신. 흑백논리가 아닌 다양한 관점에서 사람을 바라볼 수 있는 능력은 그를 자연스럽게 성장시키는 리더로 만든다. 리더는 선택되는 것이 아니라 만들어지는 것입니다. 두려움이 위대함을 낳는다. 개인을 포함해 어느 조직이든 성장에 수반되는 불안감, 늘 따라다니는 불안한 그림자가 없다면 당신은 매우 여유롭고 여유로워질 수 있다. 그러나 이러한 휴식과 여가의 가능한 결과는 예상치 못한 타격에 직면했을 때 편안함과 위험에 대한 무감각함이 조직의 급속한 붕괴로 이어질 것이라는 것입니다. 우리는 매일, 매시간, 매 순간 위험에 둘러싸여 있는 정글 세계에 살고 있습니다. 항상 위험을 경계하지 않고 무감각해지면 그 위험은 조용히 검은 점에서 검은 그림자로, 검은 그림자에서 조직을 덮치는 거대한 위협으로 변할 수 있습니다. 따라서 두려움을 극복하는 과정과 불안은 실제로 회사의 성공 과정입니다. 오늘날 화웨이는 사실상 글로벌 통신 제조 분야의 선두주자이지만 오늘날 화웨이는 가장 취약한 위치에 있을 수 있습니다. 왜? 성공은 쉽게 사람들을 게으르고 오만하게 만들 수 있으며, 조직을 맹목적으로 자랑스럽고 안일하게 만들 수 있습니다. 섬세한 카펫 아래에는 박테리아가 있는데, 이는 국가나 조직, 회사에 있어서도 마찬가지입니다. 이러한 박테리아의 성장과 번식에 주의를 기울이는 것은 기업의 미래를 강화하는 것입니다. 과거 화웨이의 성공은 고객에게 눈을 집중하고 상사에게 엉덩이를 집중하는 데 달려 있었는데, 오늘날에도 화웨이가 그런 문화를 갖고 있을까요? 오늘날 화웨이에는 성장과 승진에 대해 항상 특정 상사에게 감사를 표하는 부하 직원이 많이 있습니까? 오늘날의 화웨이는 여전히 완전한 지휘권, 의사결정권, 주도권을 갖고 전쟁에 앞장서는 사람입니까? Ericsson은 이 업계의 선두주자입니다. Ericsson의 대리점 직원 수는 10,000명에 불과합니다. Huawei의 대리점 직원 수는 30,000명이 넘습니다.

3만 명이 넘는 사람들이 넓은 정원 같은 후방 공간에서 PPT를 보며 커피를 마시며 전선에서 전쟁 방법을 알려주고 있었다. 그렇다면 화웨이는 앞으로도 무너지지 않을까? 그러므로 지난 몇 년간 런정페이는 포소리를 들을 수 있는 사람이 포격을 지휘해야 한다고 거듭 말했다. . 3. 경계의식의 근원은 무엇보다도 실천적 요인이다. 화웨이는 당시 해적 문화, 도적 문화, 개인 영웅주의 문화에서 발전해 왔으며, 10년 후 회사가 운영을 시작하고 어느 정도 규모에 도달했을 때 언덕 문화는 심각한 문제가 되었을 것입니다. 기업은 오랫동안 산터우 문화에 주의를 기울여야 합니다. 게릴라 문화는 산악문화에서 파생되었으며, 이에 상응하는 정규군 문화는 야생마를 군마로, 도적 떼를 군인으로 만들었다. 중국 역사, 특히 중국 공산당의 역사는 현대 조직 지도자들에게 유용한 참고 자료를 많이 제공했습니다. 중국은 기업의 역사와 경영이론이 부족한 나라이지만, 조직 간 근본적인 면에서는 유사하고 연결되어 있다. 그러므로 『역사기록』, 『자치통전』부터 『모택동선집』에 이르기까지 방대하고 심오한 중국사는 조직의 게으름을 방지하는 방법에 대한 많은 중요한 견해와 경험을 제공했다고 말해야 한다. , 조직의 산악화, 조직의 부패. 마오쩌둥은 조직의 부상, 조직의 소외, 조직의 변화를 연구하는 데 있어 확실히 대가였습니다. 많은 중국 기업가들이 중국 공산당의 역사에 집중하는 데에는 이유가 있습니다. 나는 10여년 전 런정페이(Ren Zhengfei)의 연설을 자주 들었다. 1974년 모택동 주석은 회의를 위해 8개 군구 사령관들을 베이징으로 불러 모은 뒤 먼저 '인터네셔널레(The Internationale)'를 불렀다. 각 주요 군사 지역의 사령관은 교체되었으며, 단 한 명만 통솔할 수 있었고 나머지는 어떤 군인도 통솔할 수 없었으며, 그 후 덩샤오핑이 군사위원회 부주석과 참모총장으로 발표되었습니다. 1996년 화웨이에서는 마케팅 부서의 대규모 사임이 있었습니다. 마케팅 부서의 간부 및 직원(주로 정규직 간부)이 공동으로 사임하여 두 개의 보고서를 작성했습니다. 작업 보고서. 지난 30년 동안 대부분의 중국 기업은 영업팀 간의 집단 반란을 경험했지만 화웨이의 25년 역사상 이런 일은 한 번도 일어나지 않았습니다. 마케팅 부서의 대량 사임 결과는 무엇입니까? 이는 화웨이의 조직 문화에 '위아래로 움직일 수 있는 능력'을 형성한 것입니다. 이는 매우 중요한 첫 번째 단계입니다. 두 번째 단계는 갱단과 산을 파괴하는 것입니다. 이것이 아마도 더 중요할 것입니다. 화웨이 현지 사무소의 이사들은 몇 가지 예외를 제외하고는 4~5년 동안만 근무할 수 있으며, 이동 시 군인을 이끌 수 없습니다. 지금 우리가 흔히 겪는 문제는 두 가지 현상인데, 한 가지 현상은 누군가가 특정 장소에 시장을 만들고 나서 이 관계가 내 것이라고 말하는 것입니다. 두 번째는 과거에 성공했던 영웅들을 보호하는 것인데, 관계 자원, 판매 자원 등이 많기 때문에 누구도 감히 그들과 충돌하지 않습니다. 우리는 화웨이가 15만 명의 지식인과 15만 명의 학자를 '도적'으로 만들었다고 말합니다. 이 '도적'이 점점 더 도적이 되면 모든 곳에서 산불이 타오르게 될 것입니다. 그러므로 우리는 야생마에 고삐를 씌워 도적들을 훈련되고 규칙을 준수하는 전사로 만들어야 합니다. 군대는 훌륭한 조직이다. 군대라는 용광로가 인간의 소위 개성과 자유로운 정신을 많이 변화시켰는데, 개성이 없는 군인이 누구라고 생각하시나요? 군인에게 인격도 없고 피도 없다면 어떻게 전쟁터에 가서 싸울 수 있겠습니까? 그러므로 군대문화는 군인과 장군의 인격에 열정과 투지를 꺾지 않고 복종의 정신과 통일된 가치관을 지닌 군대의 고유성을 부여한다. 기업 조직이 이러한 것 중 10분의 1, 5분의 1을 군사 문화에서 배울 수 있다면 전투 효율성은 훨씬 더 강해질 것입니다. 4. 자기비판: 조직의 블랙홀을 극복하는 마법의 무기 Ren Zhengfei는 중국 공산당으로부터 두 가지 중요한 마법 무기를 배웠습니다. 하나는 노력이고 다른 하나는 자기비판입니다. 그러나 이 두 가지 마법무기는 사실 인류의 보편적인 개념이자 문화이다. 300년 전, 유럽 선교사들이 아프리카에 갔을 때, 100명이 갔다고 가정하고, 유럽 해안에서 온갖 어려움을 겪으며 아프리카 해안에 도착했을 때에는 이 50명 정도만 남았을 것입니다. 육지에 올라 숲 속으로 들어가고, 숲을 빠져나오면 스무 명만 남을 수도 있고, 열여덟 명이 진짜 곤경에 처할 수도 있다. 유럽과 영국으로 돌아갑니다. 그 결과 귀환 과정에서 절반 이상이 사망했고, 남은 한 사람은 벽돌 하나하나 아프리카에 교회를 세웠다. 이 정신이 바로 청교도주의의 끈질긴 투쟁정신이다. 우리는 무엇을 피해야 합니까? 스포츠.

자기비판은 원래 좋은 무기이지만 최근 몇 년간 특히 문화대혁명을 거치며 비판과 자기비판이 극단적으로 사용되었는데, 특히 만인운동이라 불리는 운동방식으로 인해 사람들은 다음과 같은 결과를 낳았다. 대인 관계. 그들 사이의 상호 피해는 매우 끔찍하며 그 결과도 매우 심각합니다. 그러므로 자기비판은 매우 중요하지만 스포츠의 형태로는 자기비판을 할 수 없습니다. Ren Zhengfei가 "소산 이론"에 관해 이야기할 때 그는 "운동"에 대해 은유적으로 이야기했습니다. 마르크스의 말대로 사람은 태어나는 순간부터 무덤을 향해 성큼성큼 걸어간다는 뜻이다. 잔인하지만 사실이다. 그래서 더 오래, 더 건강하게 살고 싶다면 달리기, 수영, 줄넘기 등을 해야 합니다. 영양분을 보충하는 동안 통곡물이 몸에 쌓이게 됩니다. 동시에, 부적절한 식습관은 고혈압, 비만, 고혈당, '삼중고' 등을 초래할 수 있습니다. 리드미컬하고 규칙적인 신체 운동을 유지하는 것은 아마도 이러한 노화 질환에 저항하는 매우 중요한 처방일 것입니다. 생명건강관리는 정치적 운동과는 완전히 다릅니다. 그럼에도 불구하고 매일 운동하는 사람들은 결국 노화를 겪게 되며, 심각한 질병이 발생할 수 있는 유전적 요인과 다양한 요인도 있습니다. 이때 수술과 입원이 필요합니다. 수술이나 입원 같은 개념을 조직에 이식하는 것을 우리는 조직 변화라고 부릅니다. 변화는 조직의 활력을 자극하는 중요한 무기일 뿐만 아니라, 동시에 양날의 검이기도 하며 조직의 양성 세포를 죽일 수도 있습니다. 많은 조직은 한 번의 변화 이후 사기가 낮아지고 두 번째 변화 이후 조직이 붕괴되기 시작합니다. 그러므로 변화에 대해 가볍게 이야기하지 마십시오. 조직에 대규모 병변이 발생할 때만 변화가 필요합니다. 화웨이 역사상 가장 적게 거론되는 단어가 두 가지 있는데, 하나는 '혁신'이고 다른 하나는 '변화'입니다. 사임에는 천 명이 넘는 사람들이 참여했습니다. 2009년에도 7000여명의 대규모 사퇴가 있었는데 이는 극단적인 개혁 조치로 보였다. 외부 언론은 모두 런정페이가 급진적이고 혁명적인 비즈니스 리더라고 생각합니다. 그러나 외부에서 보면 급진적으로 보이는 이러한 변화는 화웨이에서 차분하게 이루어졌으며 조직 전체에 긍정적인 에너지를 널리 불러일으켰습니다. 여러 가지 이유가 있지만 매우 중요한 점은 화웨이의 장기적인 자기비판 활동이 이 조직의 모든 신체와 개인에게 심리적 기반과 문화적 기반을 전달하고 구축했다는 것입니다. 물론 화웨이의 특별사주제도도 있습니다. 15만 명 중 7만 명 이상이 회사의 절반 이상이 주주이고 모두 사장이거나 준상사입니다. 그렇다면 선택을 해야 합니다. 변화에 저항하면 자신의 이익을 해칠 것입니다. 따라서 변화를 지원하고 참여하는 것이 Huawei의 습관적인 문화가 되었습니다. 그러나 어떤 조직이든 변화를 가볍게 이야기하지 않고, 변화의 메스를 쉽게 시작하지 않도록 주의해야 합니다. 문제는 규칙적이고 규칙적인 신체 운동을 하지 않고 조직이 규칙적인 자기 비판에 참여하지 않으면 사소한 질병이 천천히 또는 심지어 빨리 심각한 질병으로 변한다는 것입니다. 변화를 꾀하면 곳곳에서 저항이 나타나기 때문에 변화가 실패할 수도 있고, 심지어 실패할 운명에 처해 있기도 합니다. 군사 문화는 화웨이에 큰 영향을 미칩니다. 지난 10년 동안 미국의 군사 문화 변화는 화웨이에 훨씬 더 큰 영향을 미쳤습니다. 웨스트포인트 육군사관학교 교장인 헨리 중장은 2011년에 다음과 같이 말했습니다. 미래 미군의 사고방식은 비판적 사고이다. 시시각각 변화하는 인터넷 시대와 새로운 유형의 군인 특성에 맞춰 미군의 조직개편을 추진하는 것은 미국이 지난 20년 동안 추진해 온 일이다. 그러므로 이렇게 부유한 나라에 삶과 죽음을 두려워하지 않는 강력한 군인들이 있는 것은 지난 2천년의 인류 역사에서도 드물다. 그것은 무엇에 의존합니까? 헨리 중장의 비판적 사고. 이러한 견해는 Ren Zhengfei와 Huawei에게 매우 충격적이고 고무적입니다. 6. 자기 비판의 방법과 수단 민주 생활 클럽은 화웨이가 25년 동안 고수해 온 구식 자기 비판 방법입니다. 이 방법은 분명히 중국 공산당에서 배운 것입니다. 현재는 주로 중간 및 고위 경영진을 중심으로 Ren Zhengfei를 포함한 모든 사람이 3개월 또는 6개월마다 민주 생활 회의에 참석해야 합니다. 민주생활은 중국식, 중국공산당의 자기비판식일 것이다. 서양의 경영학 저작을 많이 읽어보면 민주생활회의처럼 자기비판, 특히 개인을 향한 자기비판과 유사한 경영이론이나 방법은 절대 찾아볼 수 없을 것이다. 기독교 문명 국가에서는 소규모 그룹에서 자기비판을 요청받는 것은 개인의 사생활에 영향을 미치므로 권장되지 않습니다.

따라서 서구 경영은 조직 비판에 더 중점을 두고 시스템을 통해 인간 본성의 특정 악한 측면을 제한합니다. 중국과 화웨이에서 민주적인 삶을 사는 것이 왜 그렇게 자기비판적인 방식입니까? 우리는 더 넓은 맥락에서 이를 살펴봐야 합니다. 전 세계적으로 기업의 성공은 근본적으로 전략의 성공, 전략가가 이끄는 비즈니스 조직이 달성하는 성공입니다. 중국의 많은 사업가들이 사상가인 이유는 무엇입니까? Ren Zhengfei는 Liu Chuanzhi는 Feng Lun은 매우 중요한 이유는 우리가 종교 문화가 없는 국가이기 때문입니다. 서구 기업에서는 개인의 사생활, 개인의 심리적 문제 등을 다루는 매우 중요한 의사소통 채널이 있는데, 바로 교회입니다. 목사 앞에서는 자기 마음속의 참된 생각, 추악한 모습까지도 다 드러내어 목사님의 인도를 받아 영혼의 해방을 얻을 수 있습니다. 또한, 서구의 지역사회 조직은 매우 건전하여 회사나 업무와 관련이 없는 직원들이 겪는 많은 문제가 교회와 지역사회를 통해 해결됩니다. 그러나 중국의 모든 규모의 기업가는 한약 가게 주인이나 총리와 같습니다. 회사의 발전 추진력 문제를 해결할 뿐만 아니라 직원의 가족 문제와 문제를 포함하여 조직의 모든 측면에 관심을 기울여야 합니다. 이념적 문제와 기타 다양한 문제, 특히 인간 본성의 문제. 서구 기독교 사회에서는 인간 본성의 문제가 주로 종교를 통해 해결되지만, 세속적이고 문명화된 국가인 중국에서는 많은 문제를 조직이 짊어져야 한다. 인간 문제를 해결하기 위한 HNA의 접근 방식은 종교적입니다. 두 사장 모두 불교를 믿으며 6개월마다 고위 임원들이 며칠 동안 사원에 가서 명상과 염불을 합니다. 화웨이가 찾아낸 방식은 자제선언, 시정회의 등 모두 중국식 민주생활회의를 공산당으로부터 배우는 것이다. 사람 관리에 있어서 화웨이와 서구 기업의 차이가 있다면, 민주생명사회와 마찬가지로 자체 결점과 조직 훼손, 조직 문제를 해결하는 방식도 다르다. 그러나 화웨이 문화 코드에서 동양적 요소를 대표하는 것은 바로 이러한 접근 방식입니다. 이는 또한 화웨이와 경쟁사가 서구 시장에서 10년, 20년 넘게 그들을 물리칠 수 있는 매우 중요한 이념적 무기이기도 합니다. 서양에 있는 프로세스, 시스템 등 많은 것들이 미국과 IBM에서 배운 것입니다. Ren Zhengfei는 화웨이와 서양의 차이점은 피부가 조금 더 노랗고 코가 약간 다르다고 말했습니다. 플랫. 당신은 피부입니다. 하얗고 코가 높을 뿐이고 우리도 당신과 똑같습니다... 하지만 런정페이는 외국인들에게 우리 중국의 암호인 민주생활회의를 알려주지 않았습니다. , 그들은 심지어 당신이 인권과 개인정보를 침해한다고 생각했습니다. 그러나 이러한 접근 방식은 바로 화웨이 관리자와 리더들의 열정과 활력을 유지하는 중요한 수단입니다. 서양의 것이 다 옳다는 오해에 빠지면 안 됩니다. 경영의 핵심은 사람을 관리하는 것입니다. 오랜 세월 경영의 역사에서 인간의 본성과 조직의 삶의 메커니즘에 대한 연구는 왜 1%도 채 되지 않습니다. , 비록 정치 조직을 위한 것이지만, 사회 조직 연구 결과, 그런데 조직이 연결되어 있다고 말할 때 중국의 역사적, 문화적 축적이 왜 중국 기업에 도움이 되지 못하는 걸까요? 물론 오늘날 화웨이의 성공은 IBM과 미국으로부터 배운 결과입니다. 그러나 우리가 IBM과 미국에서만 배운다면 화웨이는 독단적인 패자가 될 것입니다. 아주 간단하기 때문이죠. 수백년의 역사를 지닌 귀족과 거인을 상대한다면, 그들과 다시 경쟁한다면 아마 죽을 것입니다. 따라서 당신은 자신만의 독특한 것을 가지고 있어야 하며, 다른 사람에게서 배운 것도 있고 자신만의 것도 있어야 합니다. 그 결과는 하이브리드 화웨이 문화 유전자입니다. 우리는 바로 여기서 잡종이 가장 역동적이고 경쟁력이 있다고 말합니다. 따라서 화웨이의 문화는 중국 문화도 서양 문화도 아니며 당나귀 문화도 아닙니다. Huawei 내부 웹사이트인 Huawei Voice Community에 주목할 수 있습니다. 인터넷 시대에 수십만 명의 지식인을 10여년 전과 동일한 고도로 중앙집중화된 방식으로 관리하는 것은 실제로 Ren Zhengfei와 Huawei 경영진에게 큰 도전입니다. 따라서 변화에 적응하고, 변화를 환영하고, 적극적으로 변화를 따르는 것은 화웨이가 직면해야 할 선택입니다. 중국 기업 인트라넷 중에는 화웨이의 '보이스 커뮤니티'만큼 개방적인 분위기가 거의 없습니다. 직원이라면 누구나 인트라넷에서 회사의 정책과 결정에 대해 논평할 수 있으며 때로는 날카롭고 가혹한 비판도 있습니다.

Ren Zhengfei는 그런 일을 겪었습니다. Xinsheng 커뮤니티 담당자가 그를 찾아와 회사의 특정 임원을 비난하는 메시지가 있다고 말했습니다. 그 임원은 메시지를 보낸 직원의 직장 번호를 확인하고 싶었습니다. Lao Ren은 알겠습니다. 내 직업 번호를 알려주세요. 이 사람은 Ren Zhengfei의 직업 번호를 확인하기 위해 가져 갔더니 그것이 상사의 직업 번호라는 것을 알았습니다. 이 플랫폼에서는 무엇이든 말할 수 있지만 누가 말한 것인지 확인할 수는 없습니다. 우리는 화웨이의 음성 커뮤니티를 '투명 유리 커뮤니티'라고 부릅니다. 투명유리 커뮤니티란? 전 세계 누구나 ​​화웨이의 보이스 커뮤니티를 통해 직원들이 자신의 회사를 비판하고, 회사의 정책을 비판하고, 정책을 결정하는 모습을 볼 수 있으며, 동시에 대중이 대중에 맞서 싸우는 모습도 볼 수 있습니다. 물론 진실은 점점 더 분명해질 것입니다. 회사는 계속해서 정확하고 유익한 영양소를 흡수하고 있으며, 이러한 자기비판 활동은 화웨이의 많은 주요 정책을 조정하는 데 중요한 역할을 했습니다. 둘째, 첫 번째 기능은 직원들의 불만과 억울함을 해소하는 것이다. 그러나 그것은 또한 유리 코트입니다. 외부 사람들은 볼 수 있지만 토론에 참여할 수는 없습니다. 2007년부터 현재까지 6년 동안 이어온 화웨이의 자율다짐 활동에 대해 이야기해보자. 고위급 자율선서가 끝난 후 모든 지구와 부서에서도 자율선서 활동을 실시해야 한다. 올해 고위급 자율선서가 발표된 이후 언론에서는 다양한 목소리가 나왔다. 일부 사람들은 화웨이가 여전히 좋지 않고 중국과 똑같으며 서구보다 훨씬 나쁘다고 생각합니다. 이는 분명히 독단적인 오판입니다. 결국 우리 중국 기업은 개혁개방 이후 30년이 넘는 역사를 갖고 있으며, 결국 화웨이, 레노버, 하이얼 등의 기업들이 성장해 서구 기업들을 따라잡고 있습니다. 해당 분야. 예를 들어 Lenovo의 PC 사업은 현재 1위이고 Haier의 가전 제품도 세계 최고 수준입니다. Harvard Business School에서는 Zhang Ruimin을 초청하여 강의를 하고 Wang Shi는 강의를 합니다. 중국에 관심을 두지 마십시오. 화웨이와 같은 기업은 어떻게 성장합니까? 그들은 단지 공산당의 접근 방식, 즉 전통적인 중국 접근 방식에만 집중하므로 희망이 없습니다. 성공에 있어서 중요한 것은 결과, 어떤 관리 방법을 사용하는지, 어떤 경로를 사용하는지 연구해야 하지만 중요한 것은 성공했는지 여부입니다. 전유주의는 서구에서 수입한 물건만을 대상으로 하는가? 덩샤오핑의 위대함은 개방적이고 발전하는 세계에 직면한 후진적인 중국을 보고 과감히 개혁개방을 단행했다는 점에 있는데, 이는 역사적 사건이다. 그러나 덩샤오핑은 이를 '중국식'이라고 정의했는데, 이는 심오하다. 진실은 이데올로기적인 이유뿐만 아니라 수천년의 역사, 중국인의 인간 본성, 중국 문화의 많은 특수성에 기초한 많은 요인이 있습니다. 우리는 열린 마음으로 서양으로부터 배워야 하지만 우리 자신을 얕잡아서는 안 됩니다. 7. 자기 비판과 회색조 Ren Zhengfei는 흙에서 기어 나오는 사람이 성자라는 매우 중요한 관점을 가지고 있습니다. 화웨이는 15만 명의 지식인을 하나의 통일된 기치 아래 단결시키고 통일된 의지와 동일한 가치를 형성할 수 있다는 점에서 그레이스케일 이론이 중요합니다. Ren Zhengfei가 현미경과 돋보기를 들고 문 앞에 서서 매일 Huawei 직원을 모두 본다면 Ren Zhengfei는 확실히 미쳐버릴 것입니다. 그래서 Ren Zhengfei는 이렇게 말했습니다. 우리는 승려나 성인을 훈련하는 것이 아니라 군대, 즉 상업 세력을 훈련하는 것입니다. 전투 능력은 군대의 영혼이고 활력은 조직의 영혼입니다. 조직에 기여하는 과정에서 Huawei 직원은 회사의 핵심 가치를 고수하는 한 수많은 어려움에도 불구하고 용인되어야 합니다. 단점. 단순한 흑백, 옳고 그름은 종종 조직과 개인을 편협하게 만듭니다. 우리의 역사철학은 절제를 말하지만 우리나라는 종종 극단적인 경향이 있습니다. 특히 항상 극단의 잣대로 측정되는 사람들의 경우 더욱 그렇습니다. 최근 런정페이(Ren Zhengfei)는 오바마와 대통령 왕좌를 놓고 경쟁한 민주당 후보이자 민주당 후보인 매케인(McCain)의 선거 슬로건 중 하나가 '나는 베트남에서 싸웠고 나는 포로였다'는 것을 자주 이야기한다. 미국 대통령이 될 자격이 있습니다. 6.25전쟁 이후 중국인 전쟁포로들이 귀국하면 예외 없이 반역자로 낙인찍혀 개혁개방 이전 수십 년 동안 20여년 동안 항복하지 못했다. 전쟁은 전투에서 죽는 것, 탈영병이 되는 것, 포로가 되는 것, 영웅이 되는 것 등 엔딩이 몇 가지 있습니다. 물론 영웅이 되는 것이 더 낫습니다. 탈영병이 되는 것은 용서할 수 없는 일입니다. 그러나 포로가 된다는 것은 그가 배신자가 아니라는 것을 의미합니다. 동양과 서양은 기준이 많이 다릅니다. 미국 전쟁 포로들은 미국 땅으로 돌아온 영웅의 환영을 받았습니다.

기업은 공리주의 조직이다. 만약 기업이 강도와 도둑을 조직에 수용하지 못하고 그들의 나쁜 습관을 없애지 못하고 그들의 결점과 도둑질을 극복하지 못한다면 그것은 경영의 실패가 될 것이다. 그것을 사용하고, 변형시키고, 야생마에 고삐를 씌운 후에 그들은 조직에서 가장 전투적인 사람들이 될 것입니다. 그러나 중요한 전제 조건은 관용과 관용, 그리고 개인에게 자신의 개성을 표현할 수 있는 최대한의 여지를 제공하는 것입니다. 그레이 스케일 이론에 기초한 화웨이의 자기 비판에는 몇 가지 규칙이 있습니다. 첫 번째는 모든 사람을 통과시키거나 대중을 동원하지 않는다는 것입니다. 이는 문화 혁명의 관행과 분명히 다릅니다. 두 번째는 좀 더 자기 비판적이며 다른 사람을 비판하지 않는 것입니다. 세 번째는 '진실'이라는 단어를 강조하고 사실에서 진실을 찾는 것이다. 넷째는 상황을 제한하지 않고 무자비하게 공격하며 당위를 파악하는 것입니다. 다섯째, 선의와 건설성이 전제조건이다. 새 중에서 가장 오래 사는 동물은 독수리입니다. 독수리는 40세가 되면 부리가 점점 길어지고, 발톱이 무뎌지고, 깃털이 점점 두꺼워져 날기가 점점 더 어려워집니다. 점점 더 부피가 커집니다. 두 가지 선택 중 하나는 죽음을 기다리는 것이고, 두 번째는 자신에게 도전하는 것입니다. 독수리는 자기 패배 문제에 있어서 우리 인간보다 더 똑똑하고 결단력이 뛰어납니다. 40세가 되면 독수리는 바위가 많은 산간 지역으로 힘차게 날아오기 시작하고, 부리를 바위에 앞뒤로 두드리며 마침내 부리를 떨어뜨린다. 시간이 지나면서 부리가 좀 더 단단해졌고, 독수리는 부리를 이용해 발톱에 있는 못을 조금씩 뽑아냈고, 이어서 몸에 있는 깃털도 조금씩 뽑아냈다. 극도로 약해졌으나, 고통스러운 자기변혁과 자기비판이 150일 후 독수리의 재탄생을 가져왔다. 그러면 30살까지 살 수 있습니다. 독수리가 이렇다면 만물의 영혼인 인간은 왜 고통 가운데 자기비판과 도전, 갱신을 할 수 없는가?