컴퓨터 마법사 Michael Dell의 기업가 이야기

마이클 델은 1965년 2월 23일 휴스턴에서 태어났습니다. 미국계 유대인 기업가이자 세계 최대 컴퓨터 제조업체 중 하나인 Dell의 창립자이자 이사회 의장입니다. 컴퓨터 마법사 마이클 델(Michael Dell)의 기업가 이야기를 살펴보겠습니다.

델의 중학교 진학 이야기

그것도 10여년 전, 델은 여전히 ​​가난한 학생이었고, 평범한 중학생들처럼 휴일을 이용해 일하고, 돈을 벌다. 그가 처음 사업을 시작한 것은 신문사에 신문을 파는 것이었습니다. 그는 신문을 주문할 새 이사나 신혼부부를 찾는 것이 가장 쉬운 방법을 발견했습니다. 그래서 이 정보를 수집하기 위해 호적 관리소와 다른 부서에 가서 신문과 정기간행물을 그런 사람들에게 직접 우편으로 보냈기 때문에 신문 주문이 눈덩이처럼 들어왔습니다. 첫해에 Dell은 180,000달러를 벌었습니다. 한번은 선생님이 그에게 숙제를 제출하라고 했고 그는 세금 계산서를 제출했습니다. 선생님은 Dell이 그보다 더 많은 돈을 벌고 있다는 사실을 알게 되었습니다. 이는 Dell의 "비즈니스 통찰력"과 "운영 인식"에 영감을 주었습니다.

1984년 델은 초중고교에서 일하며 번 돈으로 구입한 흰색 차를 타고 대학에 갔지만, 이제 컴퓨터 만들기에 대한 그의 열정은 학교에 가는 것보다 더 컸다. 수업이 끝난 후 그의 기숙사 입구에는 그가 설치한 컴퓨터를 사러 오는 사람들로 늘 붐볐다. 그의 해박한 컴퓨터 지식과 전문성 덕분에 그가 조립한 컴퓨터는 품질도 좋았지만, 무엇보다 가격이 저렴했다. 동일한 컴퓨터가 IBM에서 US$2,000에 판매되었지만 IBM은 이를 US$700에 판매했습니다. IBM 컴퓨터 최종 판매 가격의 2/3가 중개인과 대리인이 벌었기 때문입니다. 그러나 이들 중개인과 대리점은 컴퓨터 전문이 아니라 자동차나 가전제품에 더 집중하고 있어 품질을 개선할 시간이 없습니다.

Dell은 돈을 벌기 위해 직접 판매에서 영감을 받았습니다. 그래서 저는 대학교 1학년 때 델 컴퓨터 회사에 등록하고, 제가 직접 컴퓨터를 생산(설치)하고 판매하는 일에 온 마음을 다해 헌신했습니다.

이때 자연스럽게 숙제에 신경을 쓰지 않게 되었고 성적도 곤두박질쳤다. 그의 부모는 그 소식을 듣고 즉시 학교로 달려갔습니다. 그들은 그의 방이 컴퓨터와 부품들로 가득 차 있는 것을 보았습니다. 아들이 컴퓨터 때문에 거의 망가질 뻔한 것을 보고 둘째 아들은 화를 냈습니다.

델은 “화내지 마세요. 당신 아들이 IBM과 경쟁하고 있으니 어떻게 열심히 일하지 않을 수 있겠습니까!?”라고 설득했지만 부모님은 고개를 저었다.

회사를 등록할 당시 델은 이미 회사의 발전 아이디어에 대한 명확한 설계를 갖고 있었고 미래에 대한 자신감이 가득 차 있었습니다.

물론 그는 첫 달에 80,000달러의 사업 수익을 올렸습니다. 그 이후로 15년 연속 연간 성장률이 90%를 초과하여 모든 기업에 전례 없는 고속 및 지속 가능한 발전을 이루었습니다. 현재 연간 매출액은 180억 달러에 달하고, 포춘지 선정 500대 기업에 진입하며 IBM, 컴팩, HP 등 거대 컴퓨터 기업과 대등한 위치에 있는 세계적으로 유명한 다국적 기업으로 성장했습니다.

델은 세계 기업의 운영 모델을 바꿨다

델의 유일한 마케팅 전략은 중간상을 없애고 부품을 생산하지 않고 직접 판매하는 사업가가 되는 직판 방식을 전면적으로 구현하는 것이다. 근본적인 비결은 원래 중개인의 이익을 스스로 유지하는 것입니다.

Dell의 세 가지 원칙은 첫째, 최소 재고는 비용을 줄이는 것입니다. 둘째, 중개인을 찾지 않으면 비용을 줄일 수 있으며, 셋째, 제품과 서비스를 고객에게 가깝게 유지합니다. 이에 따라 아웃소싱과는 다른 가상 통합 방식인 새로운 비즈니스 모델이 등장했다. 공급자 정보만 직접 파악하고, 기준을 정하고, 공급자 관계를 조율하고, 고객을 위한 최대 가치를 창출하고, 생산을 시작하는 생산 모델을 구현하는 것이다. 주문을 받은 후. 이를 위해 Dell은 직원들이 업무 시간의 40%를 고객과 함께 보낼 수 있도록 하기로 결정했습니다. Dell의 기업가 실패 이야기

Dell의 유명한 명언: 가장 빠르고 최고의 개발을 할 때 개발은 가장 큰 약점입니다. 그가 말한 내용은 매우 심오했습니다.

첫 번째 교훈은 인벤토리가 너무 많다는 것입니다. 이로 인해 하룻밤 사이에 256K 칩이 더 이상 필요하지 않게 되었고 Dell은 큰 손실을 입었습니다. 현재 재고 회전율은 11일 미만입니다.

두 번째 교훈은 기술을 위한 기술이다. 이것은 성공적인 디자인, 즉 컴퓨터, 서버, 워크스테이션을 통합한 완벽한 제품인 올림픽이 시장에 출시되었지만 아무도 관심을 두지 않는 것입니다. Dell은 어려운 과정을 통해 배웠습니다. 기술적 완벽성은 목표가 아니지만 사용자 유용성은 목표입니다. 고객에게 필요한 기술은 좋은 기술뿐입니다.

또한, 제품 기술 혁신은 점진적이어야 하며, 하나의 패키지로 문제를 해결하는 것은 매우 위험합니다.

Dell은 자신에게 가장 큰 어려움이 관리자의 부족이라고 믿습니다. 이 진술은 모든 기업의 문제의 핵심을 찔러줍니다.

게이츠 파트너

전 세계가 주목하는 델의 선구적인 업적 중 하나는 메인프레임 컴퓨터 시장의 마케팅 전략을 개인용 컴퓨터 시장에 성공적으로 적용한 것이다. 직접 판매를 통해 제품을 판매합니다.

Dell의 창의적인 마케팅 방법으로 인해 자사의 재고 회전율은 경쟁사보다 두 배 이상 높으며, 이는 Dell이 다른 경쟁사에는 없는 시장 점유에 있어 고유한 이점을 제공합니다.

애널리스트들의 예측에 따르면 PC 직판 비중은 더욱 늘어날 것으로 보이며, 성장률은 원래 점유율의 50%까지 높아질 수도 있다. 이는 앞으로 고객이 직접 구매를 선호하게 될 것이며, 직접 구매를 통해 고객에게 보다 만족스러운 서비스를 제공할 수 있다는 Dell의 예측과 일치합니다. ?

Dell은 기존의 직접 판매 시장을 통합하고 확장하는 동시에 인터넷의 급속한 발전에 따라 다른 판매 채널 구축 가능성도 끊임없이 모색하고 있습니다. 2000년에만 Dell의 인터넷 거래 규모는 미화 160억 달러에 달했습니다.

IT업계의 거물인 마이크로소프트의 빌 게이츠 회장은 네트워크 분야에서 델이 이룩한 위대한 업적을 높이 평가하며 인터넷 분야에서도 델과 협력하기로 결정했다. 1997년 봄, Gates는 Dell을 방문하기 위해 오스틴으로 날아갔습니다.

Dell은 Microsoft의 최대 파트너 중 하나가 되었습니다. 세상은 너무 넓어 게이츠를 등 돌리게 만들 수 있는 사람이 얼마나 많은가!

델의 성과는 치솟고 있다

델은 공식적으로 델 컴퓨터 회사를 설립하기로 결정했다. 올해 그의 나이 고작 23세, 성공을 향한 탄탄한 첫발을 내딛기 시작했다.

젊은 사람들은 언제나 열정과 용기가 넘치지만, 그에 비해 젊은 사람들은 너무 열정적이기도 합니다. 1991년 Dell의 매출은 8억 달러에 이르렀습니다.

과도한 성공으로 인해 델은 약간 의기양양해졌다. 생산량에 대한 맹목적인 추구로 인해 델은 인프라 구축과 운영, 경영에 많은 어려움을 겪었고, 회사는 창립 이래 처음으로 손실을 입었고 주가도 급락했다.

이 일격은 엄청났지만 델을 깨우기도 했고, 나는 공중에서 땅바닥으로 떨어졌다. Dell은 지난 9년 동안 회사가 걸어온 여정을 검토했습니다. 이는 회사의 발전 방향을 최대 생산량을 추구한다는 오해에서 해방시켰습니다. 그것을 대체한 새로운 사업 전략은? 흐름, 이익, 성장이 회사의 미래 발전의 좌표가 되었습니다. 그 이후로 델은 오늘날 320억 달러의 연매출을 기록하며 진정한 대기업이 되었고, 성숙한 사업가가 되었습니다.

2013년 10월 30일, Dell 창업자 Michael Dell과 Silver Lake Capital은 249억 달러 규모의 Dell 민영화 거래를 완료하고 이를 Nasdaq에서 상장 폐지했습니다. Dell이 민영화된 후에도 Michael Dell은 계속해서 회사의 CEO로 재직하며 Dell 주식의 75%를 보유하게 됩니다.

2013년 11월 4일, Dell이 미국 증권거래위원회에 제출한 문서에 따르면 Dell의 이사회 구성원과 경영진은 상장 폐지 거래에서 총 5,910만 달러의 보상을 받았습니다. Michael Dell의 민영화 체스 게임: 성공 또는 실패

혁신의 딜레마

Dell 인수 가능성의 이면에는 비즈니스가 더 광범위해짐에 따라 개인용 컴퓨터 시장이 변화하고 둔화되었으며, 회사의 시장 가치는 한때 1,000억 달러 이상의 가치가 있었던 후 인수 협상 소식이 나오기 전에 약 190억 달러로 줄어들었습니다. 한때 PC만 판매하던 이 회사는 잡지 뒷표지나 거리 광고판의 눈에 띄는 위치에 자세한 컴퓨터 매개변수와 800개의 판매 전화번호를 인쇄해 두었습니다. 2006년 HP가 PC의 왕 자리를 빼앗은 이후부터 이 회사는 계속해서 주목을 받아 왔습니다. 그러나 그는 아직 젖과 꿀이 흐르는 자기 땅을 찾지 못했습니다.

마이클 델은 2007년 2월 회사에 복귀했다. 한편으로는 채널 구축과 유통 시스템 구축을 통해 PC 직접 판매 모델을 조정했다. 더 중요한 것은 다른 한편으로는 오픈을 꾀했다는 점이다. 인수를 통해 새로운 시장을 개척하십시오. Dell을 "엔드 투 엔드 솔루션 제공업체"로 변화시키십시오.

델은 2007년부터 IT 솔루션 전반의 단점을 보완하기 위해 PC 사업과 무관한 20여개 기업을 인수했다. 이러한 인수를 통해 기업 솔루션 및 서비스 운영 수익은 2012 회계연도에 사상 최고치인 186억 달러에 도달했습니다. 솔루션 수익은 전 세계 수익의 약 30%, 수익의 약 50%를 차지했습니다.

Michael Dell의 "이중 표준 르네상스" 사고 아래 Dell은 Apple과 마찬가지로 한편으로는 단말기 제품의 패셔너블한 느낌을 창조하고 "가장 얇고, 가장 작으며, 가장 다채로운”; 반면에 IBM에서 배우고 IT 서비스 및 컨설팅으로 전환하십시오. 그러나 델은 애플 등 경쟁사 대비 비교우위를 찾지 못하고, 이미지 강화를 위해 스타 제품을 출시하며 현재 PC 시장점유율은 HP, 레노보, 에이서에 이어 4위까지 떨어졌다. 소프트웨어 및 클라우드 컴퓨팅 사업이 아직 상승 단계에 있기 때문에 Dell은 진정한 솔루션 제공업체가 되지 못했습니다. 결국 직접판매 DNA는 완전히 변하지 않았다.

한 직원은 Michael Dell에 대해 다음과 같이 말했습니다. 그는 항상 소통하고, 항상 생각하고, 항상 일하는 매우 부지런한 CEO입니다. ? Michael Dell 자신도 다음과 같이 말했습니다. “나는 내가 좋아하는 일을 하는 것을 좋아하지 않고 회사를 성공시키는 일을 하는 것을 좋아합니다. 같은 6년 동안 팔미사노는 마침내 IBM을 성공적인 변신으로 이끌었지만, 마이클 델은 복귀 후 아름다운 복귀에 실패했다.

민영화의 어려움

델은 변화를 거듭하고 있지만 아직 효과적인 돌파구를 찾지 못했다. 2010년 제안부터 2013년 실제 구현까지 Michael Dell은 아마도 더 이상 소심하지 않은 변화를 만들고 매 분기마다 투자자의 재무 수치와 지시를 받는 것을 피하기 위해 민영화의 길을 선택했습니다. 그러나 이러한 차입매수에는 여전히 많은 어려움이 있으며, 현재 시장에서는 이러한 대규모의 위험한 거래에 대해 여전히 의구심을 갖고 있습니다. Fortune지는 거래의 성공 확률이 20%에 불과하다고 추정합니다.

"Barron's Online" 기사는 Dell의 최근 분기 총 현금이 미화 140억 달러였으며, 부채를 제외한 순현금은 약 미화 50억 달러, 즉 주당 미화 3달러라고 분석했습니다. 순현금 보유액을 고려하면 실제 P/E 비율은 서류상의 것보다 훨씬 낮습니다. 또한 Dell의 보유 현금과 투자금 대부분이 미국 이외의 지역에 보유되어 있습니다. 현금이 차입매수 자금으로 미국으로 송환될 경우 Dell은 매우 높은 징벌적 세금을 부과받을 가능성이 높습니다.

이 거래가 충분한 자금을 조달할 수 있는지에 대해 회의적인 월스트리트 분석가도 있습니다. 분석가들은 Dell이 이 투자를 완료하려면 구매자가 지분과 부채를 획득하기 위해 최소 187억 달러를 조달해야 한다고 생각합니다. 민영화 파트너가 최종 주식의 30%, 즉 56억 달러를 보유하면 추가로 131억 달러가 됩니다. 자금 조달이 필요할 것입니다.

또 다른 어려움은 마이클 델 본인의 참여가 예상된다는 점이다. 그는 회사 주식의 거의 16%를 보유하고 있으며, 경영진과 관련된 많은 인수에서 잠재적인 이해 상충으로 인해 의문이 제기되었습니다. 주주들에게 가장 높은 가격을 획득할 의무.

민영화의 장점과 단점

변화에 어려움을 겪고 실적이 암울한 델에게 민영화는 절박한 움직임을 뜻한다. 한때 Fortune 500대 기업의 최연소 CEO였던 Michael Dell은 민영화로 인해 칼끝에 선 댄서가 되었습니다. 성공인가, 성공인가? 그것은 모두 민영화가 가져오는 장단점에 달려 있다.

앞서 언급했듯이 비공개로 전환하면 먼저 Michael Dell이 그 과정에서 분기별 수익 수준을 유지하는 것에 대해 걱정할 필요 없이 더 과감한 변화를 만들 수 있습니다. 많은 상장 회사의 경우 공개 거래 요건을 충족하기가 쉽지 않습니다. 공개한다는 것은 분기별 재무 결과를 보고하고 성과가 기대에 미치지 못할 때 투자자와 공매도로부터 압력을 받는다는 것을 의미합니다.

변혁 과정은 종종 격동적입니다. 민영화 이후 Dell은 대중이 볼 수 없는 곳에서 변혁을 더 잘 완료할 수 있습니다. PC 시장이 심각한 위축에 직면하자 델은 수비에서 공격으로 전환하는 전략을 채택해야 했다. Dell은 기업을 비공개로 전환하고 뒤에서 회사를 수리한 다음 변화가 완료되면 더 작고 빠르게 성장하며 더 수익성이 높은 회사로 거듭나는 것이 현명할 것입니다.

"인수"는 Michael Dell의 혁신 방법론입니다. 반면에 민영화는 Dell이 지분을 통해 다른 회사를 인수하는 능력을 제한합니다. Michael Dell은 이익 창출에만 관심이 있는 투자자들과 갈등을 겪을 수 있지만 민영화 과정에서 Dell을 비공개로 유지하기 위해 Dell에 자금을 지원한 투자자들의 요구를 충족시켜야 합니다.

이번 차입 인수로 현재 53억 달러에 달하는 Dell의 장기 부채가 더욱 확대될 것입니다. 이로 인해 Dell의 투자 유연성이 상실될 수 있습니다. 차입 매수로 인해 Dell은 민영화 후 부채 상환에 집중하게 됩니다. 사모펀드 투자자들이 미래에 더 많은 돈을 투자할 의지가 없다면 전략적 사업 인수 능력은 제한될 것입니다. 그러나 이는 결국 ROI에 영향을 미칩니다.

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