가족 기업이 성장하고 발전하는 것이 왜 어려운가요?

가족 기업은 개발과 성장에 어려움을 겪는 경우가 많습니다. 공동 운영은 개발 병목 현상을 극복하는 데 도움이 됩니다. 많은 가족 기업의 경우, 사업이 기반을 다지기 시작한 후 다음으로 고려해야 할 사항은 어떻게 더욱 발전하고 성장할 것인가입니다. 그러나 이는 산업재편(무엇을 할 것인가), 재산권 재편(누가 할 것인가), 경영재편(어떻게 할 것인가) 등 다양한 혼란과 과제에 직면하기 때문에 극복하기 어려운 장애물이 되는 경우가 많다. 가족 기업의 개발 병목 현상을 어떻게 극복하고 사업을 더 크고 강하게 만들 수 있습니까? 이에 대해 본지 특별 편집장 Jack Yan은 Baoxiniao Group 회장 Wu Zhize와 인터뷰를 진행했습니다. (주)엔젤버드그룹의 기업가들은 모두 작은 가족기업으로 시작해 성공적으로 인수합병을 거쳐 국내 의류업계 100대 그룹회사로 성장했다. 1997년부터 수년 연속 전국 의류업계 판매수입과 이윤세수입 100위 안에 들었고 양복 판매수입 전국 10위권을 달성했다. 선두 브랜드'공지새'는 중국 의류협회 추천 브랜드 및 절강성 유명 브랜드 제품 칭호를 획득했다. 이 기사에서 그는 자신의 회사가 겪은 변화 과정을 자세히 소개합니다. 당신의 창업 경험은 어땠나요? 우리 Wu 가문은 1984년에 Zhejiang Nashi Garment Co., Ltd.를 설립하여 "Nashi" 브랜드 의류를 생산했습니다. 1996년까지 회사의 총 자산은 2천만 위안에 달했습니다. 1996년 초 Nash Company는 Zhejiang Lucky Bird Garment Co., Ltd. 및 Zhejiang Oster Garment Co., Ltd.와 합병하여 핵심 기업을 형성하고 10개 이상의 기타 비즈니스 협력 기업과 결합하여 Lucky Bird 그룹을 설립했습니다. 왜 가족모델을 포기하는가? 당시 우리 가족이 운영하는 Nass Company는 좋은 수익을 냈지만 이미 산업 위기에 직면해 있었습니다. 의류산업은 공급이 수요를 초과하는 상황에 이르렀고, 양적 경쟁에서 질적 경쟁으로 발전하기 시작했다. 1990년대 중반부터 브랜드 경쟁이 본격화되기 시작했다. 좋은 브랜드가 없는 기업은 전혀 발전할 수 없고 생존에도 어려움을 겪게 된다는 것을 우리는 알고 있습니다. 브랜드를 구축하려면 강점과 여러 장점의 조합이 필요하며, 이로 인해 우리는 가족 모델을 버리고 공동 운영으로 전환하게 됩니다. 다른 두 신디케이션 파트너는 어떻게 찾았나요? 우리가 Announcement Bird Company와 Oster Company를 합병한 이유는 그들이 다년간의 의류 경험과 이 산업에 대한 깊은 이해를 가지고 있기 때문입니다. 더 중요한 것은 우리가 단순한 중첩이 아닌 상호 보완적인 이점을 가지고 있다는 것입니다. 우리 기업가 중에는 마케팅을 잘하는 사람도 있고, 생산관리를 잘하는 사람도 있고, 전반적인 기획을 잘하는 사람도 있습니다. 이에 저희는 각자 원회사를 취소하고 재등록하여 (주)굿뉴스새그룹을 설립하게 되었습니다. 세계를 지배하기 위해 가족을 포기하는 것에 대해 가족들 사이에 의견 차이가 있습니까? 가족 구성원 중 일부도 반대했지만 전체 개발 전망을 고려한 후에는 이해가 되었습니다. 합병의 발전, 합병의 미래, 합병의 추세를 살펴봅니다. 우리가 계속해서 비공개로 일한다면 우리의 경쟁력은 점점 더 약해질 것입니다. 새로운 그룹은 어떻게 활동하나요? 처음에는 각 사람이 한 작품씩 담당했습니다. 회사가 성장함에 따라 조직 구조도 성장합니다. 1998년부터 그룹 관리 구조가 확립되어 자본 운영 계층, 이익 성장 계층 및 비용 통제 계층의 세 가지 수준으로 구성된 운영 모델이 형성되었습니다. 자본 운용 계층은 그룹 본사가 통제하며 자산 운용, 주로 협력 기업 및 전문 매장 시스템에 대한 투자를 담당합니다. 이익 성장 계층에는 생산 회사와 판매 회사가 포함됩니다. 비용 관리 계층은 전문 매장과 작업장으로 구성됩니다. 그런 다음 관리, 인사, 기업 관리 및 기타 기능 부서를 통해 이러한 세 가지 수준의 운영을 연결하여 효율적이고 질서 있는 관리 메커니즘을 형성합니다. 이는 단순히 현재 모델이 이전 모델보다 낫다고 말할 수는 없습니다. 다양한 관리 모델이 각 단계에 적합합니다. 재산권에 무슨 일이 일어나고 있나요? 수태고지의 원래 재산권 구조는 명확하고 단일했지만, 이제는 더욱 다양해지고 있습니다. 우리는 1998년부터 직원 내부 출자 계획을 시작했으며, 2001년에는 일련의 직원 내부 출자 계획을 조정하고 출시할 예정입니다. 우 씨 일가의 지분이 희석될까 봐 걱정되시나요? 이것은 중요하지 않습니다. 항상 큰 몫을 차지하려고 생각하지만 자신의 능력과 에너지가 감소하고 있다면 어떻게 할 수 있습니까? 결국 회사는 발전할 수 없게 되고, 그 주식의 가치는 하락하게 될 것입니다. 일본의 Panasonic을 비교해 보세요. Panasonic 계열은 지분의 7%만을 보유하고 있지만 우리는 여전히 그 비율이 20% 이상 높습니다. 귀하의 경험을 바탕으로 다른 중소기업의 발전을 위한 제안이 있습니까? 처음 사업을 시작할 때 가족 경영은 관리 비용 측면에서 이점이 있습니다. 규모가 확장된 후에는 가족 외부에서 더 많은 운영 자원을 찾아야 더 강력하고 더 큰 지분을 보유하는 것이 좋은 방법입니다.

우리는 핵심 기업인 Baoxiniao Group Company를 설립하고, 일부 협력 기업과 성숙한 협력 조건을 갖춘 전문 매장에 주식 투자를 하고, 직원들에게 주식을 할당함으로써 우리의 역량을 빠르게 강화했습니다. 또한, 경영은 지속적으로 표준화되어야 하며, 이사회와 감사위원회는 현대 기업 시스템에 맞게 설립되고 운영되어야 합니다. 오늘날 민간 합자회사에서는 과도한 지분 집중으로 인해 여전히 한 사람이 최종 결정권을 갖고 있는 경우가 많습니다. 이러한 단점에 대해 대주주들은 이를 피하고 개인주의를 포기하며 경영 시스템에 더 의존해야 한다는 이념적 인식을 갖고 있어야 합니다. .