Meituan 모델에서 프랙탈 혁신을 훔치기

"대부분의 기업에서 파괴적인 혁신 지식은 일회성 사건입니다. 과거의 성공을 방법론, 도구, 이론으로 추상화할 수 없다면 다음 번에는 이를 적극적으로 적용할 수 없을 것입니다." — Christensen

Meituan이 겉보기에 관련이 없어 보이는 많은 분야에 진출했지만 이 거대 기업들이 밀집해 있는 분야에서는 항상 따라잡을 수 있다는 것은 의심의 여지가 없습니다.

메이투안은 2010년에 설립돼 2018년 9월 홍콩에 상장됐다. 시가총액 510억 달러로 메이투안은 샤오미와 JD.com을 제치고 BAT에 이어 4번째로 큰 온라인 기업이 됐다.

더 드문 것은 대부분의 기업에서 중단이나 중단 또는 혁신이 일회성 사건에 불과하다는 것입니다. 그러나 Meituan은 계속해서 어려움을 겪었고 이후의 사업은 항상 원래의 주요 사업을 대체하게 됩니다.

Christensen은 "The Entrepreneur's Answer"에서 최고 CEO에게는 장기적인 책임이 있다고 말했습니다. 즉, 성장하는 비즈니스를 시작하기 위해 반복적인 성공을 달성할 수 있는 파괴적 혁신 엔진이라고 부르는 프로세스의 개발을 주도하는 것입니다. .

이 책은 2000년쯤에 쓰였다. 당시 그는 결코 꺼지지 않는 파괴적 혁신의 엔진을 만든 회사는 없었다고 말했다.

중국 인터넷 분야에서는 알리바바, 텐센트에 이어 세 번째로 파괴적 혁신 엔진을 구축한 기업이 메이투안의 핵심 경쟁력이라고 본다.

메이투안을 분석한 기사는 흩날리는 꽃과 같은데 이 기사는 그중 하나가 아니다. 메이투안의 이야기를 하는 것이 제 목적은 아닙니다. 제가 하고 싶은 것은 거짓을 이용해 진실을 키우는 것입니다. 메이투안을 예로 들어 저는 비즈니스 혁신의 핵심 포인트를 제시하고 다음 질문에 답하겠습니다. 일정 크기에 도달한 후에는 계속해서 내부에서 혁신을 수행할 수 있습니까?

세쿼이아 캐피털의 창업자인 모리츠는 “기업의 DNA는 창업 후 18개월에 결정된다. 그 이후에는 기업이 큰 변화를 줄 수 없다. 맞아, 그것은 금 조각이고, 그것이 틀리면 그것은 기본적으로 끝난다.”

이 문장은 확실히 과장이지만 기업가 정신에서 초기의 중요성에 대한 설명은 매우 중요합니다. Meituan의 플레이 스타일은 어떤 사업에서 유래했나요? 집단구매는 메이투안의 첫 번째 사업이었고, 그것이 촉발한 천개그룹 전쟁은 중국 인터넷 분야에서 거의 가장 잔혹한 전쟁이었기 때문에 메이투안의 핵심 경쟁력을 이해하려면 그때부터 시작해야 한다.

수천개 연대의 전투에서 메이퇀은 가장 먼저 이 일을 한 것이 아니고 자금을 가장 많이 받은 쪽이 왜 유일하게 승리했을까요? 저는 이 질문에 답하기 위해 혁신, 전략, 경쟁이라는 세 가지 키워드를 사용하겠습니다.

왕싱은 취미 창업가가 아니다. 2005년 첫 번째 기업 프로젝트인 Xiaonei.com이 시작된 후 그는 거의 10가지 방향을 시도하여 평균 두 달에 한 번씩 프로젝트를 진행한 후 마침내 Xiaonei.com에 정착했습니다.

공동구매도 마찬가지다. 2010년 메이투안을 창업했을 당시 왕싱은 인터넷 업계에서 별로 알려지지 않은 인물이었다. 그가 가장 먼저 고민한 것은 알리바바와 어떻게 분리될 것인가였다. 이는 그가 이 전투에 앞서 이미 거인들과 다른 위치를 찾는 것에 대해 생각했음을 보여준다. 이런 생각 아래 창업을 선택한 것이 그의 성공을 향한 중요한 발걸음이었다.

공동구매를 선택하는 이유는 무엇인가요? Meituan 공동 창립자 Wang Huiwen은 AB 분류 방법이라는 이론을 발견했습니다. 경험이 있는 사람들은 이 말을 들으면 깨달음을 느낄 것입니다.

“전체 인터넷은 실제로 두 가지 범주로 나눌 수 있습니다. 하나는 공급입니다. 텐센트나 바이두 같은 온라인 이행, 알리바바 같은 오프라인 이행이다.”

알리바바가 존재하는 전자상거래 분야에서 일하고 싶은 사람들은 주로 세분화를 생각한다. 수직 산업. 그러나 메이투안은 전자상거래가 실물 전자상거래와 생활 서비스 전자상거래로 더 나눌 수 있다고 본다. 알리바바는 실물 전자상거래만 하고 생활 서비스 전자상거래는 하지 않는다. 이건 다른 관점이에요!

이러한 관점에서 시장 기회를 보는 것은 원래 전자상거래 거대 기업이 독점하고 있는 곳에서 다른 접근 방식을 취하고 여전히 넓은 영역이 있다는 점을 지적한 것입니다. 생활 서비스.

생활 서비스는 세밀한 작업이 필요한 비표준 제품으로, 매출총이익률이 극도로 낮은 힘든 일이지만, 실제로는 시장 규모가 큽니다. 충분한. 왕

생활 서비스 분야는 전반적으로 나눌 수 있습니다. 한 가지 유형은 씨트립과 같은 원격 생활 서비스이고, 다른 하나는 지역 생활 서비스입니다. Meituan은 지역 생활 서비스에 주요 전장을 집중해 왔습니다.

씨트립과의 전쟁에서 메이투안이 뒤처진 가장 중요한 이유는 바로 이러한 교차 행보 때문이다. Ctrip의 사용자는 주로 다른 곳으로 여행하는 비즈니스 여행객인 반면, Meituan은 특히 저가 도시와 저가 호텔에서 거의 절반의 사람들이 현지에 머무르는 것을 확인했습니다. 이러한 포지셔닝은 Ctrip, Qunar 및 Elong과 같은 경쟁업체를 피합니다. 와인 여행 산업에 진출한 후 2년 동안 Meituan Wine Travel의 객실 숙박 횟수는 모든 Ctrip 브랜드를 합친 것과 같습니다.

창업 초기 단계에서 잘못된 경쟁을 선택하는 것이 메이투안의 생존과 확장의 열쇠입니다. 실제 공동구매를 취급하는 대부분의 사이트는 메이투안에게 구타당한 것이 아니라 타오바오의 쥐화수안(Juhuasuan)에 의해 끌려간 사실도 입증됐다.

지역 생활 서비스 단체 구매의 블루오션을 레드오션에서 찾아 거대 기업과의 엄청난 경쟁을 혁신 주도 성장 전략이라고 합니다.

혁신을 포지셔닝한 후 구현 전략에 대해 이야기해 보겠습니다.

100여 년 전, 슘페터는 혁신 방법론을 원래 경제 구조의 기본 요소를 재조합하는 것으로 정의했습니다. 두 가지 핵심 단계가 있습니다. 첫 번째는 경제의 기본 요소를 충분히 작은 입자로 분해하는 것이고, 두 번째는 이를 다양한 방식으로 결합하는 것입니다. 전략을 세우는 첫 번째 단계는 가장 중요한 '하나', 즉 출발점을 찾고, '하나'를 중심으로 다른 모든 요소를 ​​결합하는 것입니다. 시작점은 하나이며 하나만 있을 수 있습니다.

이 방법론에 따르면 전자상거래의 세 가지 기본 요소는 수요 측면, 공급 측면, 연결 측면이며 각각 사람, 상품, 분야로 표현될 수 있습니다.

물론 메이투안과 알리바바가 궁극적으로 점유하고 싶은 것은 시장과 트래픽, 슈퍼 플랫폼이지만 시장은 결과이고 시장은 사람과 물건에서 출발해야만 성립될 수 있다. Meituan과 Alibaba의 가장 큰 차이점은 그들이 찾은 "하나"에 있습니다.

알리의 '하나'는 무엇인가? 상인. 이것은 "세계에서 사업하기 쉽게 만드는 것"이라는 사명에 기록되어 있습니다. 알리가 성공한 이유는 무엇입니까? 비즈니스 모델은 항상 사명을 중심으로 이루어져 왔으며, 전략을 뒷받침하는 조직도 모두 이를 중심으로 이루어졌습니다.

Meituan의 '하나'는 소비자이며, 이는 Meituan의 전략적 한계점입니다. 회사의 사명은 "우리는 사람들이 더 잘 먹고 더 잘 살 수 있도록 돕습니다."라고 말했습니다. Wang Xing 자신도 "고객은 소비자와 상인이라는 두 가지 목적으로 구분됩니다. 두 가지 목적 모두 중요하며 잘 제공되어야 합니다. 갈등, 소비자를 최우선으로 선택하라. 소비자가 없으면 상인들은 우리를 이용하지 않을 것이다."

나에게 가장 큰 영향을 준 책은 '전략이 역할이다'이다. 레버리지란 무엇입니까? 지점을 찾아 확장하고 레버리지를 사용하여 모든 제한된 자원을 여기에 밀어 넣어 핵심 문제를 해결하십시오.

메이투안의 '소비자 우선' 전략이 결정되고 나면 다른 유혹도 비교적 쉽게 극복할 수 있다는 뜻이기도 하다.

전단전쟁이 가장 치열했던 2011년에는 각 기업이 광고 전쟁을 벌였다. 단보닷컴은 광고비로 5억5000만 달러, 누오미 2억 달러, 디앤핑은 3억~4억을 주장했다. 광고비에요. 이에 비해 Meituan은 시리즈 A에서 1,200만 달러만 모금했습니다.

광고를 하고 싶으면 돈이 떨어질까 두렵고, 광고를 하지 않으면 죽음이 두렵다. 당시 왕싱은 광고 후속 조치를 고민하고 있을 때 전 알리바바 COO인 관밍성(Guan Mingsheng)에게 조언을 구했다. “상인을 위한 광고, 즉 B면 광고는 쓸모가 없다. 가맹점 측에 광고가 얼마나 배치되는지, 강력한 실행 능력을 갖춘 오프라인 팀만큼 사용하기가 쉽지 않습니다. 소비자 측에서는 온라인 광고가 오프라인 광고보다 훨씬 더 비용 효과적이라는 것이 Alibaba의 경험입니다.

”

이 두 문장은 생각의 본질로 돌아가는 것입니다. 소비자가 먼저라면 온라인 광고가 오프라인 광고보다 낫다면, 가맹점이 광고보다 낫습니다. /p>

2014년까지 중국에는 공동구매 웹사이트가 176개에 불과했고, 사망률은 96.5%에 달해 불필요한 자금 낭비를 피했고, 추운 겨울에도 메이투안의 현금 흐름은 매우 좋았습니다.

좋습니다. 각 모델에는 강화 루프라는 특성이 있습니다. 그 문장 패턴은 "무엇이 많을수록 더 많아집니다." 양면 시장은 좋은 성장 플라이휠이라고도 할 수 있습니다. 소비자가 많을수록 가맹점이 많아지므로 소비자도 많아지게 마련입니다. 하지만 임계값 효과가 있다는 점을 기억하세요. .임계점에 도달하기 전에 투자하고, 투자하고, 투자해야 합니다." p>

다음 질문은 플라이휠 효과는 일반적으로 최소 3라운드가 있지만 일반적으로 엔진 라운드는 1라운드뿐입니다. 평균적으로 3라운드마다 돈이 30%씩 증가합니다. 모든 자원을 하나의 바퀴에 넣고 100%로 맞추고 바퀴 하나가 회전할 수 있는 한 돌리는 것이 좋습니다.

Qidian은 소비자를 선택하고 가장 큰 성장 플라이휠은 소비자 우선입니다. 그렇다면 Meituan은 '소비자 우선' 성장 플라이휠을 홍보하기 위해 무엇을 사용합니까? >

구체적으로는 3고 3저입니다. 높은 기술과 낮은 매출총이익 -> 높은 효율성과 저렴한 가격 -> 높은 품질과 저렴한 가격. 즉, 소비자는 항상 낮은 가격과 높은 품질을 선호합니다. 효율성은 높이고 비용은 낮추는 방법 —>지금까지 Meituan의 R&D 비용은 매출의 10% 이상을 차지했습니다.

메이투안의 공동구매 성공은 수요측면에서 먼저 소비자를 사로잡는다. 두 번째 전략은 지역홍보팀의 삼고삼하 전략이다. 2011년과 2012년에 명확하게 생각해보세요.

전략이 먼저이고 경쟁이 두 번째입니다. 여기에는 세 가지 핵심 단어가 있습니다. 부분: 대중 시장을 장악하고 경쟁을 제압하세요.

공동 구매 전쟁에서 Meituan의 실제 장기 경쟁자는 2003년에 설립된 Dianping.com입니다. 더 많은 돈을 모았습니다. 특히 1선 도시에서는 시장 점유율이 항상 1위를 차지했습니다.

전국 350개 현급 도시를 나눠보면요. SABCD, S는 베이징, 상하이, 광저우, 선전의 슈퍼 시티이고, AB는 지방 수도이고, 4급 도시에서는 제한된 자원을 어디에 투자해야 할까요?

전 Alibaba 영업 부사장 Gan Jiawei가 Meituan에 COO로 합류한 후 S 슈퍼 시티에서는 상위 3위 안에만 경쟁하고 1위 경쟁은 하지 않기로 결정했습니다. , 그러한 도시를 플레이하는 데 소비 된 돈은 많은 AB 도시에서 플레이하는 데 사용될 수 있기 때문입니다. 각 회사가 슈퍼 시티에 전략적 전장을 집중하는 동안 Meituan은 모든 AB 도시에서 의심할 여지 없는 선두를 확보하는 데 반년이 걸렸습니다.

결과는? 2011년에는 메이투안이 2위를 차지했고, 2012년에는 메이투안이 1위를 차지했습니다.

2015년 10월, 메이투안과 디앤핑이 합병한 뒤 시장점유율은 82%에 이르렀고, 천개그룹 전쟁은 끝났다.

이야기는 여기서 끝나지 않습니다. 전쟁으로 인해 수천 명의 집단이 목숨을 잃었지만, 황당한 것은 전쟁이 끝난 날도 공동 구매 산업이 사라진 날이었습니다. 2014년에는 전체 공동구매 웹사이트가 한계에 부딪혔습니다. 2015년에는 메이투안의 자체 공동구매 사업도 한계에 부딪혔습니다.

Meituan의 접근 방식은 업그레이드입니다. 공동구매 사업을 매장 내 사업으로 업그레이드:

1. 공급 측면 업그레이드: 원래 소비자는 소비를 위해 가맹점으로 갔지만, 메이투안은 가맹점이 인터넷 서비스, 즉 2C 서비스를 제공할 수 있도록 업그레이드했습니다. 매장 내 코드스캐닝 할인결제 서비스 설치 등 2B 서비스가 O2O 신규 사업으로 자리 잡은 반면, 공동구매 사업 자체는 쇠퇴하고 있다.

2015년에는 메이투안이 시작한 사업으로 단체구매는 더 이상 조직도에 이름도 없었고 부서 전체가 매장 내 사업그룹으로 업그레이드됐다.

2. 수요 측면 프랙탈: 기존 공동구매 사업의 감소를 만회하기 위해 호텔, 관광 및 기타 사업이 추가되는 등 매장 내 사업 범위가 계속 확대되고 있습니다.

이번 업그레이드는 매우 효과적이었지만, 완료한 지 얼마 지나지 않아 매장 내 사업은 다시 한번 성장 한계점에 도달했습니다. 이때 메이투안은 '어떻게 해야 하는가'의 문제에 직면하게 되었습니다.

독립적인 소규모 팀의 파괴적인 혁신 반격인 'Ele.me'를 물리치세요

'혁신가의 딜레마'에서 Christensen은 기업이 새로운 비즈니스에 직면할 때 세 가지 방법이 있다고 제안했습니다. , 새로운 프로세스와 가치를 갖춘 회사를 인수합니다. 둘째, Microsoft가 했던 것처럼 새로운 프로세스와 가치에 적응하도록 회사를 변화시킵니다. 셋째, 소규모 독립 조직을 설립하고, 독립적인 소규모 기관에서 새로운 비즈니스 라인을 운영합니다. Closed Loop를 통해 새로운 성장동력을 찾아보세요.

Wang Xing은 독립적인 소규모 팀을 활용하여 파괴적인 혁신 가능성을 찾는 마지막 옵션을 선택했습니다. 이러한 독립적인 소규모 팀은 황무지에서 성장합니다. 회사의 태도는 당신이 잘하면 더 많은 자원을 투자할 것입니다. 이는 탐색과 실행을 번갈아가며 진행하는 형태로 와인여행과 영화사업이 성공했고, 테이크어웨이 사업도 더욱 성공해 2차 주력채널 사업으로 성장했다.

이 모델의 타당성을 내부적으로 확인한 후 경쟁을 시작하려면 막대한 투자가 필요할 것입니다. 당시 Meituan의 주요 경쟁자는 Ele.me였습니다. Ele.me는 2009년에 설립되었으며 중국 최초의 음식 배달 팀이었습니다. Meituan이 2013년 10월 처음 출시되었을 때 Ele.me는 시장 점유율이 50%가 넘는 지배적인 기업이었습니다.

정적인 관점에서 보면 이 전투는 승산이 없는 전투인가? 당시 메이투안의 전략은 이렇다.

당시 Ele.me는 대학생 시장으로 포지셔닝됐고, TaoDianDian과 바이두는 도시 화이트칼라 시장으로 포지셔닝됐다. 두 시장은 완전히 달랐다. 차이점은 대학생 시장이 컸지만 사무직 고객을 위한 단가가 높았다는 점이다. Meituan Waimai는 사무직 시장은 여전히 ​​교육이 필요하지만 캠퍼스 시장은 Ele.me에 의해 거의 교육을 받았다는 사실을 발견했습니다. 그리고 캠퍼스 마켓에서는 Ele.me가 독점적인 지분을 가지고 있지 않습니다. 따라서 그들은 기존 화이트칼라 시장을 안정화하고 대부분의 에너지를 캠퍼스에 집중하는 전략을 세웠습니다.

TaoDianDian과 Baidu를 경악시킨 후, Meituan은 이미 캠퍼스 시장의 50%를 차지하고 있는 Ele.me와 어떻게 전쟁을 시작하게 될까요? 대답은 여전히 ​​​​잘못된 경쟁입니다.

Ele.me는 당시 1급 도시 외에는 기회가 거의 없고 시장이 미성숙했다고 믿었던 심각한 오판을 했습니다. Meituan의 판단은 다릅니다. 1선 도시는 규모가 크지만 전체 시장 점유율의 최대 30%를 차지하며, 2선 및 3선 도시에 더 큰 기회가 있습니다. 게다가 Ele.me는 1급 도시에서 성공적으로 검증되었으므로 Meituan은 이 모델을 전국적으로 빠르게 홍보해야 합니다.

더 큰 체스판을 본 후, 선점자 이점이 없었던 메이투안은 서둘러 영토를 봉쇄했다. 2014년에는 신도시를 여는 데 평균 1.5일이 걸렸다. 이러한 지역 프로모션 속도는 Meituan이 공동 구매 시대부터 확립해 온 핵심 장점입니다.

2014년 여름방학 동안 지리대학교 강당과 여러 층 기숙사를 임대해 전국에서 1,500명을 모집해 한 달간 훈련시킨 뒤 전장에 투입했다. 현장 홍보를 위해 100개 도시로. 8월에 Ele.me는 이 전술도 후속 조치를 취하기 시작했지만 이미 너무 늦었다는 사실을 발견했습니다. Ele.me는 원래 300명밖에 안 됐고, 대규모 지역 승격전을 벌인 적도 없고, 지하 승격 경험도 없었기 때문에 원래의 운영 리듬과 관성이 무너졌습니다.

2014년 6월 말까지 Meituan Waimai는 성능 측면에서 도시 수(60:40)에서 선두를 차지했으며 Meituan과 Ele.me의 성능 비율은 약 2:3이었습니다. .

메이투안은 2014년 말 캠퍼스 시장에서 기본적으로 승리를 거뒀고, 2015년 초에는 화이트칼라 시장으로 옮겨가며 저가형 반격에 나섰다. 캠퍼스 시장의 가장 중요한 핵심 요소가 수요라면, 화이트칼라 시장의 가장 중요한 핵심 요소는 계약 이행 능력이며, 각 배송 시간과 안정성이 중요합니다.

이 사실을 파악한 후 Meituan은 2015년에 중요한 결정을 내렸습니다. 이 결정은 대규모 자본 투자를 의미했으며, 이는 Meituan에 매우 큰 규모의 장벽과 주문 밀도를 구축하는 자체 승객 배달 시스템을 구축하는 것이었습니다. 새로운 최고치를 달성했습니다.

눈에 보이는 라이더 뒤에는 보이지 않는 기술이 있습니다. Meituan Waimai는 다양한 배송 시나리오에 따라 지능적으로 일정을 잡는 "O2O 실시간 물류 및 유통 지능형 예약 시스템"이라는 테이크아웃 슈퍼 브레인 시스템을 개발했습니다. . 주문과 승객을 지능적으로 일치시켜 운송 능력을 최상으로 유지합니다.

기술팀 설명에는 "승객 임금이 꾸준히 인상되면서 평균 배송비가 20% 이상 절감됐다"는 데이터가 포함돼 있다. 외식배달업의 총이익이 낮은 이유는 전체 비용 구조의 90%를 차지하는 라이더 비용이 높기 때문이다. 그러나 Meituan의 기술 지원은 여전히 ​​상대적인 운영 효율성과 비용 이점을 제공합니다.

이로써 메이투안의 음식 배달 사업은 대외적으로는 음식 배달 사업이 Ele.me를, 내부적으로는 공동구매와 매장 내 사업을 뛰어넘는 두 단계의 초월을 성공적으로 마쳤다. 2017년에는 전체 사업 매출 비중이 62%를 넘어섰습니다.

공동구매부터 테이크아웃까지, 사업의 복잡성 뒤에 메이투안이 이렇게 많은 사업을 파생시키고 통제할 수 있는 이유는 무엇일까? 출발점과 본질로 돌아가서, 이 경우 배울 핵심 포인트는 프랙탈 혁신 엔진뿐입니다.

프랙탈 혁신 엔진을 구축하는 방법은 간단히 말해서 4단계로 구성됩니다.

1. 첫 번째 단계는 첫 번째 곡선을 강화하고 공급측 기술을 통해 자신을 통합하는 것입니다. 업그레이드.

2. 첫 번째 곡선의 주요 채널이 통합된 후 원래 수요 측 트래픽을 기반으로 다양한 신흥 비즈니스를 탐색하기 위해 프랙탈 탐색인 두 번째 단계를 수행해야 합니다. 일반적으로 비즈니스 폐쇄 루프를 완료하기 위해 독립적인 소규모 팀이 사용됩니다.

3. 소규모 폐쇄 루프에서 비즈니스가 완료되면 실제 상대와 경쟁하여 두 번째 곡선을 형성하는 데 충분한 리소스가 투자됩니다. 이때 일반 CEO는 일반적으로 자원을 본업에 투입하지만 최고 CEO는 완전히 다른 선택을 할 것입니다. 즉 모든 자원을 두 번째 곡선에 투자하는 것입니다.

이때 가장 좋은 방법은 파괴적 혁신, 즉 크리스텐슨이 파괴적 혁신이라고 부르는 것입니다. 즉, 10배 더 빠른 요소를 찾아 하위 수준의 파괴력을 사용해 리더와 경쟁하는 것입니다.

4. 전복이 완료된 후 두 번째 곡선을 새로운 기본 채널로 바꿉니다. 현재 회사는 주로 원래의 첫 번째 곡선과 새로운 두 번째 곡선이라는 두 가지 주요 채널을 보유하고 있습니다. 이때 기업은 정신적으로나 조직적으로 불연속성을 타파할 수 있어야 한다.

위에서 언급한 파괴적 혁신 엔진에는 두 가지 핵심 노드가 있습니다. 기업가는 항상 두 번째 노드를 잊어버립니다.

1. 대중은 수요 측면에서 시작합니다. 필요하고 빈 시장이 있습니다.

2. 그러나 궁극적으로 해자를 공고히 하는 것은 공급측 기술 역량의 업그레이드입니다. 지난 10여년 동안 우리는 많은 혁신적인 기업이 트래픽과 시장에서 기회를 포착하는 것을 보아왔지만 왜 지속력이 없는 걸까요?

왜 해자가 없나요? 공급측면의 기술적 역량 업그레이드가 아직 완료되지 않았다는 의미일 뿐이다.

수요측면의 시장침투와 공급측면의 역량강화가 완성되어야 이 파괴적인 성장동력이 완성된다고 할 수 있다.

이 이론은 거짓으로 들릴 수도 있지만, 보장되는 것은 이 모델을 사용하여 Meituan의 비즈니스를 재구성하면 이해가 훨씬 더 명확해질 것이라는 것입니다. 사람들은 일반적으로 Meituan의 사업을 설명하기 위해 "하나의 수평과 하나의 수직"을 사용합니다. "하나의 수직"은 식품과 관련된 모든 사업을 의미하고, "하나의 수평"은 식품 이외의 다른 사업을 의미합니다.

하지만 이런 표현 방식은 너무 정적입니다. 더 나은 표현은 프랙탈 혁신이라고 생각합니다.

1. 메이투안의 첫 번째 곡선은 창립 당시 주요 사업이었습니다.

2. 공동 구매 사업은 나중에 매장 사업으로 업그레이드되었고, 메인 채널은 통합되었으며, Meituan은 해자를 업그레이드했습니다.

3. 공동 구매 사업이 한계에 도달하기 전에 Meituan은 수요 측면에서 프랙탈 탐색을 시작했습니다. 그 기간 동안 그들은 수십, 심지어 수백 번의 프랙탈 탐색을 수행했어야 했습니다. 더 성공적인 것에는 영화 티켓, 테이크아웃, 와인 및 여행이 포함되었으며, 이들 모두는 첫 번째 트래픽 곡선에서 다른 비즈니스 라인으로 공급되었습니다.

4. 많은 탐색 중에서 테이크아웃은 두 번째 곡선으로 성장했습니다.

다음으로 플랫폼의 60만명의 라이더, 케이터링 ERP, 플랫폼, 2B, 공급망 등을 포함하여 위에서 언급한 공급 측면 업그레이드인 음식 배달 사업이 계속 통합되고 있습니다. 음식 배달은 가정의 주요 채널로 통합되었습니다. 배달사업.

음식 배달의 두 번째 곡선에서 Meituan은 자전거, 온라인 차량 공유 등과 같은 새로운 비즈니스의 프랙탈을 시작했습니다.

메이투안의 최신 구조는 다음과 같습니다.

메이투안의 원래 주요 사업은 공동구매, 호텔, 여행이었고, 통칭하여 매장 내 사업이라고 합니다. 커브는 테이크아웃을 중심으로 한 택배사업이다. 투자 설명서의 두 번째 사업 부문은 신규 사업 및 기타입니다.

2018년 4월 30일 기준으로 첫 번째 곡선(매장, 호텔, 관광업)이 차지하는 비중은 27%에 불과했고, 두 번째 곡선은 61%를 차지했다. 이 전환은 언제 발생했습니까? 테이크아웃 사업 비중은 2015년 4.3%에 불과했으나 2017년에는 62%에 달했다. 즉, 지난 2년 동안 메이투안은 1차와 2차 곡선의 인수를 완료하고 내부 역량을 업그레이드했다.

정리하자면 메이투안은 알리바바, 텐센트에 이어 중국 인터넷 분야에서 세 번째로 파괴적 혁신 엔진을 구축한 기업이라고 본다. 이것이 바로 메이투안의 핵심 경쟁력이다.

파괴적인 혁신 지식은 일회성 부수적 사건이지만...

두 번째 곡선 이론을 사용하여 Meituan의 과거를 해석할 수 있습니다. 마찬가지로, 이 이론은 미래를 예측하는 데에도 사용될 수 있습니다. 메이투안의 위험성은 무엇입니까? 다음 세 번째 곡선은 무엇입니까?

두 가지 위험이 있다고 생각합니다.

첫째, 성장 엔진은 단일이며, 현재 성장 엔진은 여전히 ​​소비 측면과 트래픽에 기반을 두고 있습니다.

둘째, 경쟁자들이 몬스터와 싸우는 것처럼 업그레이드되고 있으며, 전투가 끝나면 빅보스가 모두 등장하며 또 다른 큰 전투가 됩니다.

성장 엔진은 매우 중요합니다. Apple의 성장 엔진은 하드웨어 휴대폰과 iOS 시스템입니다. Amazon에는 전자상거래가 있고, Tencent에는 QQ, WeChat, 결제가 있고, Alibaba에는 Taobao, Ant Financial, Alibaba가 있습니다. Cloud, Cainiao에는 Toutiao, Douyin 및 Half International이 있습니다.

그런데 메이투안을 되돌아보면 공동구매엔진은 종말을 맞이했다. 사업수익, 교통포털, 수요 측면에서 메이투안의 최대 트래픽 포털은 음식배달이다. 과거에는 공동구매가 한계에 이르렀고, 앞으로도 음식배달 역시 한계에 부딪힐 것이며 경쟁은 더욱 치열해질 것이다. 필드에 더 강렬하게 들어갈수록 궁극적인 지점을 더 빨리 만날 수 있습니다. 그렇다면 음식배달 사업이 한계점에 도달하기 전에 새로운 사업 곡선이 상승하지 않는다면 어떻게 될까요?

앞서 강조한 것처럼 파괴적 혁신 엔진에는 두 가지 핵심 노드가 있습니다.

노드 1: 수요 측면에서 시작하여 대량, 빈도가 높고 엄격한 요구 사항을 찾고 공백 시장에 진입할 수 있습니다. 연대는 이미 그렇게 했습니다.

노드 2: 해자를 진정으로 강화하는 것은 공급측 기술 역량 업그레이드를 제공하는 것입니다.

따라서 수요 측면에서는 두 가지 제안만 필요합니다. 제안 1: 테이크아웃 시장은 계속해서 번성할 것입니다. 제안 2: 수요 측면에서 가능한 한 빨리 새로운 교통 입구를 찾으십시오. 수요 측면에서 새로운 교통 입구의 선택에는 두 가지 기준이 있어야 합니다. 첫 번째 기준은 생활 서비스, 특히 지역 생활 서비스이고 두 번째 기준은 대량, 빈도가 높고 엄격한 수요입니다.

공개, 빈도수, 경직성 수요 3가지가 투자설명서에도 등장하는 이유는 무엇일까요? 신규 사업은 트래픽 포탈 역할을 해야 하기 때문에 총 고객 확보 비용이 낮고, 사용자 생활가치 측면에서 창출할 수 있는 가치가 높습니다.

이 두 가지 기준이 충족된다면 다시 한 번 검토해 보겠습니다. 메이투안은 모바이크를 인수해야 할까요? Meituan의 일일 주문량은 2,100만 건, Mobike의 일일 주문량은 2,500만 건, Didi Taxi의 일일 주문량은 2,000만 건입니다. 이는 모두 지역 생활 서비스와 일치합니다. 이 기준에 따르면 사업을 하지 않는 것은 잘못된 것입니다. 그렇다면 Capital Today의 창립자 Xu Xin에게 Meituan Travel에 대해 어떻게 생각하는지 물어보세요. 계속 투자할 가치가 있나요? Xu Xin의 대답은 제가 방금 말한 것과 거의 같습니다. 즉, 고주파 여행은 꼭 필요한 사업이고 Meituan은 이에 매우 적합합니다.

메이투안이 1000억 달러의 시장 가치를 돌파하고 진정한 최전선 세력이 되려면 자신의 카테고리 내에서 노선을 바꿔야 한다.

수요측면에서 2차 성장동력을 찾는 것 외에 공급측면에서도 2차, 3차 성장동력을 찾아야만 기업이 안정되고 상위기업으로 성장할 수 있습니다.

Wang Huiwen은 2017년 3월 "인터넷 후반기, 공급망 및 2B의 기회"라는 제목으로 연설한 바 있습니다. 그는 중국 인터넷의 차세대 물결이 일어나기를 원한다면, 중요한 방향은 2B 산업의 공급망과 혁신입니다. 메이투안의 사업설명서에는 “메이투안은 케이터링 사업을 기반으로 한 데이터 서비스 시스템을 구축하고 싶다”라는 문장이 있습니다. 이것이 케이터링 클라우드 컴퓨팅 아닌가요? Meituan은 메뉴, 포지셔닝, 계산원, SAAS, ERP 등 레스토랑에서 사용하는 거의 모든 정보 시설에 투자했습니다. 이 문제는 메이투안의 세 번째 곡선이 될 가능성이 높습니다.

마지막으로 경쟁에 대해 이야기해 보겠습니다. 오늘날 메이투안의 상대는 알리바바가 된 것 같다.

쉽게 말하면 알리바바와 JD.com의 경쟁은 덧셈에 관한 것이고, 나는 외부에서 당신을 공격하는 신인이 될 것입니다. Alibaba가 Meituan을 분쇄하기 위해 동일한 추가 방법을 사용할 수 있습니까? 저는 원래 오프라인 전자상거래 회사이고 Meituan은 지역 생활 서비스 제공업체입니다. 그래서 동일한 지역 생활 서비스 사업에 대해 Ele.me와 Word of Mouth를 크게 지원합니다. Meituan과 경쟁할 수 있을까요?

올 일은 조만간 올 것이다. 죽음에서 기어나온 왕싱은 이 전투를 치르고 다시 왕이 될 수 있을까? 전혀 모른다. 하지만 앞으로 2년 동안 이 전투가 매우 흥미로울 것이라는 점에는 의심의 여지가 없습니다.