Lenovo 브랜드를 자세히 소개하세요.

레노버 그룹은 1984년 중국과학원 컴퓨터기술연구소 소속 과학기술인력 11명과 20만 위안의 투자로 설립돼 현재 대규모 기업그룹으로 발전했다. 정보산업의 다각적인 발전으로 2001년 매출액은 206억 위안에 달했고 현재 11,200명 이상의 직원을 보유하고 있습니다. 1994년 홍콩에 상장되었으며(주식 번호 992) 홍콩 항셍 지수의 구성주입니다. 2002년 2분기(4~6월) 레노버 컴퓨터의 시장점유율은 27.7%에 달해(자료 출처:IDC) 1996년 이후 6년 연속 국내 시장 1위, 9년 연속 아시아태평양 지역 1위를 차지했다. 2002년 2분기에 시장 점유율 1위(데이터 출처: IDC)를 기록한 Lenovo의 데스크톱 컴퓨터 판매량은 처음으로 세계 5위에 올랐으며, 그 중 소비자용 컴퓨터가 3위를 차지했습니다. 세계.

하버드 경영대학원 사례도서관에는 중국 기업이 단 2개 있는데, 그 중 하나가 레노버다. "중국 기술의 기적 - 중국의 레노보(Lenovo in China)"라고 불리는 이 사건에서 하버드 경제학자들은 전 세계 모든 개발도상국 중에서 중국 레노보를 제외하고는 세계적으로 유명한 정보기술 기업을 보유한 나라가 없다고 믿고 있습니다.

지난 17년 동안 통신실에서 현대적인 사무용 건물로, 기술자 11명에서 직원 수만 명으로, 초기 자본금 20만 위안에서 연간 매출 1000만원 이상으로 성장했다. 280억 위안. 외국 제품 에이전트의 마지막 줄에서 아시아 태평양 1위가 되기까지, 무명에서 국내 컴퓨터 산업의 "리더"가 되기까지 Lenovo 그룹은 중국 산업 발전에 기적을 일으켰습니다. 기업.

Liu Chuanzhi 회장과 Yang Yuanqing 사장 겸 CEO는 모두 Lenovo의 성공을 '혁신'이라는 두 단어로 꼽았습니다. 그들은 "레노버의 기적"을 만들어내는 것은 지속적이고 지속 가능한 혁신임을 만장일치로 강조했습니다.

"메커니즘 혁신이 없으면 모든 혁신은 금과 은일 뿐이다."

Liu Chuanzhi는 종종 자신의 '집 이론'에 대해 큰 관심을 가지고 이야기합니다. 경영은 집과 같습니다. 운영 수준의 관리는 "지붕"이고 프로세스 수준의 관리는 "벽"이며 기본 수준의 관리는 "기초"입니다. 기초가 놓여져야만 집 전체가 세워질 수 있습니다. "흙을 다지고 나서 흙을 한줌 더 뿌립니다."

그렇다면 기업의 '기초'는 무엇일까요? Liu Chuanzhi는 이것이 메커니즘이자 개념이라고 믿습니다. 그는 "일부 기업은 왜 한 번 좋은 아이디어를 갖고 있지만 다음에는 그렇지 않습니까? 좋은 메커니즘과 지속적인 개발 개념이 없기 때문에 이것이 좋은 아이디어의 지속적인 생성의 원천이라고 믿습니다."라고 말했습니다. 기업 혁신은 메커니즘 혁신을 기반으로 합니다. 이 라인이 없으면 모든 혁신은 금과 은 조각에 불과할 것입니다.

Yang Yuanqing은 또한 변혁 메커니즘이 핵심 기술 개발의 기초라고 믿습니다. 좋은 메커니즘과 관리만이 지속적인 신기술 생성, 신제품으로의 지속적인 변화, 그리고 지속적인 개발을 보장할 수 있습니다. 대규모 기업, 강력한 기업.

이미 1984년 초 레노버는 상급부서인 중국과학원으로부터 의사결정, 인사, 재정적 권한을 획득한 뒤 '여러 단계'를 거쳐 계획경제와 시장경제의 연결을 완성했다. ". 근본적인 메커니즘을 변화시켜 이 대규모 국영 기업의 "연착륙"을 달성했습니다. 레노버는 국영 민간기업으로서 1994년 창의적으로 우리사주조합을 설립해 각 직원에게 배당권의 35%를 할당하고, 2000년 이를 지분으로 전환해 직원을 진정한 회사의 주인으로 만들었다. 이것이 레노버가 다시 도약하는 원동력이다. 레노버 역사상 이번 지분 변동은 '전설이 될 만한 35%'로 불렸다.

기업 운영 메커니즘을 변화시킨 후 Lenovo는 Liu Chuanzhi가 "나의 경영 3요소"라고 불렀던 고유한 관리 개념 세트를 개선하기 시작했습니다. 첫 번째는 팀을 구성하고 권위 있고 열정적인 리더십 팀을 활용하여 각 수준의 직원에게 동기를 부여하는 것입니다. 두 번째는 모든 사람이 회사의 비전, 목표 및 개발 경로를 알 수 있도록 전략을 설정하는 것입니다. 회사는 인재를 꾸준히 확보하고 후임자가 있는지 확인합니다. 이 세 가지 요소는 Lenovo를 많은 손실에서 구해냈고 Lenovo를 지속적인 성공으로 이끌었습니다.

“기술 혁신은 가장 눈부신 진주”

Liu Chuanzhi는 다양한 혁신을 진주에 비유하는 은유를 좋아하는 사람이며 경영 개념은 황금실과 같습니다. , 그것들을 함께 묶어 아름다운 목걸이를 만드세요.

첫 번째 진주는 1996년 이전 물류 시스템의 차단을 풀고 재고를 줄이기 위한 '가격 전쟁'을 벌인 것이었습니다. 우리 모두 알고 있듯이 컴퓨터는 신선한 과일과 같아서 과도하게 보관할 수 없습니다. 백로그가 길고 클수록 경쟁력이 떨어집니다. 레노버는 중국 최초로 1만 위안 미만의 컴퓨터를 출시해 과거 외국 기업의 시장 지배력을 깨고, 곧 국내 컴퓨터 판매 1위가 됐다.

그러나 레노버도 이것이 계속되면 가전제품의 가격 전쟁이 되기 쉬우므로 제품 총이익을 늘려야 한다는 것도 깨닫고 있다. 이것이 두 번째 진주, 즉 "무역, 산업 및 기술"의 발전 경로를 탄생시켰습니다. 매출총이익을 높이려면 기술부터 시작해야 하는데, 기술을 개발하고 싶지만 자금이 없고 시장을 이해하지 못한다면 어떻게 해야 할까요? 먼저 "무역", 즉 대규모 유통에 참여해야만 "무역"을 통해 시장 개발, 물류 운영, 자금 관리, 판매 네트워크 구축 및 애프터 서비스와 같은 일련의 기본 비즈니스 관리 기술을 습득할 수 있습니다. 이를 바탕으로 대규모 제조, 즉 "작업"을 형성할 수 있습니다. '무역'과 '산업'의 완전한 결합은 기술을 돈으로 전환하는 모든 연결고리를 열어주고 기술 혁신을 촉진합니다. 이런 식으로 '약한' 레노버는 당시 극도로 경쟁이 심한 IT 시장에서 살아남았을 뿐만 아니라, 규모가 100억 위안에 달하고 1,000명으로 구성된 R&D 팀을 구성했다.

이후 레노버는 '기업의 추진'을 '시장 견인'으로 바꾸고 언제든지 시장 변화에 따라 가격을 책정해 공급업체도 그에 따라 따르고 조정해야 하는 '유연한 생산 및 공급 모델'을 형성했다. Yang Yuanqing은 "주문 생산과 결합된 안전 재고" 계획에 대해 이야기할 때 항상 기분이 좋습니다. "이 영감은 컴퓨터 CPU, 메모리 및 캐시 간의 관계에서 비롯됩니다. 사용자의 주문은 CPU이고, 매우 빠른 속도가 요구되는 주문 생산은 메모리와 같아서 속도가 느리기 때문에 사용자가 자주 구매하는 품종은 대량 생산되어 캐시 영역과 같습니다. 주문의 80% 이상이 바로 처리가 가능하고, 제품수량과 사용자 요구사항을 모두 충족하는 개성이 돋보입니다.”

탄성모델이 세 번째 펄이라면 네 번째는요. 조직구조의 혁신. 초기에는 각 부서가 각자의 권한과 책임만을 강조했고 기획부서조차 마케팅부서와 협의 없이 가격을 책정할 수 있었다. 1994년부터 Lenovo는 12개 이상의 부서를 생산, 공급 및 마케팅을 담당하는 원스톱 마이크로컴퓨터 사업부로 통합했습니다. 이는 Lenovo Computer Company의 전신입니다. 당시 29세였던 양위안칭(Yang Yuanqing)은 이 부서의 총책임자가 되었고, 직접 판매를 유통 방식으로 과감하게 전환하여 대세를 바꾸고 외국 컴퓨터 회사의 '군인 압력'에 저항했습니다.

이 '목걸이'에는 기술 혁신이 단연 가장 눈부신 진주다. 타이핑, 컴퓨팅, 게임에만 집중하는 것에서부터 "응용 컴퓨터", "기능적인 컴퓨터", 심지어 "원클릭 인터넷 액세스"와 "홈 디지털 포트"까지 옹호하는 것까지 Lenovo는 기술 중심 기업으로 변모하기 시작했습니다. 이후 그야말로 '옥판 위에 떨어지는 큰 구슬과 작은 구슬' 같은 혁신이 잇따랐다.

레노버는 '천장 없는 무대'다

높은 단 위에 서서 일렬로 늘어선 동료들과 등을 맞대고 브랜드 홍보부 왕귀신은 용기를 내어 뒤로 물러섰다... 이 순간부터 그녀는 다른 사람을 신뢰하는 법을 배웠다. 이는 Lenovo의 모든 신입사원이 겪는 "입문 교육"입니다.

"'신뢰' 외에도 '공유'도 배워야 합니다. Lenovo의 모든 직원은 무언가를 배우고 즉시 다른 사람에게 알리고 교사가 되고 싶어 한다고 교육 센터의 Wu Xiaorong이 말했습니다. story :

직원 탕창준은 스스로 '빠른 학습 주유소'를 만들었습니다. 그는 매일 아침 모든 친구들에게 짧은 이야기와 지식을 이메일로 보낼 것이고, 이 친구들은 그것을 친구들에게 전달할 것입니다. . 시간이 지남에 따라 많은 부서의 동료들이 Tang Changjun을 만난 적이 없지만 모두가 새로운 지식을 얻는 기쁨을 그와 공유했습니다. 그의 이메일을 열자 '다른 눈으로 배우는 것', '성공이란 무엇인가', '효과적인 학습 모델', '조금이라도 진전이 있는' 등 다양한 제목의 'FAST Learning Station No.XX' 시리즈가 눈에 띄었다. 매일", "나무 빗을 스님에게 팔아요"…

다른 사람을 돕는 것이 행복한 일이라고 탕창준은 믿는다. 지식을 다른 사람에게 표현하는 것도 자신의 기억과 이해를 깊게 할 수 있으며, 고집한다. 매일 그것을 하는 것은 또한 당신의 인내를 시험하는 것입니다.

더 중요한 것은 이 형식이 그에게 "지식"에 대한 새로운 이해를 주었다는 것입니다. "사람들은 모두 '돈은 몸 밖에 있는 것'이라는 것을 알고 있지만 사실 어떤 의미에서는 '지식도 몸 밖에 있는 것'입니다. 은폐하거나 숨겨야 합니다. 따라서 지식을 공유하는 것은 다른 사람에게도, 우리에게도 유익합니다.

Lenovo는 첨단 기술 간의 경쟁을 알고 있습니다. 기업은 사실 인재경쟁입니다. 뛰어난 인재를 확보해야만 경쟁에서 확고한 우위를 점할 수 있습니다. "사람 고용에 대한 지식"으로 유명한 Liu Chuanzhi는 기업이 가장 짧은 나무 조각에 따라 "물 용량"이 달라지는 "통"과 같다고 믿습니다. 인력을 고용하고 유지하는 방법에 따라 기업이 계속 혁신하고 발전할 수 있는지 여부가 결정됩니다.