국가개발투자공사 관리팀

1956년 헤이룽장성 출생, 대학 학위, 수석 엔지니어. 그는 국가계획위원회 투자부장, 국가개발은행 종합기획국 부국장, 종합기획부장, 국장보, 종합기획부장 등을 역임했다. 국가개발투자공사 종합기획부 기술자, 국장, 국가개발투자공사 부주석, 관리자, 당영도조 위원, 국가개발투자 당 령도조 주석, 비서. 법인.

현재 중국투자협회 부회장, 국유투자회사위원회 위원장을 맡고 있다. 국가가 부여한 임무를 완수하고 끊임없이 변화하는 정세의 요구에 적응하기 위해 국가개발투자공사는 항상 개혁을 견지하고 투자 특성에 맞는 관리 시스템과 운영 메커니즘을 적극적으로 탐색하고 구축해 왔습니다. 지주 회사. 그 중 다음 세 가지는 광범위한 영향을 미쳤습니다.

첫 번째는 1996년 초의 개혁이었습니다. 이는 회사 설립 초기에 결정된 산업 개발 우선순위에 따라 자회사, 지점 및 사업부의 실질적인 재편입니다. 9개의 완전 소유 자회사가 재편되고 회사 자산이 처음에 모회사-자회사 구조로 통합되었습니다. 자산을 연결고리로 삼고 유기적인 연결과 서로 다른 책임을 지닌 세 가지 관리 수준을 형성합니다. 이 개혁은 회사의 운영 및 관리 모델을 확립하여 회사를 분산화에서 중앙화로 이동시켰습니다.

두 번째는 1999년 회사 내부 개편이었다. 관리조직을 효율화하고, 본사의 기능적 역할과 직무책임제를 강화하였으며, 사업관리자 책임제 시행을 통해 투자기업에 대한 감독을 강화하였습니다. 이후 2000년에는 대규모 자산통합을 실시하여 우량자산과 부실자산을 분리하여 전문적으로 운영·관리하게 되었습니다. 이번 조직 개편을 통해 회사의 자원을 재분배하고, 자산 구조를 개선하고, 전문적인 운영 및 관리의 특성을 부각시키며, 회사의 경쟁력을 강화했습니다.

3차 개혁은 2002년 9월 이후 현재까지 진행 중이다. 이번 개혁은 효율성 향상, 시장 지향, 경쟁 지향, 미래 발전에 초점을 맞춘 체계적이고 포괄적이며 회사 발전의 몇 가지 주요 문제를 해결했습니다.

회사의 발전 전략과 목표가 명확하다. 회사의 발전 목표는 시장 지향적인 운영과 다양한 지분을 갖춘 투자 지주 회사로 빠르게 발전하고, 5년 내에 중국에서 일류 국가 투자 지주 회사가 되고, 연내 세계 수준의 투자 지주 회사가 되는 것입니다. 십 년. 소위 일류란 일류 투자 기업, 일류 관리 팀 및 일류 관리 방법을 보유하는 것을 의미합니다. 2003년 5월 30일, 회사 당 그룹은 개혁을 더욱 심화하고 "2차 창업, SDIC 활성화 및 발전 가속화"를 결의하고 회사 발전의 지도 이념을 제시하고 회사의 발전 전략 목표를 결정했습니다. 산업 투자와 서비스 사업의 상호 지원과 조화로운 발전을 위한 사업 선택을 최적화하고 사업 체계를 구축합니다. 2005년 6월 8일, 회사의 당 그룹은 회사의 발전 리듬을 과학적으로 파악하고 회사의 건전한 발전을 보장하기 위해 "밀폐 실시, 엄격한 관리, 개혁 심화, 제2의 기업가 정신을 새로운 단계로 추진할 결의"를 내렸습니다. 조직 구조를 조정하고 핵심 관리 프로세스와 비즈니스 프로세스를 설계합니다. 개발 요구와 새로운 비즈니스 선택을 바탕으로 비즈니스 시스템과 지원 시스템을 분리하고 감독 및 서비스를 강화하는 원칙에 따라 회사의 기능 부서와 비즈니스 부서를 순차적으로 조정했으며 회사는 국유 기업과 협력했습니다. 최고 회계사를 모집하고 일반 법률 고문을 설립하는 자산 감독 관리위원회. 본사와 자회사 각 부서의 책임과 업무, 보고관계를 명확히 하고 회사의 경영시스템을 효율화하였습니다. 2차 법인이 간소화되었으며 전체 지분을 소유한 자회사의 수가 11개에서 5개로 줄었습니다. 민주화와 과학적인 의사결정을 달성하기 위해 외부 전문가의 도움을 받아 기업의 의사결정을 지원하기 위해 특별히 투자위원회와 자문위원회를 설치했습니다.

효율성 제고와 운영 표준화를 목표로 전략관리, 예산관리, 인사관리, 내부감사, 투자의사결정 등 일련의 핵심 경영 프로세스와 사업도 설계했다. 프로젝트 관리, 성과평가 등 다양한 프로세스 38개 항목. 이를 통해 다양한 주요 경영 및 업무 업무 간의 분업과 협업이 명확해지고, 이 과정에서 각 부서와 직위의 역할과 책임이 강화됩니다.

지속적인 개혁과 탐구 과정에서 회사는 점차적으로 투자 지주 회사의 특성에 적합한 관리 시스템과 운영 메커니즘을 구축하고 시장 지향적 운영에 적응하며 3단계 조직을 구축했습니다. 모회사-자회사-투자기업의 경영구조로 자본을 연결하는 모-자회사 관리체계를 형성합니다. 실제로 회사의 성격, 지위, 역할이 점차 명확해졌고, "단계적 주식 보유"라는 경영 철학이 명확하게 제시되었으며, 자본 관리가 실행되어 좋은 결과가 달성되었으며, 국유 투자 보유의 운영 모델이 나타났습니다. 새로운 시스템 하의 회사를 탐색했습니다.

운영 모델 측면에서 회사는 수년간의 실무를 바탕으로 운영 모델에 대한 심층적인 연구를 수행했으며 새로운 시스템 하에서 국유 투자 지주 회사가 목적을 달성해야 한다고 믿습니다. 국유자산의 가치를 유지, 증대하고 국유경제의 조정 서비스를 완성하는 것을 목적으로 하며, 그 목표와 운영모델은 '자본관리, 단계적 출자, 투자와 융자의 결합'으로 요약할 수 있다. 이 세 문장과 12개 단어는 회사의 10년 간의 탐구와 실천을 잘 요약하고 있으며 회사 운영 모델을 실제로 묘사할 뿐만 아니라 국유 투자 지주 회사 발전에 있어서 중요한 경험이기도 합니다. 이번 연구 결과는 국유자산감독관리위원회, 국가발전개혁위원회 등 관련 지도자들로부터 높은 평가를 받았다.

관리 시스템 측면에서는 첫째, 다양한 사업체에 대해 서로 다른 관리 시스템을 채택하고, 둘째, 본사는 비즈니스 프레임워크의 요구 사항에 따라 기능을 조정하고 책임을 명확히 하며 점차적으로 전략적인 조직이 됩니다. 세 번째는 부서의 다양한 책임과 자회사의 운영 특성에 따라 다양한 관리 방법과 관련 규칙 및 규정을 적시에 수립하고 개선하는 것입니다. 제도적 관점에서 경영의 표준화를 보장합니다. 넷째는 다양한 자회사의 운영 특성을 기반으로 사업 계획 및 비즈니스 책임 서한을 작성하여 분류별로 운영 책임 및 평가 기준을 결정하고 다양한 유형에 대한 해당 평가 방법을 공식화하는 것입니다. 자회사.

운영 메커니즘 측면에서 전문적인 운영의 특성을 부각하고 회사 전체의 이익 극대화를 추구합니다. 첫 번째는 회사의 틀에 맞는 의사결정 메커니즘을 확립하는 것입니다. 회사의 본사는 전략적 의사결정 센터로서 과학적인 분석 방법과 평가 시스템을 사용하여 회사 전체의 시장 퇴출 또는 진입에 대해 올바른 판단을 내립니다. 두 번째는 회사의 틀에 적합한 재무 시스템을 구축하는 것입니다. 회사 본사는 재무 관리 센터 역할을 하며 회계 시스템을 포함하여 회사의 사업 선택에 따라 회사의 재무 관리 시스템 및 재무 관리 질서를 수립 및 개선합니다. , 재무 정책 시스템, 재무 목표 관리 및 통제 시스템, 자금 관리 및 모니터링 시스템 등, 해당 규칙, 규정 및 방법을 수립 및 개선합니다. 셋째, 회사의 비즈니스 프레임워크 및 조직 구조의 변경에 따라 감독 및 감독을 확립합니다. 재무 감독, 감사 감독, 법률 감독, 징계 검사 및 감독, 운영 활동 감독 프로세스 모니터링을 포함하는 지주 회사 모델의 제한 메커니즘.

동시에 회사는 세계적 수준의 투자지주회사를 벤치마크로 삼고 ERP 프로젝트 시행을 진입점으로 삼아 회사의 정보화 구축을 가속화하고 회사의 경영방식과 경영방식 개선에 힘쓰고 있다. 관리 수준. 1996년 회사는 "국가가 회사에 부여한 임무에 따라 개혁을 견지하고 창업에 힘쓰며 우세 산업을 육성하고 자본 관리를 실현하며 국가 투자 기업으로 성장한다"는 발전 전략을 명확히 했다. 금세기 중국특색을 지닌 기업이다." 이후 회사는 사업 구조 조정과 조직 조정을 단행했다. 회사 설립 초기 사업이 중복되고 뚜렷한 사업방향이 없는 6개 사업부서와 9개 완전자회사를 폐지하고, 10개 전문자회사와 본사 기능부서를 재편하여 자본기반 네트워크를 구축했습니다. 책임은 다르지만 의사결정, 관리, 운영 수준이 유기적으로 연결된 모회사 프레임워크 시스템입니다. 회사의 발전 방향과 본업을 사전에 명확히 밝히고, 전선을 대폭 축소하고 본업을 육성하기 시작했습니다. 이후 회사는 사업계획을 중심으로 운영관리 책임체계를 조속히 확립하고, 우선 재무감독, 감사감독, 법률감독, 징계검사 및 감독을 주요 내용으로 하는 감독제한 체계를 구축하여 내부 관리체제를 구성하였다. 기본적으로 회사의 실제 상황에 적응하는 프레임워크입니다. 투자사업에 있어서는 기업 구조조정을 적극 추진하고 과학적인 기업지배구조를 확립하고 있습니다.

이번 개혁을 통해 관계가 정리되고 관리 감독이 강화되었으며 자회사의 열정이 결집되고 신사업 개발이 촉진되었으며 실현을 위한 조직적 보장이 이루어졌습니다. 회사의 발전 전략의 일부입니다. 1999년 본사는 내부 조직개편을 단행하고 전 직원을 대상으로 근로계약제를 실시하며 직무책임제를 확립·개선하고 유통체계 개편을 강화하며 채용과 함께 운영체계 개편을 적극 추진했다. 메커니즘을 핵심으로 합니다. 이후 자회사는 프로젝트 관리자 책임 체계를 핵심으로 하여 운영 메커니즘을 개혁했습니다. 프로젝트 관리자는 회사의 사업 의도 및 관련 의사 결정에 따라 프로젝트 법인 거버넌스 구조 내에서 업무를 수행했습니다. 책임이 더욱 명확해졌고, 투자 프로젝트가 더욱 명확해졌습니다. 관리 효율성이 크게 향상되었습니다.

이번 개편을 통해 본사의 기능적 역할과 직무책임체계가 더욱 강화되었고, 투자기업에 대한 관리도 강화되었으며, 간부관리체계와 회사의 발전에 적합한 인센티브 및 억제 메커니즘을 장려하고 장려합니다. 회사의 사업 운영의 초점은 단순한 권익 보호에서 효율성 향상으로 전환되었으며, 자원 할당 방식은 부분적 최적화에서 전체적 최적화로 전환되었습니다. 2002년에는 회사의 경영 및 경영현황에 대한 체계적인 분석을 바탕으로 효율성 제고, 시장지향, 경쟁지향, 발전중심의 비교적 체계적이고 종합적인 개혁방안을 제시하였습니다. 이 계획은 회사가 미래에 어떤 길을 갈 것인지, 어떤 목표를 달성할 것인지, 그리고 이 목표를 달성할 방법 등 회사 발전에 관한 주요 질문에 답합니다. 비즈니스 개발에 적응하는 조직 구조, 관리 프로세스 및 운영 프로세스는 초기에 지주 회사의 특성과 직원 경력 관리를 주요 내용으로 하는 인센티브 메커니즘을 갖춘 규제 시스템을 구축했습니다.

이번 개혁을 통해 전략 기획과 전략 검토를 주요 내용으로 하는 전략 관리가 중요한 역할을 하기 시작했으며, 3단계 의사 결정 시스템은 회사의 투자 결정을 더욱 민주적이고 과학적으로 만들었습니다. 다양한 투자 위험; 비즈니스 순서와 관리 순서라는 두 가지 채널을 구축하여 직원의 경력 개발 경로를 개방하고 3차원 평가 시스템을 통해 직원 개발을 개인의 능력 및 기여와 연결합니다. 2003년 회사는 "제2의 사업 시작, SDIC 활성화 및 개발 가속화"를 결의했습니다. 다음 해에는 새로운 상황에서 회사의 급속한 발전에 대처하기 위해 일련의 심화 작업을 수행했습니다. 개혁 조치.

(1) 투자 지주 회사의 발전 모델을 혁신하고 산업, 서비스 산업 및 국유 자산 관리의 "3각" 비즈니스 프레임워크를 제안합니다. 국민 경제 연도에서 투자 지주 회사의 독특한 역할을 강화하고 국유 경제 배치의 구조 조정을 강화함으로써 중국 특성의 국유 투자 지주 회사 이론이 더욱 개선되어 회사의 발전이 더 높은 수준에 도달했습니다. 수준.

(2) 그룹적이고 전문적이며 차별화된 경영을 장려합니다. 자금의 통합 배분, 인재의 지역 간 및 업계 이동성, 경험과 정보의 공유 등의 조치를 통해 SDIC 그룹의 내부 자원은 과학적으로 더 큰 규모로 배분되어 시너지 효과를 크게 촉진하고 회사의 결속력을 향상시킵니다. 영향. 동시에, 전문경영 체제 구축을 강화하고, 투자기업에 대한 전문경영 및 전문자회사의 관리책임을 강화하며, 전문경영 수준을 제고할 것입니다. 또한, 각 전문 계열사의 산업 특성에 따라 계열사간 차별화된 경영을 시행하여 다양한 산업별 경영 및 개발 요구에 더욱 부합하는 경영을 실현하고 있습니다.

(3) “투자자를 위해, 사회를 위해, 직원을 위해”라는 기업 목적을 제안합니다. 사람 중심의 의미를 강화하고 직원 경력 관리 시스템을 개선하며 인적 자원 계획 및 교육을 강화하여 인재의 도입, 사용, 평가 및 인센티브가 시장화, 연령 구조, 직업 구조로 더욱 이동했습니다. , 직원 팀의 학업 구조가 더욱 개선되어 직원들에게 더 많은 발전의 여지가 제공됩니다.

(4) 조직 구조 개혁. 국유 자산 감독 요구 사항 및 비즈니스 개발 요구 사항에 따라 회사는 조직 구조를 지속적으로 최적화하고 조정합니다. 회사는 안전 생산, 위험 통제, 외부 홍보, 산업 연구, 자산 관리, 자본 운영 및 내부 개혁 분야에서 전문 기능과 관리를 강화했습니다. 자회사 차원에서는 각 사업 부문을 점진적으로 상장회사로 전환하는 조직 모델 개념을 제안했다.

(5) 과학적인 관리 방법을 지속적으로 도입하고 정보 관리 시스템, 위험 관리 시스템, 인프라 관리 시스템 및 안전 생산 관리 시스템을 성공적으로 구축하고 요소 관리, 벤치마킹 관리 및 6S 관리를 구현했습니다. 회사의 관리 수준과 효율성이 더욱 향상되었습니다.

SDIC의 발전 역사는 개혁과 혁신의 역사입니다. 역사적 발전의 모든 시기에 해당 관리 시스템과 운영 메커니즘은 외부 환경의 변화와 회사 내부 발전 및 관리의 요구에 따라 개혁될 수 있으며, 이를 통해 회사의 발전 요구에 지속적으로 적응하고 회사에 제공할 수 있습니다. 포괄적이고 조화로우며 지속 가능한 개발을 보장합니다. (1995~2002) 역시 기초를 다지는 단계이다. 설립 초기에 회사의 등록 자본금은 58억 위안이었습니다. 회사의 사업 기반은 주로 6개의 이전 국가 전문 투자 회사에서 수행한 540개의 프로젝트를 기반으로 했습니다. 계획경제에 적응하지 못한 자산과 직원들의 사고방식, 시장경제로의 전환에 따른 불리한 상황에 직면한 회사는 첫 사업을 시작했습니다. 회사는 창립 단계에서 먼저 발전 전략을 결정하고 회사의 성격, 역할 및 지위를 처음으로 확립하고 조직 수준에서 회사의 경영 모델 및 사업 방향에 대해 시기적절하고 결정적인 전략적 선택을 수행하여 성공적으로 모회사를 설립했습니다. 회사의 운영이 광범위한 것에서 집중적인 것으로, 지역적 이익 추구에서 직원의 전반적인 이익 극대화 추구로 이동할 수 있도록 프로젝트 관리자 책임 시스템과 같은 상응하는 운영 메커니즘을 구축합니다. 사업 차원에서도 자산, 채권, 부채 청산에 중점을 두고 재산권을 명확히 하며 투자 프로젝트의 기업 구조 조정을 실시하고 일선을 축소하며 특히 자산 관리의 확립을 강조합니다. 2001년 회사는 회사의 생존 기반이 기본적으로 탄탄하고 사업 선택 및 운영 모델이 더욱 명확해졌으며 회사를 전략적 관리 투자 지주 회사로 구축한다는 전략적 목표를 제시하면서 이러한 과정을 효과적으로 가속화했습니다. 8년간의 노력 끝에 회사의 규모와 이익은 급속히 성장했습니다. 회사의 자산은 설립 초기 70억 위안에서 해마다 증가하여 2002년 말까지 회사 자산은 733억 위안에 도달했습니다. . 초기 1,500만 위안의 손실에서 1년의 조정 끝에 1997년 이익이 회복되었고, 이후 해마다 증가하여 2002년에는 8억 5,500만 위안에 이르렀습니다.

기업가정신의 8년 역사를 되돌아보면 투자지주회사의 기본 틀과 경영철학, 운영모델을 정립했고, 경영은 점점 표준화되고 있다. 통합을 통해 주요 투자 영역을 여러 전략적 방향으로 통제하고 자원 배분의 효율성을 최적화할 수 있습니다. 업계 내에서 우리는 중국 투자 협회 설립을 성공적으로 추진하여 점차적으로 투자 산업의 개념을 사람들의 마음 속에 깊이 뿌리내렸습니다. 이 모든 것이 두 번째 창업을 위한 탄탄한 기반을 마련했습니다. (2003년~현재), 회사는 주도권을 잡고 규모, 효율성 및 영향력이 급속히 향상되는 단계에 진입했습니다. 2003년 초 회사는 대내외적인 상황을 면밀히 분석하고 기회를 포착하여 "제2의 사업을 시작하고 SDIC를 활성화하며 회사의 발전을 가속화"하겠다는 결단을 제안했으며, 회사 발전의 지도 이념, 기본 원칙, 전략적 목표 및 주요 목표를 제시합니다. 산업 투자, 서비스 산업, 자산 관리 사업이라는 '3각' 사업 틀을 점진적으로 탐색 및 구축했으며, 국유 투자 지주 회사의 기능과 수단을 개선하여 관리 개념과 요구에 더욱 부응하도록 했습니다. 국유자산감독관리위원회 소속.

산업 분야에서는 기본 및 자원 기반 대형 프로젝트를 회사 산업 투자의 주요 방향으로 삼는 동시에 자원 절약 및 환경 친화적인 순환 경제를 적극적으로 추진하고 시너지 효과를 최대한 발휘합니다. 수년간의 노력 끝에 우리는 신탁 회사 인수를 통해 전기, 석탄, 항만, 비료 및 첨단 기술과 같은 많은 산업 프로젝트에 투자했으며 금융 사업을 탐색하기 시작했습니다. 직접 융자, 신탁 융자, 신디케이트론, 자금 관리, 금융 투자 등에 적극적으로 노력했습니다. 중국 투자 컨설팅 회사를 설립하여 단기간에 엔지니어링 컨설팅, 투자 컨설팅 및 경영 컨설팅 업무를 수행해 보십시오. 국무원 국유자산감독관리위원회가 국유자산구조 조정을 적극적으로 추진하는 과정에서 국가발전개혁위원회로부터 투자위탁자문 자격을 획득하였고, 국유자산감독관리위원회가 결정한 국유 자산 관리 시범 사업체로서, 회사는 중국 경제 국무원의 승인을 받아 자사의 장점을 활용해 중국포장공사(China Packaging Corporation)와 중국첨단기술투자그룹공사(China High-tech Investment Group Corporation)를 유치합니다. 보증회사, 중국방직재료회사, 중국전자공정설계연구소 및 중국완전설비수출입(그룹)회사의 4개 중심기업이 전체적으로 국영투자공사로 통합되어 재편과 통합을 추진하고 있습니다. 중앙 기업과 국유 경제 구조의 조정, 그리고 국가 투자 공사의 규모와 힘을 확대했습니다. 조정 후에는 회사의 사업 틀이 점점 더 명확해지고, 주요 사업이 더욱 두드러지고, 산업 집중도가 높아지며, 산업 투자와 서비스 산업의 상호 지원과 조화로운 발전 효과가 나타나기 시작하여 회사의 성장을 효과적으로 촉진했습니다. 개발.

2008년 SDIC는 영업이익 421억 위안, 이익 50억 위안을 달성했다. 2008년 말까지 SDIC의 등록자본금은 162억 위안으로 증가했고 총자산은 1758억 위안에 이르렀다. 국유자산감독관리위원회 성과평가에서 4년 연속 A등급을 획득했으며 기한평가에서 '우수성과 기업'으로 선정됐다. 2006년에 회사는 "국가 모범적인 공기업"이 되었으며, 정부, 사회, 업계에 대한 영향력이 크게 향상되었습니다.

두 번째 창업 이후 회사는 과학적인 발전 전망을 견지하고 국영 투자 지주 회사의 발전 방향을 견지하며 개혁과 혁신을 지속하고 운영 및 관리를 효과적으로 강화했습니다. , "3-For" 목적을 고수하고 기업의 사회적 책임을 효과적으로 이행하며 지속적으로 국유 투자 지주 회사의 발전 이론이 개선되고 발전 경로가 더욱 명확해졌으며 회사의 힘과 영향력이 전례 없이 증가했습니다.

미래를 내다보고 기존 사업의 통합, 조정, 개선을 바탕으로 신흥 사업을 적극적으로 발굴하고 '글로벌 진출'하며, 세계적 수준의 투자 기업이 되는 목표 달성을 위해 노력할 예정이다. 가능한 한 빨리 지주 회사.