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물리적 기업 및 가상 기업 정보
실체 기업의 특징은 조직이 완전하고, 기능이 완전하며, 폐쇄적인 운영이다. 예를 들어, 실체 회사에는 자체 작업장이 있습니다.
가상 기업은 일부 가상 조직과 기능을 특징으로 하며, 다른 기업과의 협력을 통해서만 비즈니스 프로세스를 완료할 수 있습니다.
현재 중국의 기업은 주로 실물기업이다. 실체기업은 가상기업의 관리사상을 참고하고, 기업 가상화 관리를 실시하며, 자신의 시장 적응력을 강화할 수 있다. 기업 가상화 관리는 우리나라 비즈니스 모델 변화의 주요 모델이다.
* * 지금까지 가상 기업은 완전히 통일된 정의를 형성하지 못했습니다. 이론계와 실무계는 환경에 따라 다르거나 관점, 중점, 적용 범위에 따라 가상 기업에 대해 서로 다른 이해와 정의를 내렸다. 가상 기업의 관리 모델은 기존의 엔터프라이즈 엔티티 관리에 비해 "가상 관리" 입니다.
첫째, 일반화 된 가상 기업의 운영 특성:
1, 비즈니스 아웃소싱. 이것은 가상 엔터프라이즈 관리의 주요 형태입니다. 우선 기업의 핵심 경쟁 우위를 파악하고, 기업 내부의 지능과 자원을 핵심 장점을 지닌 활동에 집중한 다음, 기업의 나머지 활동을 최고의 전문 회사에 아웃소싱해야 한다. 가상 기업의 각 팀은 자체 가치 사슬의' 전략적 고리' 에 위치하여 핵심 기능의 실현을 추구하고 핵심 기능이 아닌 기능을 가상화합니다. 예를 들어, 세계 최대 항공기 제조업체인 보잉은 조종석과 날개 끝만 생산합니다. 세계에서 가장 큰 운동화 제조사인 나이키는 신발 한 켤레를 생산한 적이 없다. 비즈니스 아웃소싱의 가상 협력 모델은 서로 다른 제품의 생산 비용을 낮추고 효율성을 높일 뿐만 아니라 변화하는 시장 수요에 지속적으로 적응하고 위험을 줄임으로써 기업의 유연성 있는 운영에 대한 경쟁 우위를 창출합니다.
2, 기업 * * *. 기업 * * * 은 "* * * 동직" 이라고도 합니다. 즉, 여러 기업들이 동일한 요구를 가지고 있으며, 기술 기밀 또는 비용 상의 이유로 전문 업체를 설립하고, 아웃소싱을 원하지 않는 부분을 생산하고, 이익을 공유하고, 비용을 책임지고 있습니다. 예를 들어, 금융 기관은 정보 관리에 능숙하지 않습니다. 자신의 이익과 관련되어 아웃소싱을 원하지 않기 때문입니다. 하지만 전문 인력을 양성하는 데 드는 비용을 독자적으로 부담하고 싶지 않습니다. 전문 부서를 설립하여 다른 금융 기관과 연합하여 정보 관리 업무를 처리할 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 합병된 정보 업무는 자신의 수요를 용이하게 할 뿐만 아니라 규모 효과도 쉽게 발생한다.
3. 전략적 제휴. 전략연맹이란 기업마다 다른 핵심 자원을 보유하고, 서로의 이익과 시장의 수요를 위해 전략연맹을 결성하고, 서로의 자원을 교환하고, 새로운 경쟁 우위를 창출하는 것을 말한다. 예를 들어, Computer Computer Computer 는 익숙하지 않은 PC 시장에 신속하게 개입하기 위해 Microsoft 와 같은 유명 하드웨어 및 소프트웨어 회사 수십 곳과 전략적 제휴를 맺었습니다. 또한 Compaq 의 부품 대부분은 아웃소싱 생산으로 신속한 R&D 기능과 마케팅 네트워크만 확보하고 큰 시장 성공을 거두었습니다. 전략연맹은 규모의 경제를 얻을 수 있을 뿐만 아니라 강강강연합을 통해 과도한 경쟁을 억제하고 경쟁 질서를 유지할 수 있다.
4. 가상 판매. 이른바' 가상 판매' 란 기업이나 회사의 본부를 판매 네트워크의' 재산권' 관계와 분리하여 가상화를 판매하여 기업의 판매 네트워크를 독립 법인 자격을 갖춘 판매 회사로 만드는 것이다. 이런 가상 판매 방식은 회사 본사의 관리 비용과 마케팅 비용을 절감할 수 있을 뿐만 아니라, 독립 판매 회사의 유통 채널을 활용하여 기업의 제품을 광범위하게 보급할 수 있으며, 기업이 제품과 기술의 혁신에 주력하고, 기업 브랜드 제품의 경쟁 우위를 지속적으로 강화할 수 있도록 합니다. 판매 회사의 빠른 성장을 촉진하고, 많은 우수한 마케팅 인력을 모집하고, 기업 제품의 마케팅 네트워크를 지속적으로 확대할 수 있습니다.
위의 특성과 결합하여 가상 기업은 세 가지 측면을 포함합니다.
첫째, 기업 조직의 가상 형태. 정보기술의 네트워킹은 어느 정도 서로 다른 기업, 기관, 고객 사이에 거의 경계가 없다.
둘째, 기업 내부 기능의 가상화. 가상 기업 조직 형식은 기업 내부 기능을 외부화하고, 직접 외부 시장을 향하며, 기존 기업의 내부 조직 기능 중 일부를 외부 기업이나 기관에서 실현할 수 있도록 합니다.
셋째, 엔터프라이즈 관리 방법 및 수단의 가상화. 가상 기업은 고위 관리자의 권위와 명령에 의지하여 조직 구조의 무결성과 고정성을 실현하고 유지하는 것이 아니라 기업의 경제적 이익에 의지하여 정보 교환과 자원 공유를 통해 질서를 유지할 수 있다.
따라서 이 문서의 가상 기업은 시장 기회에 기반한 독립 기업 간의 개방형 조직 구조를 의미하며, 회원 기업 간의 관계는 상대적으로 안정적이고 동적인 조정의 결합이다. 정보기술과 네트워크 경제가 발달한 조건 하에서 이들은 각 전문 분야의 독특한 장점을 신속하게 통합하고, 외부 자원의 최적화된 구성과 통합 활용을 실현하여, 강력한 구조적 비용 이점과 유연성으로 단일 기업이 감당할 수 없는 시장 기능을 완성한다. 따라서 가치 분석의 관점에서 볼 때, 가상 기업을 구성하는 회원기업은 본질적으로 가치 보완이다. 각 회원 기업은 잘 계획된 조정 메커니즘과 모든 기능을 갖춘 정보 네트워크를 갖추고 있으며 빠른 운송 시스템을 통해 최적의 구성을 달성합니다. 상호 보완적인 장점을 바탕으로 가상 기업의 회원 기업은 실제로 기업 간, 업계 간, 심지어 지역 간 가치 사슬을 형성했습니다.
둘째, 가상 기업의 가치 사슬 분석
(a), 가상 기업의 내부 가치 사슬 분석
가상 기업 내부의 제품 설계, 생산, 시장 계획, 유통 및 애프터서비스는 기업 내부의 가치 사슬을 구성합니다. 가상 기업의 내부 가치 사슬에는 연합 회원기업 간의 가치 사슬과 각 회원기업 (맹주기업 포함) 의 내부 가치 사슬이 모두 포함됩니다.
가상 기업의 내부 가치 사슬 분석의 핵심은 가상 기업의 전체 가치 사슬 시스템에서 어떤 활동이 가상 기업의 경쟁 우위를 창출했는지, 어떤 것이 가치 사슬의 진정한 부가가치 활동인지 파악한 다음 이러한 활동을 보다 효율적으로 관리하는 것입니다. 가상 기업이 내부 가치 사슬 분석을 수행하는 의미는 전체 기업 연합의 핵심 비즈니스 프로세스를 최적화하고, 가상 기업의 조직 및 운영 비용을 절감하고, 가치 사슬의 시장 경쟁력을 강화하는 것입니다. 고객의 변화하는 수요와 경쟁이 갈수록 치열해지는 시장을 바탕으로 프로세스 관리를 주선으로 하고 있으며, 궁극적인 목표는 가치 사슬의 전체 이윤을 극대화하는 것입니다.
(b), 가상 기업 산업 가치 사슬 분석
가상 기업의 산업 가치 사슬 분석은 특정 목표를 달성하기 위해 산업 가치 사슬에서 일부 제조업체를 조건부로 선택하여 최적의 동적 조합으로 상대적으로 긴밀한 공급, 생산 및 판매 연결을 일시적으로 형성하는 것입니다. 가상 기업은 다기능 동적 조합의 가치 사슬이기 때문에 전체 가상 기업의 기본 구성 요소에는 공급자 등' 업스트림' 과 공급자, 고객, 협력기업 등' 다운스트림' 이 포함됩니다. 제품 개발, 생산, 판매 및 관리의 전반적인 기능 가치를 높여 자산, 제품 가치 및 제품 비용을 최적으로 구성할 수 있습니다.
이를 위해 우리는 두 가지 측면에서 고려해야 합니다.
먼저, 산업 가치 사슬에서 가상 기업 업무와 관련된 독립적인 부분을 파악합니다.
두 번째는 가상 기업의 각 부분이 산업 가치 사슬에서 차지하는 지위와 상대 실력을 평가하는 것이다. 산업 가치 사슬의 독립 링크를 분석하여 가상 기업 가치 사슬에서 가장 중요하고 중요한 노드를 식별하고 분리할 수 있습니다. 핵심 노드에 대한 추가 분석을 통해 가상 기업의 가치 창출 활동을 심층적으로 이해하고 가상 기업이 노드를 최적화하도록 안내함으로써 가치를 높일 수 있습니다.
(c), 가상 기업 경쟁 업체 가치 사슬 분석
어떤 기업도 자신이 있는 업계의 가치 사슬을 뛰어넘을 수 없다. 업계에는 종종 같은 제품을 생산하는 경쟁자가 존재하고, 기업 간의 경쟁은 기업 가치 사슬 간의 경쟁으로 변모한다. 가상 기업의 선두 기업은 기존 및 잠재 경쟁사의 가치 활동을 고려하고, 경쟁사의 가치 사슬을 이해하고, 가치 활동을 조정하는 비용 요인을 이해해야 가상 기업이 효과적으로 경쟁할 수 있습니다. 일반적으로 선두 기업은 시장 조사를 바탕으로 해체 분석을 통해 경쟁사의 제품을 부품으로 분해하여 가치 사슬과 제품 비용을 추론하고 경쟁 우위와 열세를 파악한다. 반면, 가상 엔터프라이즈 가치 사슬의 모든 활동에 대한 누적 총 비용이 경쟁사보다 작으면 전략적 비용 이점이 있습니다.
가상 기업이 직면 한 경쟁은 가치 사슬 간의 경쟁입니다. 고객의 관심은 더 이상 개별 회원 기업이 제공할 수 있는 핵심 경쟁력이 아니라 전체 가치 사슬의 경쟁력입니다. 따라서 가상 엔터프라이즈 관리의 범위도 기업 내부에서 전체 가치 사슬로 확장되어야 합니다. 가상 기업의 가치 사슬 분석의 의미는 전체 기업 연합의 핵심 비즈니스 프로세스를 최적화하고, 가상 기업의 조직 및 운영 비용을 절감하고, 가치 사슬의 시장 경쟁력을 강화하는 것입니다. 고객의 변화하는 수요와 경쟁이 갈수록 치열해지는 시장을 바탕으로 프로세스 관리를 주선으로 하고 있으며, 궁극적인 목표는 가치 사슬의 전체 이윤을 극대화하는 것입니다.
셋째, 가치 사슬 연구의 새로운 발전
가상 가치 사슬은 지식 경제 하에서 가치 사슬의 새로운 변화와 가상 기업 가치 사슬에 대한 분석에서 볼 수 있다. 정보기술의 비약적인 발전에 직면하여 인터넷은 기업 생산 경영 활동 및 새로운 경쟁 환경에서 광범위하게 사용되고 있으며, 전통적인 가치 사슬 이론은 많은 기업의 이성적 행동에 대해 합리적으로 해석할 수 없고, 점점 부적절함을 드러내고 있다. 이런 상황에서 오늘날의 역사적 조건과 경쟁 환경의 가치 사슬 연구 이론을 바탕으로 한 신제품인 가상 가치 사슬의 출현은 필연적이다.
(a) 가상 가치 사슬의 제안 가상 가치 사슬은 하버드 비즈니스 스쿨 교수인 Jeffrey Freyport 와 John J Svikola 가 1995 의' 가상 가치 사슬 개발' 기사에서 처음으로 제시한 것이다. 이들은 기업의 경쟁 환경을 두 부분으로 나눕니다. 하나는 시장장소라고 불리는 물질세계이고, 일부는 시장공간이라고 불리는 가상세계입니다. 물질세계는 눈에 보이는 자원으로 구성되어 있고, 가상세계는 정보로 구성되어 있으며, 전자상거래를 하고 새로운 가치를 창출할 수 있다. 또한 가상 가치 사슬은 정보 수집, 구성, 선택, 통합 및 분배를 통해 가치를 창출한다는 점도 지적했습니다. 가상 가치 사슬에 대한 그들의 설명에서 가상 가치 사슬과 전통적인 가치 사슬은 물질 세계에 존재하는 두 개의 병렬 가치 사슬이며, 후자는 정보 세계에 존재한다는 것을 알 수 있습니다. 그렇다면 전통적인 가치 사슬에서 기업의 정보 수집, 처리 및 활용에 의해 형성된 정보 흐름은 실물 제품의 생산과 유통을 위한 서비스일 뿐, 단지 보조활동으로서 그 자체로 가치를 창출하지는 않는다. 가상 가치 사슬은 정보 자체이기 때문에 이 시점에서 정보 수집, 처리, 처리가 기업의 기본 경영 활동으로 간주되고 프로세스 자체가 가치를 더합니다. 따라서 가치 사슬을 넓은 의미의 가치 사슬로 정의하면 물질적 공간의 물질적 가치 사슬 (즉, 전통적인 가치 사슬) 과 시장 공간의 가상 가치 사슬이 포함됩니다. 전자는 주로 실물 제품에 의존하여 부가가치를 실현하고, 후자는 주로 정보 제품에 의존하여 부가가치를 실현한다. 그것들은 상호 연관되어 있고 평행하다.
(b) 가상 가치 사슬의 특성:
가상 가치 사슬은 다음과 같은 특징을 가지고 있습니다.
1, 비물질성. 가상 가치 사슬의 모든 부분에서 가치 활동의 대상은 더 이상 물질적 자원이 아니라 정보입니다. 시장 공간의 기업은 더 이상 토지, 노동력, 자본 등 전통적인 생산 요소에 얽매이지 않고 정보 처리 능력에 의해서만 영향을 받는다. 물질적 자원은 부족하지만 정보 자원은 폭발적으로 증가하고 있다. 물질 자원의 이용에는 많은 비용이 필요하며 희소성이 증가함에 따라 비용 상승 속도가 더 빨라질 것이다. 정보 자원의 풍부함과 접근성은 기업의 비용을 크게 절감하고 기업은 매우 저렴한 비용으로 정보를 처리하고 활용할 수 있습니다.
2. 유연성. 가상 가치 사슬의 유연성은 주로 두 가지 측면에서 나타납니다. 첫째, 기업은 유연한 정보 처리를 통해 다양한 유형의 다양한 서비스를 고객에게 제공할 수 있습니다. 둘째, 기업은 가상 가치 사슬의 모든 부분에서 고객에게 가치 있는 정보를 제공할 수 있습니다. 즉, 고객에게 가치를 제공할 수 있는 부가 가치 지점이 여러 개 있습니다.
3. 유일무이하다. 기업마다 같은 제품 라인을 설계하고, 스타일과 기능이 비슷한 제품을 만들어 경쟁할 수 있다. 그러나 정보를 활용하여 가치를 창출하는 분야에서는 정보 자체의 다양성과 다양성, 그리고 정보 처리 방식이 다르기 때문에 각 기업의 가상 가치 사슬은 독특하며 상대가 모방할 수 없는 것입니다.
4. 견지. 가상 가치 사슬은 기술의 합성이 아니라 기업 경험과 기술이 정보 활용에 있어서의 표현이다. 기업 발전 과정의 차이는 기업의 경험과 기술을 모방하기 어려워 가상 가치 사슬이 기업 경쟁력을 유지하는 데 있어 지속성을 갖는다는 것을 결정한다. 가상 가치 사슬의 일반적인 모델은 온라인 공급 관리, 가상 생산, 온라인 재고 관리, 온라인 마케팅, 정보 기술 플랫폼, 동력, 자본, 지능, 제 3 자 물류 기술 개발 및 온라인 서비스 생성입니다. 가상 가치 사슬은 전통적인 가치 사슬에서 시작되었지만 그 개념은 정보 분야에서 전통적인 가치 사슬의 새로운 발전이라는 것을 알 수 있습니다. 전통적인 가치 사슬에서 가상 가치 사슬에 이르기까지 기업은 다양한 수준의 정보 처리 과정, 즉 기존 가치 사슬의 각 가치 활동에 대한 정보를 수집, 구성, 선택, 합성, 배포하여 5 단계 처리 과정을 통해 가상 가치 사슬에서 해당 정보 부가가치 활동을 형성할 수 있습니다. 가상 가치 사슬은 기존 가치 사슬의 정보 부가 가치 프로세스가 시장 공간에 반영되므로 가상 가치 사슬의 각 링크는 기존 가치 사슬과 일치할 수 있습니다.
(c) 가상 가치 사슬 구축 및 최적화:
가상 가치 사슬 이론을 기업에 적용하면 기업에 충분한 활력을 불어넣고 기업의 경쟁력을 강화할 수 있다는 것은 의심할 여지 없이 정보경제 시대 기업의 발전 방향이다. 다음은 가상 가치 사슬 구축 및 최적화의 주요 대책을 분석합니다.
1, 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 옹호. 비즈니스 프로세스 리엔지니어링이란 기업의 비즈니스 프로세스를 근본적으로 재고하고 철저히 개조하여 비용, 품질, 서비스, 속도 등에서 성과를 크게 높이고 정보 기술을 최대한 활용함으로써 성과를 크게 높일 수 있음을 강조하는 것입니다. 포괄적인 비즈니스 프로세스 리엔지니어링에는 개념, 조직 구조, 생산 프로세스, 비즈니스 모델, 자원 및 문화 재구성이 포함됩니다. 엔터프라이즈 프로세스 구현 과정에서 기능 내의 프로세스 재구성, 즉 기능 부서 내의 재구성을 수행할 수 있습니다. 또한 기능 간, 즉 다른 기능 부서 간에 재구성할 수 있습니다. 조직 간 프로세스 리엔지니어링, 즉 두 개 이상의 기업 간 프로세스 리엔지니어링도 가능합니다.
2. 전자 상거래 계획을 실시하다. 1997165438+10 월 파리에서 열린 세계 전자상거래대회에서 국제상회는 전자상거래에 대한 개념적인 설명을 했다 전자 상거래는 기업이 시장 공간에서 활동하는 주요 방식이자 가상 가치 사슬에서 다양한 가치 활동을 집중적으로 표현한 것이다. 여기에는 시장 공간에서의 정보 교환, 전자 거래 구현, 시장에서 다양한 제품 또는 서비스 거래 활동의 구현이 포함됩니다. 경쟁이 치열한 정보경제 시대에 기업이 자리를 차지하려면 기존의 경영 활동을 시장 공간에 배치하고, 가상 가치 사슬을 이용하여 각종 전통 활동을 재검토하고, 정보를 추출함으로써 기업의 가상 가치 사슬을 형성하고, 시장 공간에서의 거래 활동을 지도해야 한다. 이 행동 과정은 전자 상거래가 뒷받침해야 한다. 그렇지 않으면 공중 누각이 된다. 고객 관계 부서의 경영 시스템을 구축하십시오. 고객 관계 관리는 고객 중심의 관리 이념이다. 핵심 아이디어는 고객을 중요한 기업 자원으로 간주하고, 고객에 대한 시스템 연구를 통해 고객에 대한 서비스 수준을 높여 고객의 요구를 더 잘 충족하고, 기업 의사 결정에 대한 지원을 제공하는 것입니다. 궁극적인 목표는 기업에 대한 고객의 최대 이익 기여도와 고객에 대한 기업의 최상의 서비스를 실현하는 것입니다. 기업은 가상 가치 사슬을 최적화할 때 첨단 네트워크 통신 기술과 데이터베이스의 강력한 기능을 활용하여 고객에게 온라인 서비스를 제공하고, 고객의 변화, 흐름, 의견 및 권장 사항을 적시에 분석하여 고객 요구 사항의 역학을 더 잘 파악하고, 고객에게 서비스를 제공하고, 기업의 가치 사슬을 고객의 가치 사슬과 효과적으로 연결하고, 결국 기업과 고객의 이익 연합을 형성하여 윈-윈 가치 사슬 시스템을 창출해야 합니다.
(d) 가상 가치 사슬 분석에 기반한 가상 기업 전략:
비용 관리 프레임워크 가상 기업의 형성과 파트너의 선택은 가상 기업의 비용 관리에 큰 영향을 미칩니다. 가상 기업을 구축하는 과정에서 가상 가치 사슬 분석 방법을 적용하여 가상 기업을 최적화함으로써 가상 기업의 운영 비용을 근본적으로 절감하고 통제할 수 있습니다.
1. 가상 기업의 가치 사슬 분석은 가상 기업을 구축하는 과정에서 가치 사슬 분석을 통해 파트너를 최적화할 수 있습니다. 가상 기업의 가치 사슬 분석에는 가치 사슬, 핵심 역량 및 기업 민첩성의 세 가지 핵심 개념이 포함됩니다. 가치 사슬은 상호 의존적이고 상호 연관된 활동으로 구성된 시스템으로, 엔터프라이즈 제품 또는 서비스의 가치를 높이는 일련의 활동을 설명합니다. 핵심 경쟁력은 기업이 기회를 포착하고 시장 경쟁에 참여하는 데 의존하는 핵심 능력과 자원이다. 기업 민첩성이란 기업이 기술, 장비, 인재 등의 자원을 신속하게 프로비저닝하여 고객의 요구에 신속하고 효과적으로 대응할 수 있음을 의미합니다. 가치 사슬 분석 과정에서 각 기업의 핵심 역량과 기업 민첩성을 분석, 평가 및 비교하여 가상 기업의 전체 핵심 경쟁력이 목표 요구 사항 및 프로젝트 요구 사항을 충족하는지 확인합니다. 가상 기업의 전략적 목표에 따라 가치 활동 간의 균형과 선택, 가치 사슬 간의 관계 조정, 핵심 경쟁력이 없는 기업 퇴출, 이상적인 파트너를 찾을 때까지 탈락한다. 가상 기업 가치 사슬 분석의 목적은 약자를 모호하게 하고, 연맹을 강화하고, 전반적인 경쟁 우위를 높이는 것임을 알 수 있다.
2. 가상 기업의 비용 동인 분석. 가상 기업의 전략적 비용 동인은 비용에 큰 영향을 미치는 비율도 가소성이 있다. 전략적 비용 동인으로부터 비용 관리를 고려하면 가상 기업의 일상적인 운영에서 발생할 수 있는 많은 비용 문제를 통제할 수 있습니다. 전략적 비용 드라이버에는 가상 엔터프라이즈 확장 전략 목표 선택에 대해 다른 의미를 갖는 구조 비용 드라이버와 실행 비용 드라이버가 포함됩니다. 구조적 비용 동인은 기업 규모, 범위, 기술, 경험의 이성적 선택과 관련이 있으며, 많을수록 좋은 것은 아니다. 맹목적으로 규모, 범위 및 기술 발전을 확대하면 비용에 부정적인 영향을 미치고 기업 발전에 불리하다. 발전 전략을 포기하고 원래의 규모, 범위, 기술 및 불리한 지리적 위치를 고수하면 반드시 경쟁 열세에 처하여 기업의 생존과 발전에 불리하게 될 것이다. 구조적인 비용 드라이버의 관점에서 볼 때, 최종 분석에서 확장 전략 목표의 선택이라는 것을 알 수 있다. 비용 드라이버 실행에는 참여, 총체적 품질 관리, 능력 활용도, 연락, 공장 레이아웃 및 제품 외관이 포함되며' 선택' 은 포함되지 않습니다. 구조적 비용 드라이버 분석은 가상 엔터프라이즈 확장 전략 목표의 선택에 도움이 되고, 비용 드라이버 분석을 수행하면 관리를 종합적으로 강화하고 가상 엔터프라이즈 확장 전략 목표의 실현을 보장하는 데 도움이 된다는 것을 알 수 있습니다. 전자는 기본 자원을 최적화하는 전략적 구성이고, 후자는 내부 관리를 강화하고 전략적 보장 체계를 개선하는 것이다.
3. 가상기업의 전략적 포지셔닝 분석 기업의 일반 경쟁 전략은 기업이 어디에서 경쟁 우위를 얻을 수 있는지를 강조한다. 포터의 견해에 따르면 기업은 세 가지 기본 경쟁 전략, 즉 비용 리더십 전략, 차별화 전략 및 목표 집적 전략을 통해 경쟁 우위를 확보할 수 있습니다. (1) 비용 리더십 전략. 비용 리더십 전략은 모든 전략 중 가장 명확한 전략입니다. 이 전략의 지도 하에 가상 기업의 목표는 해당 업계의 저비용 생산자 (서비스) 가 되는 것입니다. 즉, 제공된 제품이나 프로젝트의 기능과 품질이 크게 다르지 않은 상태에서 비용을 절감하고 경쟁 우위를 확보하기 위해 노력하는 것입니다. (2) 차별화 전략. 가상 기업이 구매자에게 몇 가지 고유한 제품을 제공할 수 있을 때, 가상 기업은 다른 경쟁자와 차별화되는 운영 차이를 가지고 있습니다. 차별화 전략은 가상 기업이 고객이 중요하게 생각하는 일부 방면에서 업계에서 독보적이어서 경쟁 업체보다 기능, 품질, 서비스가 더 좋은 제품 (프로젝트) 을 생산하여 비즈니스 차이를 표시해야 합니다. 비용이 비교적 높더라도 높은 가격으로 풍성한 수익을 얻을 수 있다. (3) 목표 집적 전략. 목표 집결 전략은 특정 고객군, 제품군의 일부 또는 특정 부문에 집중하여 목표 시장에서 경쟁 우위를 확보하는 것입니다. 비용 리더십 전략을 선택하면 가상 엔터프라이즈 구성 및 파트너 선택 과정에서 파트너 기업의 생산 및 운영 비용에 더 많은 관심을 기울여야 합니다. 차별화 전략을 채택할 경우, Dell 은 비용보다는 신제품 개발 능력과 파트너 기업의 신기술 적용 능력에 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 대형 프로젝트, 특히 항공 우주 프로젝트와 원자력 프로젝트의 경우 차별화 전략이 비용 리더십 전략보다 더 중요합니다. 이러한 프로젝트의 경우 프로젝트의 품질, 성능 및 안전이 매우 중요한 위치에 있는 경우가 많기 때문에 프로젝트 소유자는 프로젝트에 입찰할 때 저렴한 입찰자를 선택하지 않는 경우가 많습니다.