승진을 위해 직원을 동원하고 동기를 부여하는 방법은 무엇입니까?

직원의 열정을 동원하는 방법

직원의 열정을 동원하는 방법은 경영에 있어서 동기부여 이론의 범주에 속합니다. 소위 동기 부여는 직원이 자신의 재능을 개발하고 잠재력을 발휘하며 열정과 창의성을 극대화하고 의식적으로 발휘하여 직장에서 더 큰 결과를 달성하도록 리더가 직원을 자극하고 격려하는 것입니다. 리더의 기본 책임이자 필요한 능력이다. 직원들의 열정을 충분히 동원할 수 있는지 여부는 리더가 성숙하고 유능한지를 가늠하는 중요한 지표이다.

이론적으로 Maslow의 욕구 계층과 Herzberg의 2요인 이론은 물질적 인센티브와 정신적 인센티브 사이의 관계를 설명합니다. 계층적 욕구(즉, Herzberg의 위생 요인), 물질적 인센티브의 효과는 명백하며, 이때 사람들은 점차적으로 사회적 상호 작용, 자존감 및 자기 가치 실현(즉, Herzberg의 동기 요인)을 추구하게 됩니다. 자극하는 것이 더 효과적입니다. 스키너의 기대 이론은 동기 부여 효과가 미래 사물에 대한 사람들의 기대와 가치에 달려 있다고 말합니다. Adams의 형평성 이론은 사람들이 내부 동료와 외부 동료 간의 비교를 통해 불공평함을 느끼고 이것이 동기 부여에 영향을 미친다고 믿습니다. 강화 이론은 긍정적 강화(즉, 칭찬과 보상)와 부정적 강화(즉, 비판과 처벌)라는 두 가지 동기 부여 방법을 요약합니다.

우리나라 전통문화의 '선과 힘의 결합'은 강화론의 한 예이며, 계획경제 시대의 행정명령과 사상동원은 본질적으로 강화이론과 정신적 유인의 결합이다. 개혁 개방, 물질적 인센티브가 널리 사용되었습니다. 이러한 인센티브 조치는 성공적인 경험과 실패 교훈을 모두 가지고 있습니다. 예를 들어, 물질적인 인센티브가 무분별하게 사용되며 결과적으로 인센티브는 "이것 외에는 좋은 해결책이 아닙니다"로 간주됩니다. 그렇다면 어떻게 이론이 실천을 더 잘 안내할 수 있을까요?

1. 직원의 열정을 동원하기 위한 전제조건과 원칙

1. '가족 배경'을 알아보세요. 인센티브 이론은 효과적인 동기 부여를 위한 전제 조건은 각 직원의 실제 요구, 미래에 대한 기대 및 가치, 그리고 공정한 현 상태에 대한 평가를 이해하는 것임을 보여줍니다.

2. 먼저 모범을 보이세요. 다른 사람에게 동기를 부여하려면 먼저 자신에게 동기를 부여해야 합니다. 직원에게 우수성을 위해 노력하도록 요구하면 리더는 먼저 우수성을 위해 노력할 결단력과 자신감을 가져야 합니다. 이런 식으로 리더는 보이지 않는 성격의 매력으로 모든 사람을 감염시키고 영감을 줄 수 있습니다.

3. 공정성. 정의는 공정성과 합리성을 의미하며, 리더는 직원을 차별 없이 동등하게 대우해야 합니다. 리더의 공정성 여부는 직원의 동기 부여에 근본적인 영향을 미칩니다.

4. 신뢰. 조직에 대한 신뢰 부족은 결국 치명적일 수 있습니다. 모든 종류의 인센티브 의존성에 대한 신뢰는 부하 직원에 대한 리더의 신뢰와 리더에 대한 부하 직원의 신뢰로 나타납니다. 신뢰는 양측의 문제이며, 조직의 신뢰는 오래가지 못할 것입니다. 신뢰가 있는 환경에서는 모든 직원이 필수 인력이 됩니다.

5. 물질적 인센티브와 정신적 인센티브의 변증법적 원리. 물질적 인센티브가 기초이고 정신적 인센티브가 핵심이라는 것은 경영의 인센티브 이론에서 볼 수 있습니다. 현재 우리나라의 경제 상황 하에서 건강 관리 요구는 기본적으로 해결되었으며 점점 더 중요한 인센티브는 영적 매력이 되어야 합니다. 동시에, 인센티브에 대한 형평성 이론의 논의를 무시해서는 안 됩니다. 리더는 물질적 혜택과 정신적 처우의 공정성에 주의를 기울여야 합니다. 그렇지 않으면 직원의 열정에 영향을 미칠 것입니다.

6. 원칙의 포괄적인 적용. 두 가지 인센티브 조치 사이에는 더 좋고 나쁨이 없으며 단지 지역 조건에 적응하는지 여부가 다를 뿐입니다. 동기 부여의 실제 과정은 한 가지 방법에만 의존해서는 완전히 실현될 수 없습니다. 일정 기간 내에 특정 인센티브 조치의 효과를 극대화하는 방법이 있는 경우가 많지만 이것이 다른 인센티브 조치의 필요성을 배제하거나 제거하는 것은 아닙니다. 따라서 직원들의 열정을 효과적으로 동원하기 위해서는 독신 극복을 위한 다양한 인센티브 방안을 종합적으로 활용해야 합니다.

2. 직원의 열정을 동원하기 위한 방법과 기법을 유연하게 사용

브라이히는 자신의 저서 '신중한 경영'에서 현대 사회의 직원들이 원하는 것은 주로 의미 있는 일, 놀 수 있는 기회 세 가지라고 언급했습니다. 자신에게 영향을 미치는 결정에서의 역할과 좋은 관계. 또한 우리는 과도기사회, 자녀만 일하는 사회, 인성발달 등 특수한 국가적 조건에도 직면해 있습니다. 직원들의 열정을 동원하려면 이러한 보편성을 목표로 삼고 시의적절하고 적절하며 포괄적인 방식으로 인센티브 방법을 사용해야 합니다.

1. 민주경영, 지배자가 되지 마세요. 통치자의 이미지는 직원들 사이에 불만을 불러일으키고 장기적으로 직원들의 열정에 필연적으로 영향을 미칠 것입니다. 이를 극복하는 방법은 민주적인 경영과 '함께 일하는' 상태를 만드는 것입니다. 부서의 발전 초점, 현재 불만 사항 등 모든 사람에게 영향을 미치는 사항, 부서 내 프로젝트 분할까지 모든 사람의 의견을 익명으로 요청할 수 있으므로 모든 사람이 사명감을 가질 수 있습니다. 그 문제에 참여한다". 효과적인 참여는 아이디어를 브레인스토밍할 뿐만 아니라 직원들에게 민주적인 방식으로 동기를 부여할 수 있습니다.

2. 어른들은 성공한다. 은혜와 힘을 결합하는 전통적인 인센티브 방식을 버리고, 모든 사람이 재능을 갖고, 경력을 쌓고, 모든 사람의 높은 수준의 요구를 충족하여 자기 가치를 실현하도록 장려하십시오. 그 중 간부를 과감하게 활용하는 것은 어른들의 성공을 촉진하기 위한 조치다. '의심 없이 사람을 채용한다'는 것이 핵심이다. 직원을 전적으로 신뢰하고, 과감하게 활용하고, 부하직원이 도전적인 업무를 맡게 하는 것은 '압력이 있어야 동기가 생긴다'는 말이 있듯이, 간부들의 과감한 활용이 진리입니다. 예술적 "압력"입니다.

그러나 신뢰가 자유방임을 의미하는 것은 아닙니다. 리더는 언제, 무엇이 중요하며, 어떤 상황에서 다음 단계에 보고해야 하는지를 부하 직원에게 분명히 알려야 합니다.

3. 의사소통에 대한 인센티브. 소통을 통해 동기부여 효과를 창출하기 위해서는 먼저 직원을 존중하는 것이 중요합니다. 현대인들은 직원으로서 타인으로부터 인정받기를 원하며, 그들을 존중하는 것이 자신에게 있어서 가장 큰 감사입니다. 존중의 방법은 부하직원과 사이좋게 지낼 때 말할 필요도 없는 5가지 요건, 즉 비판 없이 순수하게 경청하기, 다름을 인정하기, 비난하지 않기, 자신의 개성을 확인하기, 최고를 추구하기, 배려하기 등을 이행하는 것이다. 당신이 정말로 어떻게 생각하는지 그들에게 말해주세요. 이 다섯 가지 일을 할 수 있다면 상대방은 존경받고 심지어 보살핌을 받는다는 느낌을 받을 것입니다. 평범한 사람들이 자신이 더 큰 존경과 관심을 받았다고 느끼면 성실하게 행동할 뿐만 아니라 두뇌도 사용할 것입니다.

소통 중에 직원을 적절하게 칭찬하세요. 이는 그들의 작업을 확인하고 두 당사자 간의 대인 관계의 조화를 촉진할 뿐만 아니라, 더 중요한 것은 그들이 자신의 재능을 의식적으로 사용하도록 영감을 줄 수 있다는 것입니다. 칭찬의 비결은 자기 자신을 칭찬하기보다는 그 사람의 과거 업적을 칭찬하는 것입니다. 확립된 사실을 칭찬하는 것은 우정의 깊이와는 아무런 관계가 없으며, 친하거나 소외되었다는 의심을 피하면서 상대방과 다른 직원들이 이를 받아들이기가 더 쉽습니다.

잘 들어보세요. 자신이 부당한 대우를 받았다고 느끼기 때문에 불만을 품고 있는 직원의 동기를 상상할 수 있습니다. 이에 대해 소통하려면 주의 깊게 들어야 합니다. 비밀은 단 하나뿐입니다. 말하지 않거나 말하지 마십시오. 그가 말을 마치면 그는 훨씬 더 차분해질 것이고 당신이 아무것도 하지 않고도 문제가 해결될 수 있을 것입니다.

4. 경쟁 메커니즘을 도입하세요. 경쟁은 사회 발전의 원동력입니다. 리더는 내부 관리에 경쟁 메커니즘을 도입하여 직원의 내재적 동기를 자극하고 자신의 자질을 향상시키는 데 능숙해야 합니다. 평가는 우리가 일반적으로 사용하는 경쟁 메커니즘으로, 미리 설정된 평가 내용과 방법을 통해 직원들의 열정의 방향과 강도를 직접적으로 안내합니다. 그러나 모든 경쟁 메커니즘은 두 가지 일을 잘 수행해야 합니다. 첫째, 경쟁은 공정하고 개방적이며 합리적이어야 합니다. 그렇지 않으면 비생산적입니다. 둘째, 경쟁의 정도를 파악하고 경쟁하는 동안 협력을 강조해야 합니다. 그렇지 않으면 권력 투쟁과 상호 파괴로 변할 것입니다.

5. 직원들의 고민을 해결해 드립니다. 직원들의 걱정은 주로 가족에게서 나오며, 걱정이 있는 직원은 온 마음을 다해 일에 전념할 수 없습니다. 리더로서 필요한 것은 어린이집 입학, 가족의 질병 등 직원의 '경력' 상황 변화를 파악하고, 정기적인 영적 위로 외에 일정한 재정적 지원을 제공하는 것입니다. 재정적으로 심각한 어려움을 겪고 있습니다. 직원의 고민을 효과적으로 해결하는 사례가 사람의 마음을 사로잡을 수 있습니다.

6. 혁신에 대한 인센티브. 혁신 작업은 정신적으로 힘든 작업입니다. 인센티브 메커니즘은 물질적 보상(영적 격려로 보완)에 초점을 맞춘 우리나라의 유통 시스템 개혁을 따릅니다. 사업에 큰 공헌을 한 사람들은 큰 보상을 받아야 한다.

"적용의 묘미는 한 마음에 있다." 경영상의 문제는 상황에 맞게 세밀하게 분석해야 한다. 나의 재능과 지식의 한계로 인해 모든 동기 부여 방법과 기술을 한 번에 설명하는 것은 불가능하며 단지 비판을 위해서만 가능합니다. 하지만 리더가 동기부여의 전제와 원칙을 실천하고 동기부여 방법과 기법을 유연하게 활용한다면 직원들의 열정을 효과적으로 동원하는 것은 어렵지 않을 것이라고 믿습니다.

직원들의 업무 열정을 어떻게 동원할 수 있나요?(급여가 매우 낮을 때)

(1) 합리적이고 효과적인 급여 시스템을 설계하세요.

급여는 고정급과 변동급으로 나누어지며, 고정급에는 상황에 따라 기본급, 수당, 복리후생 등이 포함될 수 있으며, 상여금, 커미션 등 단기 인센티브도 포함될 수 있습니다. 연금과 스톡옵션.

다른 이름은 총 보상의 다른 구성 요소를 나타낼 뿐만 아니라 더 중요한 것은 직원에 대해 다른 역할을 한다는 것입니다. 예를 들어 일부는 공정성과 보호를 반영하고 일부는 중요한 인재를 유치하고 유지하는 데 사용됩니다. , 일부는 장기적인 인센티브와 제약을 달성합니다. 이러한 부분들의 유기적인 조합이 전체 보상을 구성합니다.

직급 시스템:

급여의 정의는 직원마다 다른 기준을 설정하며, 직위 설정에 따라 직원 간의 구별이 달라집니다. 서로 다른 비즈니스, 서로 다른 기술, 서로 다른 책임을 가진 사람들에게 직무 수준을 설정함으로써 급여 격차를 확대하고 개인의 가치를 반영할 수 있습니다. 따라서 직위제 설계는 급여개편의 초석이다.

성과평가(성과평가제도 설계와 연계)를 바탕으로 승격, 승격, 적자생존, 적자생존이 가능한 모빌리티 메커니즘을 설계하여 각 인력이 순위는 순위 요구 사항을 충족합니다. 승격과 해임에는 공정하고 정량적인 기준이 있어야 하며, 직급은 중요도에 따라 부서나 인원에 따라 결정된다.

성과평가 제도:

성과평가는 성과를 평가하는 것으로, 급여 변동 및 직급 변동에 따라 상벌이 반영된다. 평가는 기업 전체 평가, 사업부 평가, 부서 평가, 개인 평가 등 여러 수준으로 나눌 수 있습니다. 기업 전체에 대한 평가를 통해 해당 연도에 배분할 수 있는 총 보수가 결정되고, 부서 평가에 따라 해당 부서가 받을 수 있는 보수 비율이 결정되며, 개인 평가에 따라 개인 보수 및 직급 승진이 결정됩니다. 지원하는 성과 평가 시스템이 없으면 직원은 잘하는 것과 못하는 것, 잘하는 것과 못하는 것이 다를 것입니다. 순위 시스템과 급여 시스템이 아무리 좋아도 "큰 냄비"가 될 것입니다.

따라서 모든 직원에 대한 성과평가가 공정하고 효과적으로 이루어질 수 있는지 여부는 직원들이 위기의식과 긴박감을 갖고 이를 통해 직원들의 열정과 창의력을 자극하여 기업의 가치를 유지하고 증대시킬 수 있도록 하는 것이 기업의 핵심적이고 중요한 보장입니다. 급여체계 개편 성공.

평가제도의 구축과 개선, 시행에는 인력, 물적, 재원에 있어서 많은 투자가 필요하다. 수립 및 개선 단계에서는 먼저 평가 목표를 명확히 하고, 사업부서, 직급 ​​등에 따라 정량적이고 운용성이 뛰어난 재무지표와 비재무지표를 설정해야 합니다. 둘째, 평가체계를 정해야 하며, 기업의 구체적인 여건과 시간, 금전적 제약에 따라 360도 피드백 평가체계나 기타 평가체계를 선택해야 한다. 설정된 평가 목표에 따라 다양한 직급의 직원에 대해 다양한 성과 평가 양식을 설계합니다. 또한, 평가를 주도하는 조직(보통 특별히 설립된 평가위원회)과 지원 부서(인사부, 재무부 및 기타 관련 부서 포함) 간의 책임 분배도 결정되어야 합니다.

평가 실시 단계에서는 먼저 리더십 조직과 지원 부서의 참가자를 명확히 해야 하며, 평가 양식 작성을 구성할 모든 직원을 교육해야 합니다. 평가 기록(회사 내부에서 확인할 수 있으며, 여건이 허락하는 경우 공정성을 반영하기 위해 외부 전문 기관에 전송할 수도 있음) 최종적으로 평가 결과를 피드백하고 그에 따른 보상을 제공합니다. 그리고 처벌이 주어질 것입니다. 아울러 이번 평가 결과를 토대로 내년도 평가 계획과 체계를 적절하게 개정해 평가체계를 개선해 나갈 예정이다.

(2) 인센티브는 돈으로 살 수 없다

회사가 직원들에게 열심히 일하라고 하면 돈을 더 주면 문제가 해결될 수 있을까?

돈이 모든 문제를 해결할 수는 없다는 것이 밝혀졌습니다. 연구에 따르면 직원의 내적 동기가 활용되어야 합니다. 즉, 모든 직원은 일을 잘하고자 하는 욕구를 갖고 있습니다. 직원의 내재적 동기를 자극할 수 있는 요소에는 직원에게 자신의 업무에 대한 발언권을 부여하는 것, 직원을 존중하는 경영진, 그리고 가장 중요한 것은 좋은 직업을 갖는 것 등이 있습니다. Herzberg의 말을 인용하자면, "사람들이 열심히 일하기를 원한다면, 그들에게 좋은 일을 제공하십시오."

당신의 회사는 훌륭한 건강 보험, 은퇴 계획, 연간 4주간의 휴가를 제공합니다. 아직까지 최고의 성능을 보여주지 못하고 있습니다. 좋은 급여, 유급 휴가, 심지어 임금 인상도 동기 부여가 되지 않는다는 것을 알아야 합니다. 그들은 동기 부여 요소 없이 직원을 유지하는 역할만 합니다.

대기업에서는 우수한 직원을 유치하고 유지하기 위해 좋은 혜택을 제공하는 경우가 많습니다. 어느 회사를 보더라도 직원이 회사에 대해 가지는 가치가 클수록 직원이 받는 혜택도 더 좋아진다는 것을 알 수 있습니다.

이제 단순히 직원들에게 더 많은 휴가와 혜택을 제공하는 것만으로는 원하는 동기 부여 효과를 얻을 수 없다는 것을 믿어야 합니다. 회사에서 직원들이 주말에 회사 차량을 무료로 사용할 수 있도록 하고, 매주 금요일 오후에는 직원들에게 무료 간식을 제공한다고 가정해 보겠습니다. 이 모든 것이 회사에 대한 직원의 동기를 높이는 결과를 가져올까요?

슬프게도 그렇지 않습니다. 위의 모든 것은 직원들의 사기를 높여 직원들이 회사에 대해 좋은 느낌을 갖게 해주는 마법의 무기라고 할 수 있습니다. 그러나 사기를 높이는 것은 직원 성과와 직접적인 관련이 없기 때문에 동기 부여를 강화하지 않습니다.

직원들에게는 자기 동기 부여 본능이 있습니다. 당신이 해야 할 일은 그들의 본능을 이용해 그들에게 동기를 부여하는 것 뿐이며, 비용은 한 푼도 들지 않습니다. 솔직히 말해서 돈은 직원의 동기와 성과를 감소시킬 뿐입니다. 직원에게 동기를 부여하기 위해서는 첫 번째 단계는 직원의 자기 동기 부여 능력을 방해하는 회사의 부정적인 요소를 제거하는 것입니다. 두 번째 단계는 회사의 실제 동기 부여 요소를 개발하고 모든 직원이 동기를 부여하도록 안내하는 것입니다.

직원의 자기 동기 부여 능력은 모든 사람이 소속감, 성취감, 자신의 업무를 통제할 수 있는 힘에 대한 욕구로 가득 차 있다는 사실에 기초합니다. 누구나 자율성을 갖고, 자신의 능력을 발휘할 수 있고, 사람들에게 인정받고, 자신의 업무가 의미가 있기를 바랍니다.

높은 급여는 인센티브 없이 직원을 유지하는 데만 사용될 수 있습니다. 요인.

다음은 직원의 자기 동기 부여를 방해하는 10가지 주요 요인입니다.

* 기업 분위기는 정치적인 속임수로 가득 차 있습니다.

* 직원 성과에 대한 명확한 기대치;

* 직원들이 따라야 할 불필요한 규칙을 많이 설정합니다.

* 직원들이 장기간의 회의에 참석하도록 합니다.

* 내부 경쟁을 촉진합니다.

* 직원에게 업무를 완료하는 데 중요한 데이터를 제공하지 않음

* 건설적인 피드백보다는 비판적인 피드백을 제공합니다.

* 낮은 성과를 용인합니다. 성과가 좋은 직원은 불공평하다고 느낍니다.

* 직원을 부당하게 대우합니다.

* 직원의 능력을 충분히 발휘하지 못합니다.

사람들의 욕구를 이용하라

직원들의 자기 동기 부여 본능을 활용하려면, 자기 동기 부여에 해로운 위의 관행을 버려야 할 뿐만 아니라, 실제 동기 부여 요소. 다음과 같은 동기 부여 요소는 직원의 자기 동기 부여 본능을 활용하는 데 도움이 될 수 있습니다. 기억하세요. 이러한 일에는 돈이 필요하지 않습니다. 따라서 직원의 동기를 부여하기 위해 회사 내에서 효과적인 변화를 만드는 방법에 중점을 두어야 합니다.

* 직원의 업무가 단조롭다면 업무에 재미와 다양성을 더해 보세요.

* 업무 수행 방법에 대해 몇 가지만 제안하고 직원이 선택하도록 하세요.

* 회사 내 책임감과 리더십을 고취하고 장려합니다.

* 직원 간의 상호 작용과 협력을 장려합니다.

* 실수를 허용합니다. 학습 중.

* 직장에서 직원의 자율성을 향상시킵니다.

* 모든 직원을 위한 목표와 과제를 설정합니다.

* 더 많은 격려를 제공합니다. >

* 일상적인 대화로 감사를 표현하세요.

* 성과 및 효율성 향상을 반영하는 측정 기준을 설정하세요.

비동기 요인을 제거하고 비용이 들지 않는 동기 요인을 추가함으로써 직원의 내재적 욕구를 활용하고 최대 동기 부여와 생산성을 달성하도록 유도할 수 있습니다.

그나저나 개인을 하나씩 바꾸려고 애쓰지 마세요. 회사를 변화시키기 위해 열심히 노력하고 동기 부여에 도움이 되지 않는 부정적인 요소를 줄여 직원의 본능을 충분히 동원하여 자기 동기 부여를 달성해야 합니다.

2. 지식 근로자에 ​​대한 인센티브:

기업 간 경쟁, 지식의 창출, 활용 및 부가가치, 그리고 자원의 합리적인 할당은 궁극적으로 지식 전달자에 달려 있습니다. —직원이 달성해야 할 지식. 미국 학자 피터. Drucker가 이 용어를 창안했을 때 이는 "지식이나 정보를 다루기 위해 기호와 개념을 숙달하고 사용하는 사람"을 의미했습니다. 오늘날 지식 근로자는 실제로 대부분의 사무직 근로자를 포함하도록 확대되었습니다.

지식근로자의 특징은 한 문장으로 요약할 수 있다. 자율성, 개성, 다양성, 혁신성을 추구하는 직원 집단으로서 이들의 동기는 업무 자체에 대한 내재적 보상에서 더 많이 나온다. 지식 관리 전문가인 Mahan Tampu는 광범위한 연구를 통해 지식 직원에게 동기를 부여하는 상위 4가지 요소가 개인 성장(전체의 약 34%를 차지), 업무 자율성(약 31%를 차지), 비즈니스 성취(약 31%를 차지)라고 믿습니다. 28%), 돈과 부(약 7%). 따라서 다른 유형의 직원에 비해 지식 근로자는 자신의 발전을 촉진할 수 있는 도전적인 업무에 더 많은 관심을 기울이고 있으며, 업무를 수행하려면 자율성과 경력 성장이 필요합니다. 그들이 생각하는 방식으로 회사가 할당한 업무를 완료하고 기여도에 상응하는 보상을 받으며 자신이 창출한 부를 공유할 수 있습니다. 따라서 지식 근로자에 ​​대한 동기 부여는 금전적 인센티브에 기초해서는 안 되며, 지식 근로자의 발전, 성취, 성장에 기초해야 합니다. 동기 부여 방법 측면에서 현대 기업은 개인 동기 부여, 팀 동기 부여 및 조직 동기 부여의 유기적 조합을 강조합니다. 인센티브의 시간 효과 측면에서 우리는 지식 근로자에 ​​대한 단기 인센티브와 장기 인센티브를 결합하여 직원에 대한 인센티브 방법의 장기적 긍정적 효과를 강조합니다. 인센티브 보상 설계 측면에서 오늘날 기업은 전통적인 사후 보상 및 보상 모델을 돌파하고 이벤트 전, 이벤트 중, 이벤트 후 가치 창출, 가치 평가 및 가치 분배의 세 가지 링크에서 보상 및 보상 메커니즘을 설계하는 방식으로 전환했습니다.

미래 지향적 인적 자원 투자 메커니즘. 기업은 지식 직원이 기업에 영원히 충성할 것이라고 기대할 수는 없지만, 더 중요한 것은 기업에 근무하는 동안 충성심을 유지해야 한다는 것입니다. 기업은 지식근로자가 계약기간 동안 기업에 충성심을 유지하도록 요구합니다. 지식근로자에 대한 투자는 충성도를 확보하여 회사와 직원 모두가 "win-win"할 수 있는 최선의 방법입니다.

SMT(자체 관리 팀)로 대표되는 혁신적인 권한 부여 메커니즘은 권한을 사용하여 직원을 자유롭게 결합하여 자신의 구성원과 리더를 선택하고 업무 절차와 목표를 결정하며 정보 기술을 사용하여 생각을 개발합니다. 일하는 가장 좋은 방법입니다. 이 SMT 조직 구조는 점차 기업의 기본 조직 단위가 되었습니다. 이러한 종류의 조직 구조를 통해 비즈니스 관리자는 사람에 대한 관심을 집중하고 개인 개발에 대한 사람들의 독립적인 요구를 충족하는 데 전례 없는 중심 위치를 확보할 수 있습니다.

다양한 분배 요소 오늘날 사회에서 가치 분배의 의미는 급여 그 이상입니다. 이에 비해 기회는 지식 근로자가 지식을 창출하고 적용하도록 동기를 부여하는 더 영향력 있는 요소입니다. 기회는 의사결정 참여, 더 많은 책임, 개인적 성장의 기회, 더 큰 업무 자유와 권한, 더 흥미로운 일과 다양한 업무 활동 등 다양한 형태로 나타납니다. 이러한 "내부 보상"은 지식 근로자에게 더 매력적입니다.

3. 팀 정신에 대하여:

팀이 효과적으로 운영되려면 기업은 끊임없는 노력을 기울여야 합니다. 기업이 팀 인식을 비즈니스 전략 및 인적 자원 관리 시스템에 구현하지 못한다면 많은 노력이 헛될 것입니다.

많은 회사에서 팀이 달성한 최종 결과는 사람들이 원래 의도했던 것과는 거리가 멀다. 가장 큰 장애물은 팀 추진력을 유지하고 팀 구조를 강화하는 보상 시스템을 어떻게 설계할 것인가입니다. 성공적인 팀은 HR 전략 관리자, 부서 관리자 및 팀 구성원 간에 구축된 파트너십에 달려 있습니다. 이 파트너십의 주요 설계 요소를 무시하면 팀 실패로 이어질 가능성이 높습니다.

모든 최고의 팀은 리더십 예술, 업무 프로세스 및 비즈니스 시스템, 개인 및 팀 관리 프로세스 및 시스템 등 7가지 상호 관련된 측면을 수행해야 합니다. 물론 위의 어려움을 모든 측면에서 대처할 수 있는 것보다 더 좋은 것은 없습니다. 그러나 실제로 조직은 일반적으로 한 가지 측면에만 초점을 맞춘 다음 점차적으로 다른 측면으로 확장합니다.

팀 보상 시스템이 보상 계획 및 관리에 미치는 가장 큰 기여는 기업 조직이 보상에 대해 보다 전체적인 접근 방식을 채택하도록 장려하는 것입니다. 조직은 급여의 목적과 방식을 재검토해야 합니다. 최고의 팀 보상 계획을 위해서는 조직이 개별 직원 성과 및 성장 척도를 시장 기반의 경쟁력 있는 보상 수준과 결합해야 하므로 조직은 보상 구조를 설정할 때 여러 요소를 고려해야 합니다.

팀원은 자신의 운명에 참여하고 팀의 노력과 회사의 목표 사이의 연관성을 확인할 수 있습니다. 직원들은 경영에 참여함으로써 인사 계획 문제에 정면으로 직면할 수 있습니다. 어떤 의미에서 그들은 관리자에게 새로운 도구 세트를 제공했습니다. 팀워크, 부서 간 협력, 더욱 빠른 의사 결정을 통해 팀의 성과가 향상됩니다. 경영의 모든 측면은 이 원칙에 기초합니다.

마찬가지로 팀 성과 관리는 직원의 개인 계획, 코칭, 평가 및 보상을 위한 새로운 길을 열어줍니다. 팀 구성원을 위한 개별 계획은 팀 환경 내에서 자기 인식을 키우는 것부터 시작됩니다. 팀원들은 "어떻게 하면 효과적인 팀원이 될 수 있는가?", "내 성과에 대한 기대치는 무엇인가?"라고 자문해야 합니다. 따라서 기업은 핵심 행동 특성, 역량 모델 등 이 영역에 대한 표준을 설정해야 합니다. 팀원들은 무엇을 해야 하는지, 어떻게 해야 하는지 정확히 알고 있습니다.

기업의 지속가능한 발전과 성과관리, 보상을 위해서는 피드백이 반드시 필요합니다. 좋은 성과를 강화함으로써 직원의 자존감을 높이고, 자신의 강점과 약점에 대한 더 깊은 이해를 제공함으로써 자기 인식을 향상시킵니다. 다양한 측면에서 얻은 피드백은 팀원의 성과를 종합적으로 반영할 수 있습니다. 하지만 피드백이 작동하려면 프로세스에 참여하는 모든 사람이 피드백이 실제로 변화를 가져온다고 믿어야 합니다.

차등적 급여

많은 기업이 느슨한 단계적 급여 원칙을 채택하고 있으며 이는 팀 보상 프로젝트에서 좋은 결과를 가져왔습니다. 한편으로 "레벨"은 궁극적으로 특정 역할의 수행을 보상하는 데 사용되는 반면, 각 특정 위치의 껍질인 "위치"는 레벨의 구성 요소입니다. 기업은 기술, 지식, 능력 측면에서 상대적인 기여도를 결정하여 각 직위에 대한 가치를 설정할 수 있습니다.

팀에서 가장 일반적인 직위는 가장 일반적인 다른 직위와 비교할 수 있습니다. 대다수의 팀 디자이너가 둘 사이에 상당한 차이가 있다고 느낀다면 서로 다른 계층에 속할 수 있습니다. 오히려 같은 수준에 속할 수도 있다. 비교는 설계팀이 모든 위치를 조사할 때까지 계속됩니다. 대부분의 프로세스 팀은 특수 수준, 비특수 수준 등 한두 가지 수준에서만 직책을 설정합니다.

여러 피드백은 같은 수준의 흐름을 위한 기본입니다. 관리자는 이를 사용하여 급여 등급, 급여 한도 및 절충점 제어의 제약을 받지 않고 자신의 능력과 기술을 개발하는 직원에게 보상할 수 있습니다.

팀 기반 경영에는 올바른 리더십이 필요합니다. 사람을 조직 변화의 핵심으로 간주함으로써 관리자는 기업 비즈니스 전략을 개발하고 구현하는 데 중요한 역할을 할 수 있는 전례 없는 기회를 갖게 됩니다.

그러나 관리자는 새로운 관리 접근 방식을 채택해야만 이 역할을 잘 수행할 수 있습니다. 이들은 비즈니스 성장을 방해하는 앵커가 될 수도 있고, 변화하는 비즈니스를 빠르고 효율적으로 추진하는 엔진이 될 수도 있습니다.

팀워크의 중요성은 급여에 효과적으로 반영됩니다.

전문 기술

많은 팀 기반 회사에서는 급여의 상당 부분이 기술 기반 보너스입니다. . 하지만 그것은 팀 급여의 일부일뿐입니다. 자신을 팀으로 생각하는 직원의 경우 팀 보너스의 일정 비율이 필요합니다. 블루크로스보험과 마찬가지로 팀 성과에 따라 보너스 금액이 결정된다.

직원의 급여에서 기본급은 어느 정도의 비율을 차지해야 하며, 변동급여나 팀별 상여금은 어느 정도의 비율을 차지해야 하나요? "전통적인 경험에 따르면 변동임금이 작동하려면 한 달치 급여가 필요하며, 이는 최소한 기본급의 5~10%에 도달해야 합니다.

직원이 기본급을 받으려면, 전문적인 기술을 축적해야 합니다. 직장에서 더 많은 능력을 발휘할수록 진로에서 승진할 수 있습니다. 등급, 작업 팀 및 작업 할당에 따른 이러한 차이가 반드시 급여에 즉시 반영되는 것은 아닙니다.

대신 직원은 재직 기간 동안 급여 곡선에 있어야 합니다. 연봉 인상이나 승진의 핵심은 지식과 경험의 증가, 전문 기술의 향상에 있습니다. 직원의 연간 기본급은 그가 입증한 기술에 따라 적절하게 조정되어야 합니다.

4. 직원 충성도에 대해

경영 컨설턴트 Robert Swain은 다음과 같이 말했습니다. "가장 계몽적인 회사는 이 점에 대해 매우 정직합니다. 그들은 직원들에게 경쟁 때문에 일자리를 보장할 수 없다고 말할 것입니다. 하지만 그들은 그들에게 동기를 부여하고, 성장하도록 돕고, 보상하려고 노력할 것입니다. 이는 최소한 업무에 대한 열정과 만족감을 가져올 수 있습니다.

”?

참여력 있고 충성스러운 인력을 구축하기 위한 7가지 효과적인 단계는 다음과 같습니다. 이러한 전략은 두려움이 많은 인력을 변화시키는 것으로 입증되었습니다. ? 도전을 좋아하는 직원은 계속해서 일할 것입니다. 뉴저지의 경영 컨설턴트인 Craig Schneier는 회사가 지속적으로 높은 기준을 설정하고 있다고 말했습니다. 인재를 유지하는 열쇠는 지속적으로 기준을 높이고 그들에게 성공을 위한 새로운 기회를 제공하는 것입니다. ” 자주 의사소통을 하십시오. 직원들은 경영진이 모르는 것을 싫어합니다. 어느 날 회사의 미래가 유망하다는 말을 듣고 다음 날 회사가 흡수되거나 매각될 수 있다는 소식을 읽는 것보다 회사의 사기를 떨어뜨리는 것은 없습니다. ?

기업이 투명성을 원하지 않는다면 해결책은 여러 가지가 있습니다. Carnegie Consultants의 전무이사인 Stuart Levine은 6년마다 전 세계 사람들에게 말합니다. 몇 주 동안 회사의 정책에 대해 일부 직원이 묻는 질문과 회사의 특정 결정에 필요한 설명을 녹음하기 위해 사무실에서 위임이 가장 큰 슬로건이라면, 결국 직원에게는 이유가 있습니다. 금융안정을 제공하는 회사를 선호합니다. 많은 사람들이 금융 시장 계좌와 공적 자금에 대해 아무것도 모르기 때문에 은퇴 비용을 스스로 마련해야 합니다.

많은 회사들이 그럴 것입니다. 연금이 아니더라도 직원들에게 약간의 현금이나 주식을 제공하는 것은 허용됩니다. 직원들은 급여의 15% 미만을 예금 플랜에 투자하고 급여의 4%에 해당하는 회사 주식을 구입할 수도 있습니다. 또한 직원은 수수료 없이 공개 주식 시장에서 하니웰 주식을 구입할 수 있습니다. 직원에게 더 많은 인정을 제공할 수는 없으므로 최소한 하니웰이 발전시킨 욕구를 충족시켜 주어야 합니다. 예를 들어, 전 세계 5,000명의 직원들의 사기를 높이기 위한 일련의 보상 시스템이 있다고 CEO Machael Bondignore는 말했습니다. (Mike) 직원들은 매년 직원들에게 여러 차례의 회장 공로상을 수여하고 보너스를 받을 수 있습니다. 또한, 회사는 매년 최우수 관리자 상(US$3,000 보너스)과 최우수 영업사원 상(무료 편입) 및 최우수 기술 서비스 상(US$1,000 보너스)을 받습니다. 개인 경력을 개발하기 위해 회사에 입사하고 승진을 시작했을 때를 기억하십니까? 그러나 승진과 부서가 혼란스러워서 직원들이 길을 잃을 수 있도록 지도가 필요했습니다. 1년 후에는 마케팅 관리자가 되고, 내년에는 연구 책임자가 되고, 5년 후에는 직원들이 지도를 제공할 수 있는 회사에서 더 많이 일할 의향이 있습니다. 인재를 유지하는 가장 좋은 방법은 회사에서 그들을 지원하려고 노력하는 것”이라고 Allied Van Lines(11사)의 영업 판촉 이사인 Debra Sieckman은 말했습니다. “직원을 교육하십시오. 정보 시장에서 학습은 낭비가 아닙니다. 대부분의 직원은 이러한 경제와 사회에서 생존하려면 자신의 기술을 연마해야 한다는 것을 알고 있습니다.

판매 홍보 대행사인 Einson Freeman은 ? 다이렉트 마케팅 및 연구와 같은 주제에 대해 외부 전문가가 가르치는 일련의 내부 세미나를 제공합니다. 또한 직원이 더 높은 학위를 취득하기를 원하고 해당 학위가 업무와 관련되어 직원이 좋은 결과를 얻을 수 있는 경우 회사에서 전액 지원해 드립니다.

회사 행정이사인 제프리 맥길니아는 "회사 수익의 2%를 다양한 교육에 투자한다. 직원들은 이것이 또 다른 소득이기 때문에 환영한다. 지식은 위임의 또 다른 형태"라고 말했다.

HP는 직원들이 시간제로 더 높은 학위를 취득할 수 있도록 하며 수업료를 100% 상환합니다. 또한 시간 관리, 연설, 박사 학위 등 다양한 전문 교육 과정을 후원합니다. "우리는 직원의 기본 능력을 확장하여 직원의 가치를 더욱 높여줍니다. 기술 수준이 높지만 대중 연설 능력을 향상시켜야 하는 사람도 있습니다. 여기서 배울 수 있습니다. 우리 회사에 오는 사람도 있을 것입니다. 그러나 그들은 대학 학위를 취득할 수 있으므로 우리는 그들의 교육에 자금을 지원할 의향이 있습니다.

”