외국 현대 기업 관리 모델

1, 사람 중심의 오늘날의 세계는 일미 두 가지 관리 모델의 통치하에 각각 소장을 가지고 서로 총애를 다툰다. 8 년대에는 일본식 관리 모델로 세계 관리 분야의 왕좌를 차지했다. 9 년대에는 일본이 거품경제와 아시아 금융위기의 영향을 받아 일본 경제의 쇠퇴로 이어졌고, 사람들은 또 미국식 관리로 눈을 돌렸다. 중국 기업이 세계 경제에서 무너지지 않으려면 반드시 세계 선진 관리 경험, 즉 학습일, 미 두 가지 관리 모델을 배우고 차용하여 중국 전통문화와 신시대의 특징을 결합해 중국인의 모델 일, 미 두 가지 관리 모델의 생성과 발전을 모두 전통화, 사상, 교육체제를 바탕으로 형성해야 한다. 그들을 더 잘 연구하려면, 그것들의 근본 원인부터 시작해야 하고, 그들의 전통문화, 사상, 교육의 차이를 충분히 이해하고, 미국인들은 유럽인의 전통을 계승하고, 성격면에서 명랑하고, 책임감이 있고, 일을 과감하게 하고, 위험을 감수해야 한다. 그러나 충동, 개성이 비교적 강하다. 일본인은 중국 전통 유교 사상의 영향으로 성격상 더 내성적이고, 일처리가 신중하고, 주도면밀하지만, 걱정이 너무 많고, 일이 망설이고, 주저하며, 생활에 얽매여 있다. 미국인들은 전통적인 모험성 때문에 생활상의 자극을 추구하고, 현실에 안주하지 않기 때문에, 큰 유동성과 불안정을 초래한다. 따라서 현실에 더 초점을 맞추고 현재 소비에 초점을 맞추고 있으며, 자녀의 학비를 갚고 집을 사는 것에 대해 우려하는 경우는 거의 없습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 가족명언) 일본인들, 전통적인 낙엽뿌리, 삶의 안정과 조화를 찾아 미래에 더 집중하고, 장기적인 이익에 초점을 맞추고, 자신의 삶을 위한 장기적인 계획을 세우고, 교육제도에서는 미국인들이 개방적인 관리를 하고, 일본인은 폐쇄적이다. 미국인들은 아이를 홀로 넓은 초원에 남겨 두고 그를 자신의 길로 가게 했다. 강과 높은 산을 만나더라도 그들은 스스로 횡단할 길을 찾아야 한다. 학교는 아이들에게 길을 탐험하는 방법만 전수할 뿐, 그들을 그 고정 노선으로 지정하지는 않았다. 한 미국 교사가 말했듯이, "우리는 아이들에게 고정적인 것을 주입하고 기억하게 하는 것이 아니라, 그가 필요로 하는 더 많은 지식을 얻는 방법을 가르친다" 고 말했다. (존 F. 케네디, 공부명언) (알버트 아인슈타인, 공부명언). " 그래서 어릴 때부터 아이의 마음 속에서 강한 성격과 책임감을 길러 왔지만, 가족들이 그에게 도움을 주었기 때문에 가족 관계는 상당히 냉막, 스스로 어려움을 해결할 수 밖에 없었다. 강한 성격과 사상적으로 개성이 있는 사람을 형성했다. 한편, 중국 사상의 영향을 받는 일본인은 아이가 출세할 수 있기를 바라며, 보통 아이를 자신의 계획에 넣어 자신의 의지와 구상에 따라 자신이 계획한 인생 방향을 밟도록 요구한다. 그들이 궤도를 이탈할 때, 그들은 그것을 올바른 항로로 끌어들이고, 동시에 그들에게 가장 큰 배려를 베풀어 고난과 고난을 이겨낼 수 있도록 도와준다. (존 F. 케네디, 노력명언) 그래서 어린 시절부터 아이들의 강한 친감정, 인정관, 집단주의 사상을 배양하고, 그들은 모든 것이 순조롭기를 바라며, 항상 다른 사람의 도움으로 승리를 거두고, 다른 사람의 지도하에 전진하고 싶어 한다. 바로 이러한 방면의 차이가 두 가지 다른 관리 사상, 즉 미국식' 개인주의' 와 일본의' 집단주의' 를 형성하였다. 미국 기업에서' 개인주의' 를 지도로 기업들이 상벌제도, 인사제도, 법률제도를 수립하고 보완했다. 전통적 책임감과 사상적 독립성 때문에 노동자들은 자신의 직무에서 최선을 다해 자신의 범위 내의 일을 완성하기 때문에 업무 효율이 매우 높다. 동시에 그들은 자신의 일에서 가능한 한 자신의 재능을 시전, 일의 다양화 국면을 형성했다. 그러나 집단적 관념이 부족하기 때문에 동료의 업무 상황과 기업의 전반적인 이익에 관심이 거의 없다. 또한, 기업은 주주 자본주의를 구현, 이익 극대화를 요구, 그들은 회사의 은퇴 직원 배치, 의료 보험 제도 및 근로자 훈련에 거의 투자하지 않아 서로 소득 격차, 낮은 복지 제도, 교육의 질 저하, 근로자 충성도 낮음, 이산력, 업무 불안정, 유동성이 강하여 강력한 응집력과 구심력을 형성하기 쉽지 않다. 그러나 기업들은 사회적 비용에 대한 부담을 줄이고 기업의 활력과 경쟁력을 높였다. 마지막으로, 미국인들은 현실을 중시하고, 서로에 대한 애정과 이해가 부족하며, 은행과 기업 간의 관계는 냉막 된다. 그들은 기업의 현재 경영 상황에 따라 대출을 할지 여부를 결정하고, 발전 전망이 있고, 현재 재정이 열악하고, 도산에 직면한 기업들이 부도를 내고, 파산을 강요하고, 많은 발전 전망이 있지만, 자금이 부족한 기업은 일찍 시들어 버린다. 그러나 동시에 부실 채권, 사채를 줄이고 금융보험률을 높여 금융파문이 생기기 쉽지 않다. 반면 일본은' 집단주의' 를 지도로 파나소닉 씨가 제창하는 종신제가 지배권을 차지하며 근로자의 높은 충성도, 고도로 숙련된 기술을 증가시켰다. 동시에, 기업은 퇴직 연금, 의료 보험 및 근로자 훈련에 막대한 투자를 하기 때문에 교육의 질이 높고 사회복지가 좋으며, 직원 건설 기업의 열정을 불러일으키기 쉬우며, * * * 같은 목표 하에 기업을 더욱 구심력과 응집력을 갖추게 한다. 그러나 기업들이 대량의 사회비용을 부담하게 하고, 비용이 너무 높고, 이익률이 낮고, 경쟁력과 활력이 부족하게 한다. 동시에 어려서부터 길러진 집단관념으로 인해 직원의 책임감이 낮고, 책임을 회피하고, 업무 효율이 낮고, 직원의 특기와 잠재력을 발휘하기 어렵고, 업무가 단조롭고, 창의성이 부족하다. 마지막으로, 일본인들은 미래에 초점을 맞추고 보편적인 인정관과 애정관을 더해 상공업과 은행 간의 관계를 돈독히 하고 은기업 간 교차 주식을 보유하게 되었다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 희망명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 희망명언) 은행은 일반적으로 기업의 발전 전망에 따라 기업에 대출을 하여 일부 유망한 기업이 생존하고 발전할 수 있도록 하지만, 이렇게 서로 보호하고, 회사 내부 경영의 폐단을 완전히 드러내지 않고, 자본의 이용률이 낮고, 거품 경제에 취약하며, 대량의 악불, 사채를 형성하기 쉬우며, 금융 파문을 종합해 일본, 미국식 관리 모델의 외적 표현이 뚜렷한 대조를 이룬다 과학기술의 진보와 생산 자동화의 향상은 겉으로 보이는 인식을 형성하는데, 기업에서는 과학기술만 독차지하면 된다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 과학기술, 과학, 과학, 과학, 과학, 과학, 과학, 과학) 그러나 생산성의 세 가지 요소 중 노동자들이 항상 주동적이고 주도적인 지위를 차지한다는 점을 명심해야 한다. 아무리 좋은 생산 수단이 있다 해도 근로자들은 적극성이 부족하고 생산성은 여전히 매우 낮으며, 게다가 이런 선진적인 생산 도구는 처음에는 노동자들이 연구하고 발명하고 창조해야 한다. 따라서 기업 경영에서는' 사람 중심' 을 견지하고 근로자의 적극성을 충분히 동원해야 기업의 생존과 발전에 대한 근본적인 보증을 제공할 수 있다. 위 분석에서 우리는 일, 미, 두 가지 관리제도가 매우 다른 관리 모델이지만, 그들은 같은 관리 사상을 가지고 있다는 것을 알 수 있다. 그들은 각각 두 가지 각도에서 발전하는데, 일본식은 사람의 집단협력 각도에서 출발하고, 미국은 사람 중심의 근본적 출발점으로 개인의 발전에 치중하고 있다. 그래서 두 가지 다른 기업 문화를 형성했지만, 그들은 모두 성공적이었고, 모두 우리가 배울 만한 가치가 있는 오늘날의 사회에서 사람들은 "과학기술은 관리자가 제 1 생산력을 만드는 것" 이라고 말한다. 이는 많은 착각을 불러일으켰다. 기업에서 가장 핵심인 것 같은데, 실제로는 잘못된 추세다. 인간은 만물의 영이며, 생산성의 세 가지 요소 중에서 사람은 항상 최우선, 주동적인 요소라는 점을 명심해야 한다. 노동자의 노력 없이는 아무리 좋은 생산 도구라도 더 큰 생산력을 생산할 수 없을 뿐만 아니라, 게다가 이런 선진적인 생산 도구는 초기 연구 발명 단계에서 사람들의 단결과 협력이 필요하다고 생각해 보십시오. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 노력명언) 기업에서 사람 중심적이어야 한다는 것을 알게 되면 쉬울 것 같지만, 더 간단한 것을 알아야 하고, 그것을 이해하기가 어렵고, 사람 중심적으로 사람들을 잘 대해야 한다는 것을 알게 되면, 고대인들이 말하는' 인인 무적' 이 그들을 잘 대해야 한다. 그들이 당신을 따를 때, 당신은 관리자로서의 가장 기본적인 조건을 갖추게 된다. 이것이 바로 사람들이 말하는 관리자의 자질이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 당신이 사람 중심의 사상을 머릿속에 뿌리박으면, 사람들의 적극성을 어떻게 동원할 것인지, 사람의 사상과 성격을 연구하고, 직원의 요구를 이해하고, 자신의 처지를 직원들을 위해 생각하고, 최선을 다해 직원들의 적극성을 동원하고, 직원들이 자신의 기업을 위해 자신의 최대의 힘을 공헌할 수 있도록 할 것입니다. 동시에, 직원들의 적극성을 동원하기 위해, 너는 끊임없이 심사숙고할 것이다. 사람들이 공평해야 하기 때문에 자신의 노동 성과가 인정받고, 일련의 상벌제도, 노동에 따른 분배, 계산제도, 타이밍제도 등이 당신의 머리에 떠오른다. 사람들의 응집력, 창의력을 강화하기 위해, 당신은 그들에게 좋은 환경을 만들어 주고, 정기회의를 많이 열고, 서로 소통하는 것을 강화해야 한다는 것을 생각하게 될 것이다. 이때, 새로운 기업 문화. 실수를 하면 기업을 심연에 빠뜨릴 수 있다. 97 년의 세 그루, 98 년의 진치, 99 년의 사랑이 많았는데, 이들은 모두 중국 재계에서 휘황찬란한 한 페이지를 썼으나, 모두 순식간에 손해를 보았다. 3 그루 그룹은 96 년 1 년 동안 3 그루의 구강 액을 대강남북을 두루 돌아다녔고, 그 1 년 매출은 보건업 2 ~ 9 위 합계보다 많아 중국 기업 판매사의 기적을 창조했다. 그러나 기업의 팽창이 너무 빨라서, 한 건의 작은 사건으로 1 년 후 기업을 적자로 만들고, 중국 기업의 세 그루의 패주 지위는 단명할 뿐이다. 진지는 1997 년 광고에 대한 투자로 기업에 놀라운 판매 실적을 가져왔기 때문에 98 년 중앙에서 내놓은 황금광고를 매입해 중국 최초의 입찰기업이 됐고, 그 결과 거액의 광고는 보답을 받지 못했고, 기업은 적자를 냈다. 아이다기업은 99 년 초억 위안의 고가로 중국 입찰왕을 낚아채고 있지만 반년 후 기업들이 적자에 직면한 상황에서 시장경제의 물결 속에서 기업들이 다양한 충격과 도전에 직면하고 있으며, 각 성공기업 뒤에는 한두 개의 실패한 기업이 초석을 세우고 있으며, 이들 성공기업은 모두 실패기업루의 초석을 딛고 일어섰기 때문에 기업은 유지만 하고 있다 다른 사람의 디딤돌 관리자는 반드시 경쟁을 핵심으로 삼아야 한다. 모든 관리자가 다 알고 있지만, 경쟁에 대한 전면적인 깊은 이해가 있어야 진정으로 경쟁의 의미를 파악할 수 있다. 사람들이 잘못을 저질렀거나 잘못을 저질렀기 때문이 아니라, 그의 잘못으로 인해, 종종 그들이 문제에 대해 전면적으로 이해하고 분석하지 않았기 때문에, 관리자가 경쟁을 핵심으로 하는 사상을 세울 때, 냉정한 경각심을 유지하고 냉정하게 문제를 분석해야 한다 관리자는 먼저 냉정하게 자신의 실력을 분석하고, 전면적으로 다른 사람을 조사해야 한다. 고대인 구름: "이미 서로를 알고, 백전백전은 위태롭지 않다." 자신의 강점과 약점을 객관적으로 알아야 장점을 살리고 단점을 피하고 실수를 줄이며, 자신이 한 번 더 잘못을 저지르는 것은 상대에게 한 번 더 기회를 주는 것이다. 실수가 너무 크면 상대에게 쓰러질 수 있다. 다른 사람의 경쟁에 대처하기 위해서는 자신을 완벽하게 발전시켜야 한다. 이때 인재, 자금 운영, 업무 효율 등에서 한 번 개선해야 한다. 우수한 인재를 선발하고, 새로운 재무제도를 세우고, 조직기구를 간소화하고, 자신의 기업을 적고도 정밀하고, 경쟁력을 갖추게 하고, 다른 사람과 경쟁할 때 자신의 실력을 강화해야 한다. 이때 양, 본, 이익의 방법을 채용하고, 비용을 줄이고, 판매를 늘리는 동시에 상대방의 행동을 면밀히 주시하고, 상대방을 잘 포착해야 한다 시기적절하고 변하는 전략의 관리사상을 세워야 한다. 같은 일이 서로 다른 장소, 시간, 환경에 따라 서로 다른 속성을 드러낼 수 있기 때문이다. 우리 기업의 선진관리자는 외국의 선진경험을 배울 때 맹목적으로 단계적으로 할 뿐, 유연한 응용을 알지 못한다. 결과는 성공하지 못했을 뿐만 아니라 오히려 기업을 곤경에 빠뜨렸다. 따라서 다른 사람의 기업과 기술의 발전을 배우는 과정에서, 관례를 고수하고 변하지 않을 수 없다.