투자 후 관리의 가치와 전략을 하나의 기사로 이해하세요

'투자 후 관리'라는 개념은 30년 전 처음 언급됐지만 2013년 말부터 투자기관에서 점차 진지하게 받아들여졌다. 투자후관리는 기업의 부가가치를 달성하기 위해 VC/PE가 경영에 참여하는 과정으로 간주되며, 이로 인해 투자후관리가 펀드의 핵심경쟁력이 되고 점차 새로운 수익모델이 등장하게 될 것입니다. 그렇다면 투자 후 관리는 얼마나 가치가 있을까요? 여기서는 각각 3가지 측면에서 자세히 설명하겠습니다.

1. 위험 통제

투자 후 부서에서 통제해야 할 사항에는 펀드의 운영 위험뿐만 아니라 운영 환경 및 시장의 지속적인 변화도 포함됩니다. 투자기업의 동향은 변화에 따라 주변의 다양한 요인으로 인해 발생하는 불확실성입니다. 이때, 투자 후 관리는 기업의 시행착오 비용을 최대한 줄이고 우회를 최소화함으로써 초기 목표를 달성하는 데 필요한 주기를 단축하거나 기업이 보다 적합한 목표를 향해 나아갈 수 있도록 유도할 수 있습니다.

? A라운드 전, 특히 시드엔젤 라운드에서는 금융시스템, 인력 매칭, 심지어 비즈니스 모델까지 거의 완벽하지 않기 때문에 투자 후 관리도 청진하고 느끼는 의사만이 아니다. 맥박뿐 아니라 세심한 서비스를 제공하는 집사이기도 하다. 주관적, 객관적 측면 모두에서 정책, 시장, 관리, 자본 사슬(금융) 등 다양한 측면에서 기업의 잠재적 위험을 줄여 투자 가치를 유지하고 높일 수 있습니다.

2. 기업의 소프트파워 강화

? 투자 후 관리를 심화하는 것도 투자기관의 소프트파워를 강화하는 방법이 될 수 있습니다.

Zero2IPO 보고서에 따르면 2016년 1분기 기준 중국 주식투자시장의 LP 수는 16,287명으로 늘어났으며, 그 중 10,348명의 LP가 투자금액을 공개하고 중국 자본에 투자할 수 있는 것으로 나타났다. 거래량이 6조 위안으로 늘어났다. 자본시장이 크게 성장하면서 결국 양질의 프로젝트는 소수에 불과하다. 좋은 프로젝트는 육성에 달려 있지만, 사전 투자 부서도 비즈니스 인큐베이션 비용을 최대한 줄여야 합니다. 양질의 프로젝트를 충분히 유치하기 위해서는 재정적 지원만으로는 우수한 기업을 유지하기가 어렵습니다. 2015년 Hexun.com 데이터에 따르면 약 66%의 투자자가 투자 후 관리를 통한 성과 개선에 더 큰 중요성을 부여하고 이를 통해 기업의 유기적인 성장을 통해 가치를 유지하고 증가시키는 것으로 나타났습니다.

3. 투자 전 피드백

a. 투자 로직 테스트

? 이는 투자 전후의 상호 지원의 가치를 담고 있습니다. 사전 투자 부서가 단기간에 회사의 투자를 완료한 후 사후 투자 담당자는 장기적인 후속 방문을 수행하고 원래 투자 담당자의 투자 논리를 수정하고 연마합니다.

예를 들어 원래 특정 플랫폼에 투자했을 때 하위 인력 도입을 통해 상위 기업을 유치하고 최종적으로 전자상거래 플랫폼을 오픈할 계획이었습니다. 고용주는 또한 1년의 연마를 거쳐 전자상거래 플랫폼의 트래픽이 일정 규모에 도달할 수 있기를 바라고 있습니다. 그러나 반년 이상의 개발 끝에 회사는 이전 비즈니스 모델에 적응하기가 어렵다는 것을 깨닫고 다운스트림 산업 인력을 위한 서비스 제공업체로 전환했습니다. 이 길은 따르기 쉽지만 그리 쉽지는 않습니다. 매력적이며 문턱이 많이 낮아졌습니다. 이때 투자 후 부서는 프로젝트에 대한 적시를 켜고 프로젝트 당사자가 비즈니스 모델을 정리하도록 돕고 사전 투자 프로젝트 리더에게 적시에 피드백을 제공합니다. 사전 투자 담당자는 현재 기업의 기존 문제를 해결하는 한편, 유사한 프로젝트를 검토할 때 이러한 위험을 피합니다.

b. 투자 레이아웃 조정

? 대부분의 투자 기관은 자금을 설정할 때 투자 영역과 범위를 설정합니다. 그러나 시장 배당이 폭발적으로 증가하면 프로젝트가 발생하기 쉽습니다. 2014년부터 2015년까지 인터넷 금융 및 기타 "인터넷+" 상품 등 특정 분야가 함께 클러스터되어 있습니다. 그러면 투자 후 부서는 이때 각 분야의 비율과 프로젝트의 품질을 엄격하게 통제해야 합니다. 예를 들어, 우리는 이미 특정 분야의 많은 회사에 투자했습니다. 이때 투자 후 부서는 향후 이 범주의 프로젝트를 볼 때 투자 전 담당자에게 시기적절한 피드백을 제공해야 합니다. 임계값 또는 차별화. 물론 일부 대규모 펀드가 여러 프로젝트를 운영하고 동일한 비즈니스 모델에서 어느 팀이 더 빠르고 더 잘 운영할 수 있는지에 베팅할 수 있다는 가능성도 배제할 수는 없습니다. 그러나 펀드의 규모를 고려하지 않고 순전히 투자 후 관리의 관점에서 동질성을 피하고 상품과 분야를 최대한 다양화하여 첫째, 바스켓 내 위험을 줄이고, 둘째, 펀드 전반의 개선을 도모합니다. 적용 범위 및 성장 공간을 통해 Sanlai는 투자 후 인력에게 동일한 분야의 동일한 제품으로 프로젝트를 더 빠르고 효과적으로 인큐베이션할 수 있는 더 많은 리소스를 제공할 수 있습니다.

2. 거대 업계의 투자 후 관리 현황은 어떤가요?

IT오렌지 홈페이지에 따르면 2014년 중국 내 투자기관은 1,388개에 이른다. 중국에서는 최근 몇 년 동안 펀드 산업이 급속도로 발전했지만, 여전히 투자 후 관리 분야에서 체계적인 리더를 형성하지 못했습니다. 일부 회사에서는 투자 후 관리를 단순한 기능 부서로 간주하고 업무에는 정기적인 단순 회사 방문, 행정 업무에 대한 후속 조치, 비즈니스 업데이트 보고 등만 포함됩니다. 이는 투자 후 관리의 가치를 크게 과소평가할 뿐만 아니라, 투자 후 자원을 낭비하게 됩니다. 주요 기관들 역시 투자 후 관리에 대한 이해를 지속적으로 조정하고, 투자 후 관리의 가치를 효과적으로 발휘할 수 있는 방안을 모색하고 있습니다.

? Zero2IPO 연구 센터의 조사에 따르면 중국에서는 2013년 중국에서 활동하는 VC/PE 기관 중 16.1%가 Dachen, Jiuding, CITIC 등 정규 투자 후 관리 팀을 설립했습니다. 산업펀드 등 ; 또 다른 54.8%의 기관은 투자 후 관리팀을 정식으로 구성하지 않았으나 향후 구성할 계획입니다. 투자 후 관리 전담팀이 트렌드로 자리잡고 있습니다.

현재 호니캐피탈은 투자기업에 ERP, 인사관리시스템 등 '내포형 부가서비스 솔루션'을 제공하기 위해 내부에 전담 전문 컨설턴트/컨설팅팀을 꾸린 상태다. 유료서비스인데, 그것도 아주 좋은 방향입니다. 또한, 투자된 프로젝트를 위한 업그레이드된 서비스 커뮤니티를 만들기 위해 다양한 핵심 회원을 위한 전용 클럽도 설립되었습니다. 마찬가지로 Dachen Venture Capital은 기업가 클럽을 설립하는 것 외에도 투자 및 금융 체인의 다양한 중개자와 전략적 협력 제휴를 구축했습니다. 예를 들어, 2013년 Dachen은 연례 회의에서 China Merchants Bank Head Office, Noah Wealth, CITIC Securities를 포함한 14개 기관과 전략적 협력 계약을 체결하여 Dachen과 함께 중소기업을 위한 금융 생태학적 플랫폼을 구축하기로 약속했습니다. 핵심. LeTV는 또한 현재 운영 모델로 볼 때 투자 후 관리 업무를 재무 감독, 내부 감독, 협업 자원, 인적 지원, 자본 도킹 등 5가지 측면에서 수행하려고 시도합니다. 다양한 투자 부서.

? 이 운영 모델에서는 내부 소비를 피하기 위해 투자 전 부서와 투자 후 부서 간의 효과적인 의사소통 메커니즘이 필요합니다. 그렇지 않으면 투자 후 부서가 여전히 "선택"이 될 가능성이 높습니다. 결국 부서.

? 외국에서는 우수한 VC/PE가 전문 운영팀을 보유하여 기업에 부가가치 서비스를 제공하는 경우가 많으며 일부 대규모 투자 기관도 전문 부가가치 서비스 자회사를 설립했습니다. 예를 들어, KKR은 투자 기업을 위한 현금, 수입, 비용, 조직 구조 및 전략 수립 등 5가지 측면에서 부가가치 서비스를 제공하기 위해 약 50명의 직원으로 구성된 자회사 Capstone을 설립했습니다. KKR에는 또한 운영 컨설팅 팀 및 수석 컨설턴트와 함께 기업의 상업 수익 및 비즈니스 개선을 위한 계획과 제안을 제공하는 산업 분석 팀이 있습니다. 마찬가지로 TPG는 M&A 투자와 투자 후 관리를 통합하는 데 있어서 많은 일관성을 갖고 있다.

? 대규모 투자 자금이 있는 프로젝트의 경우 VC/PE 기관은 전담 서비스 팀을 구성하여 위험을 엄격하게 통제하고 회사의 발전 동향을 실시간으로 모니터링하며 더 나은 가치를 제공하기 위한 노력을 강화할 수도 있습니다. -추가된 서비스. 물론, 기업 발전 단계는 다르며, 이에 상응하는 투자 후 관리 업무도 다릅니다. 여기에서는 자금조달 관점에서 각 단계의 투자 후 관리의 초점을 자세히 설명합니다. 엔젤 라운드, Pre-A 라운드 등 유사한 라운드를 고려하면 회사의 성숙도와 발전 상태에는 큰 차이가 없습니다. 따라서 아래에서 논의되는 각 라운드는 대략적으로 라운드 A 이전, 라운드 A+의 4개 부분으로 나뉩니다. 라운드 C, 라운드 D에서 Pre-IPO, IPO 이상까지.

1. A 라운드 이전

a. 팀을 구성하고, 소유 구조를 합리화합니다.

A 라운드 이전의 회사는? 불완전한 팀 구성. 지분 구조도 충분히 합리적이지 않습니다. 이 단계에서는 프로젝트에 대한 투자보다는 창립자나 핵심 팀에 대한 투자가 중요합니다. 초기 단계 프로젝트에서는 인간 요소가 중요한 역할을 합니다. 시드 단계에서 팀이 상당히 잘 확립된 프로젝트는 매우 드뭅니다. 대부분의 초기 단계 프로젝트의 경우 팀에 결함이나 결함이 있는 경우가 많습니다. 고품질 프로젝트를 더 빨리 인큐베이션하려면 고용주가 회사가 팀을 구성하도록 지원하고 형평성에 대한 조언을 제공하는 데 더 많은 노력을 기울여야 합니다. A라운드에 이르면 핵심팀의 완벽한 구축은 이후 폭발적인 성장의 기반도 마련할 것이다. 일부 투자 기관에서는 장기적으로 투자하는 회사에 적합한 후보자를 찾기 위해 이러한 목적으로 특별 채용 부서를 설립하기도 했습니다. 인큐베이터에서는 이런 문제가 자주 발생하는데, 인큐베이터나 산업단지의 장점은 자원 접근성이 더 좋다는 점이다.

b. 비즈니스 모델 검토

? 비즈니스 모델 검토는 분야마다 다릅니다. 예를 들어 엔젤 라운드나 Pre-A 라운드 단계에 있는 TMT 기업은 초기 단계에서 핵심 사업을 파악하고 신속하게 반복하며 지속적으로 시행착오를 겪을 수 있는 사업 방향과 모델을 갖춰야 합니다. A 라운드에 도달하면 제품 형태와 모델이 기본적으로 안정적이어야 합니다. 이때 안정성, 완전성, 안전성 등의 측면을 포함하여 제품의 완성도와 안정성에 더 많은 주의를 기울여야 합니다. 이 단계에서 자본은 기업이 보다 합리적이고 상상력이 풍부한 비즈니스 모델을 탐색하여 회사의 시행착오 비용을 줄이고 우회로에 대한 수업료 지불을 피할 수 있도록 돕습니다.

c. 자금 조달

초기 단계 프로젝트의 경우 자금 조달은 회사의 자본 체인이 안정적이고 회사 자체가 좋지 않을 때 계속 발전할 수 있도록 보장하는 것입니다. 조혈 능력이 필요합니다. 초기부터 고품질의 조혈능력을 보유했다면 가장 좋을 것이다. 그러나 일반적으로 초기 단계 프로젝트는 합리적인 재정 할당이 부족하고 두 번째로 좋은 수익 창출 채널이 없습니다. 비록 손익분기점에 도달하더라도 이 단계에서는 자본 체인의 중단으로 인해 프로젝트가 직접 파괴될 가능성이 매우 높습니다. 아이템. 혈액을 만들 수 있는 기업의 경우, 제품 주기를 단축하고, 제품을 성숙시키고, 시장 출시를 앞당기는 등 초기 자본 개입이 여전히 유리합니다.

차기 투자 기관 도입에는 여전히 연락과 조정의 기간이 필요하다는 점을 고려하면, 이 경우 자본금과 프로젝트 당사자는 비오는 날을 대비해야 하며 회사의 도서 자금은 운영비를 결정할 때 자금조달 계획을 정리하고 차기 자금조달을 시작하며 다양한 투자기관과 연계를 시작해야 한다. 물론, 회사의 자금조달 초기에 계획을 세우는 것이 가장 좋습니다. 예를 들어 회사의 운영 여건이 일정 수준에 도달하면 자금이 필요하기 때문에 자금조달보다는 특정 라운드의 자금조달을 시작하는 것이 가장 좋습니다.

많은 기업들이 "이 단계에서 어떤 가치를 설정해야 합니까?"라고 질문할 것입니다. 실제로 이 단계에서는 어떤 가치로 자금을 조달하는 것보다 비용 효율적일 수 있습니다. . 더욱이 가치 평가 자체는 회사 성장의 성숙도와 비즈니스 모델의 향후 개발 공간과 연결되어 있으며 단순히 회사가 얼마나 많은 자금을 조달하고 싶은지, 얼마나 많은 지분을 발행할 의향이 있는지만으로 결정되지 않습니다. 기업 가치 평가는 기업 상품이 동질적일 때 적절한 투자 기관과 더 빠르고 효과적으로 연결될 수 있도록 시장 합리적이어야 합니다. 그런 다음 투자 후 부서는 기업이 자금 조달 계획을 정리하는 데 도움을 주고, 다른 한편으로는 기업이 투자 후 가치 평가 및 속도를 결정하는 데 도움을 줍니다.

d. 사례 분석

? 2014년 3월 Qingliu Capital은 Aixianfeng에 1,000만 위안의 엔젤 펀드를 투입했습니다. 그러나 당시 Aixianfeng 팀은 인력이 심각하게 부족하고 제품 개발이 제한되어 사용자가 제품 기능을 완전히 경험할 수 없었습니다. 상황을 이해한 후 Qingliu의 투자 후 팀은 Aixianfeng 팀이 다양한 분야의 인재를 연결하고 소개할 수 있도록 도왔습니다. 그들 중 대부분은 이미 Now 팀의 핵심 인재였습니다. 2014년 10월 23일, Aixianfeng은 Sequoia Capital이 주도하는 시리즈 A 자금 조달에서 2천만 달러를 추가로 받았고, 2015년 초에는 가치가 3억 위안이 넘는 시리즈 B 자금 조달을 받았습니다. Qingliu Capital의 "신뢰할 수 있는 인력과 신뢰할 수 있는 프로젝트를 동시에 찾는 것" 외에도 Sequoia Capital의 투자 후 부서는 고급 인재를 모집하기 위한 "내부 헤드헌팅" 기능을 구축했다는 점에서 독특합니다.

? Zhen Fund의 투자 후 관리도 인력 채용, PR 브랜딩, 자본 도킹, 금융 및 법률 컨설팅 등을 포함하여 비교적 체계적입니다. 투자가 완료된 프로젝트에 대해서는 수평, 수직 비교, 레이어 도킹 등을 통해 분기별로 후속조치를 실시할 예정입니다.

? IDG는 내부 월간 추천 형태로 핵심 인재 풀을 구축합니다. IDG 관계자에 따르면 현재 전국적으로 기술, 제품, UI/UX 분야에서 우수한 후보 매칭이 매달 500개 이상 있다고 한다. 이러한 종류의 헤드헌팅과 유사한 작업은 IDG의 투자 후 서비스의 일부일 뿐이며 나머지에는 자원 개발, 홍보 활동 및 기업가 지도도 포함됩니다.

2. A+에서 C로 라운드

a. 수익 모델-수익화 채널

기업의 이 단계에서는 투자자의 투자 후 부서가 지원합니다. 기업은 한편으로는 비즈니스 모델을 개선하지만, 더 연구할 가치가 있는 것은 수익 창출 채널의 개방, 즉 수익 모델의 분류 및 개발입니다. 엔젤 라운드에서도 수익 모델은 항상 고려 사항이지만 A+ 라운드에서는 특히 중요합니다. 프로젝트가 A+에서 C 라운드로 발전하면 합리적인 수익 모델이 회사에 더 많은 트래픽과 현금 흐름을 가져오고 조혈 기능이 대규모로 활성화되기 시작합니다. 예를 들어 시리즈 B에 도달한 TMT 회사는 이미 규모 면에서 특정 이점을 갖고 있으며 확장성과 성능 효율성은 물론 세부 처리 및 수익 창출 채널에 초점을 맞춰야 합니다.

b. 전략적 자금 조달

이 단계의 기업에게 자금 조달은 단순히 자금을 찾는 것뿐만 아니라 기업 문화와 회사의 상황에 맞는 투자 기관을 찾는 것이기도 합니다. 이는 재정적 도움뿐만 아니라 보충 자원과 지원도 가져올 것입니다. 이 단계에서 투자후 부서는 회사의 미래 발전 전략과 계획에 대해 더 깊이 이해하고, 회사의 문화적 특성에 맞는 현재 투자자를 선별한 다음 이들을 자본과 일치시켜야 합니다. 전문 FA의 역할. 캐피탈 도킹 과정에서 캐피탈의 의구심을 끊임없이 해결하고 회사의 향후 발전 방향을 정리합니다. 이 단계에서는 필요한 변환이나 필드 간 확장도 발생할 수 있지만 신중하게 고려해야 합니다.

3. D의 차례는 Pre-IPO

a. 전략적 레이아웃

? D 라운드나 Pre-IPO를 인수하는 펀드는 일반적으로 대규모 펀드입니다. . 이 단계의 기업은 상대적으로 성숙한 비즈니스 모델과 좋은 이익 성장 포인트를 갖고 있는 경우가 많습니다. 이 단계에서 투자 후 부서는 기업 인수 및 합병, 보완 노력, 산업 체인 개선, 상장 준비 등 효과적인 전략 레이아웃에서 프로젝트 당사자를 지원해야 합니다.

b. 전략적 자금 조달 또는 인수 합병

? 인수 합병을 통해 중소기업을 흡수하고 기업의 단점을 보완하는 것이 이 단계에서 기업 발전의 초점이 되었습니다. . 필요한 전략적 자금조달과 인수합병(M&A)은 실시간으로 세심한 주의를 기울여야 할 이번 후속투자기관의 초점이 될 것이다. 현재 투자 후 관리 업무로 볼 때 현 단계에서는 투자 후 역할이 약화되기 시작했으며, 정기적인 후속 조치와 자원 보충 및 도킹에 중점을 두고 있습니다. 자금 조달이나 인수합병 등 전략적 차원에서는 투자 후 관리 업무의 깊이를 강화할 필요가 있습니다.

물론 인수되는 것도 자본 유출을 달성하는 방법 중 하나입니다.

일반적으로 기업은 B 라운드를 전후하여 인수 의지와 타당성을 대략적으로 확정합니다. 회사가 D 라운드 정도까지 발전하여 인수를 희망하는 경우 투자 후 부서에서는 동종 업계 또는 전략적 보완 관계가 가능한 회사와의 연결을 지원하고 연결을 지원해야합니다.

4. IPO 이후

? 초기 단계에 비해 IPO 이후의 투자 후 관리 업무는 부가가치가 훨씬 적지만 그렇다고 해서 필요하지 않습니다. 정기적인 재무 후속 방문과 필요한 사건의 공개 및 후속 조치를 통해 회사가 상장 후 효과적으로 성장 및 확장할 수 있도록 하여 투자 기관의 이익을 보장합니다. 이 단계에서는 투자 후 부서가 의사의 역할을 더 많이 수행하여 회사가 건전하게 발전하고 있는지 확인하기 위해 정기적인 검토를 제공합니다.

a. 사례 분석

? 대부분의 기업은 IPO 이후 전략적으로 영역을 효과적으로 확장할 수 있지만, 블라인드 인수를 하는 기업도 많습니다. 여기에 있는 사례는 귀하가 참고할 수 있도록 부정적인 교육 자료(상황에 적합하지만 개인에게는 적합하지 않음)를 제공합니다.

"알리바바의 UC와 Amap 인수로 두 업계 리더는 점차 쇠퇴하게 됐다. 텐센트는 수십 개의 기업 인수에 수백억 달러를 투자했는데 그 중 상당수가 사라졌다. 그리고 91 와이어리스는 인수합병에 대한 막대한 투자가 BAT의 사업을 촉진시키지 못하고 오히려 기업 자본을 크게 소모해 경영에 내부 마찰을 일으켰다는 점은 현재도 알 수 없다. 산업 수준에서 BAT의 모방 및 표절 기술은 많은 중소기업 기업가에게 자원 통합 능력에 대한 두려움과 결점을 초래하여 인수합병이 많은 기업 방향을 억압하고 산업 진흥을 제한하게 만들었습니다. 전략적 배치든 투자든, 자금 조달과 인수합병이든 기업은 자신을 명확하게 이해해야 할 뿐만 아니라 기업의 산업 구조를 이해하기 위해서는 인수합병 후의 행동과 부가가치도 고려해야 합니다. 비즈니스 모델이든 기술이든 기업은 어떤 단계에서도 혁신을 멈춰서는 안 됩니다.

? 10대 단계에 접어들면 먹고 마시는 것에 대해 스스로를 돌볼 수 있게 됩니다. 이 단계에서는 우회를 방지하기 위한 영적인 교화와 훈련이 Pre의 회사들처럼 더 강조됩니다. -약. 20대에 접어들면 성격이나 생각이 모든 면에서 비교적 안정된 시기이기 때문에 전반적인 방향을 통제하는 시기다. 너무 세세한 인사는 C라운드 주변의 회사들처럼 역효과를 낳기 쉽다. 중년에 접어들면서 모든 면에서 성숙해지고, IPO를 앞두고 있거나 IPO를 고려 중인 기업과 마찬가지로 정기적이고 비정기적인 배려와 인사만으로도 충분합니다.