성과 평가 양식 daquan [직원 성과 평가 방법]

첫째, 회사 직원의 업무 품질과 효율성을 더욱 향상시키고, 회사의 관리 및 서비스 수준을 지속적으로 향상시키고, 회사 직원의 업무에 대한 인센티브 및 억제 메커니즘을 수립하고 보완하기 위해 이 방법을 개발합니다.

제 2 조 성과 평가의 목적과 범위:

첫째, 성과 평가의 목적: 직원의 업무 성과를 조사한다. 직원의 업무 태도와 능력을 이해하고 평가하다. 직원 개선 및 업무 성과 향상을 촉진합니다. 평가 결과는 직원 직업 훈련 및 경력 개발 계획에 대한 참고 자료로 사용됩니다. 심사 결과는 직원 상벌, 전근, 급여, 승진, 이직 관리의 근거로 삼는다.

둘째, 성과 평가 범위: 회사 전체 직원.

제 3 조 회사 직원의 성과 평가는 다단계 평가를 실시하고, 상급자는 다음 급 직원의 성과 평가를 책임진다.

제 4 조 회사 사무실은 회사 직원 성과 평가의 지도, 서비스 및 감독을 담당한다.

제 2 장 성과 평가 조직

제 5 조 회사의 직원 성과 평가에 대한 리더십을 강화하기 위해 회사는 사장과 사무실로 구성된 직원 성과 평가 리더십 팀을 구성했다. 행서는 성과 관리 리더십 팀의 일상적인 업무, 직원 성과 평가의 방법 및 내용을 담당한다.

제 6 조 부서장과 직원의 심사 내용은 주로 업무 실적, 업무 능력, 업무 태도, 업무 책임감 등을 포함한다. 구체적인 심사 기준은 "부서장 성과 평가 표준표" 와 "직원 성과 평가 표준표" 를 참조하십시오.

제 3 장 성과 평가 실시

제 7 조 직원 성과 평가는 한 달에 한 번 실시된다.

제 8 조 부서장: 총지배인 심사 가중치 30%, 분관 지도자 평가 가중치 30%, 기타 지도자 평가 가중치 20%, 기타 부서 관리자 평가 가중치 65,438+00%, 동일 단위 전체 직원 평가 가중치 65,438+00%, 통계 요약 평가 점수.

제 9 조 일반 직원: 총지배인 평가 가중치 20%, 담당 지도자 평가 가중치 30%, 기타 지도자 평가 가중치 65,438+00%, 부서 책임자 평가 가중치 30%, 부서 직원 평가 가중치 65,438+00%, 통계 요약 평가 점수.

제 10 조 심사 형식은 일상적인 성과와 업무 총결산을 결합하여 구체적인 심사 방안은 회사 행정사무소에서 심사 일주일 전에 발표한다.

제 11 조 직원들은 자신의 심사 결과가 명백히 불공평하다고 생각하여 일주일 내에 관리소에 제출할 수 있다. 행서는 불만을 접수한 지 일주일 이내에 관계자를 조직하여 고소인을 재평가해야 한다.

제 4 장 성과 평가 결과의 적용

제 12 조 직원 평가 결과는 평가 점수에 따라 정렬되며, 강제 발령은 각각 40%, 50%, 10% 의 비율로 A, B, C 의 세 등급으로 나뉜다.

제 13 조 성과 평가가 끝난 후 2 일 (영업일 기준) 이내에 종합사무실은 평가 예비 결과를 성과 평가 지도부에 피드백할 책임이 있다. 성과 평가 지도부의 비준을 거쳐 서류를 발부하다.

제 14 조 직계 상급자는 하급 직원의 성과 평가 결과에 대해 양방향 소통을 담당한다. 의사 소통의 내용은 주로 직원 평가 점수, 업무 장단점, 업무 성과 개선 프로그램, 교육 프로그램 등에 초점을 맞추고 있습니다.

제 15 조 수험생이 다음과 같은 상황을 가지고 있다면, 심사 결과는 D 파일이다.

첫째, 정당한 이유없이 작업 준비에 복종하지 않는다.

둘째, 업무 무책임, 업무 실수, 기업에 손실을 초래한다.

셋째, 업무 태도가 열악하고, 서비스 의식이 나쁘며, 기층 불만이 빈번하다.

제 16 조 직원 성과 평가 등급 결과에 따라 해당 성과급을 재발급한다. 회사 성과급은 정부 직원이 20%, 프로젝트부 직원은 30% 를 뽑는다. 일 년에 두 번 성과급을 지급한다. 평가는 a 급, 성과임금 증가 15%, 평가는 b 급, 성과임금은 변하지 않고, 평가는 c 급, 성과임금 감소 10%, d 급은 성과임금을 재발급하지 않는다 .....

제 19 조 2 회 연속 A 급 부서장과 직원으로 평가돼 승진 대상이 될 수 있다. 성과 평가 결과는 3 회 연속 C 의 부서 책임자로, 이미 직위를 바꾸거나 강직되었다. 2 회 연속 C 로 평가되거나 D 로 평가된 직원이 일자리를 바꾼다. 2 ~ 3 회 연속 D 급으로 평가된 직원은 대기 근무에 따라 처리하거나 법에 따라 노동계약을 해지한다.

제 5 장 부칙

제 20 조 이 방법은 회사 사무실에서 해석한다.

제 21 조 이 방법은 발행일로부터 시행된다.

첨부 파일: 1, 부서장 성과 평가 표준표 2, 직원 성과 평가 표준표

부서 책임자 성과 평가 표준표

제 2 1 조, 평가 목적

회사의 현대 인적자원 관리 체계를 확립하고 성과 관리를 개선하고 보완하며 회사의 지속적이고 신속하며 안정적인 발전을 촉진하기 위해 본 관리 제도를 특별히 제정하였다.

(a) 회사 직원의 임금 조정을위한 기초 제공

(b) 회사 직원의 승진에 대한 정보 제공

III) 회사 직원 교육에 대한 지침을 제공합니다.

(4) 회사와 직원 간의 의사 소통과 교류를 촉진한다.

둘째, 평가 원칙

(a) 개방성의 원칙

심사자와 피심사자 쌍방의 신비감을 최소화해야 하고, 성과기준과 수준은 협상을 통해 정해야 하며, 심사 결과는 공개화되고 제도화되어야 한다.

객관성 원칙

사실로 말하고, 주관적이고 독단적인 것을 피하고, 개인의 절대기준에 따라 심사를 진행하며, 직원들이 끊임없이 일을 개선하고, 사람들 간의 비교를 피하고, 단결정신을 깨뜨리도록 지도한다.

(c) 목표 관리와 결합 된 원칙

목표 평가는 성과 평가의 기초이며, 직원의 성과 평가는 목표 평가의 결과를 최대한 활용해야 한다.

셋째, 평가 범위

이 프로그램은 사장과 각 기능 부서 및 계열사 직원을 포함한 회사의 모든 직원에게 적용됩니다.

제 2 조 평가 방법

사장의 평가는 두 부분으로 구성되어 있으며, 일부는 부서와 계열사의 점수이며, 전체 성과에 대한 평가로, 부서 및 계열사의 성과에 대한 직원의 기여도를 반영합니다. 또 다른 부분은 직무 득점으로 직원의 개인 직무 성과에 대한 평가를 반영한 것이다. 일반 직원에게 직무 등급은 주요 방법이다.

첫째, 부서 및 자회사 (지점) 분류

인사관리부는 풍그룹 자회사 (지점) 인적자본 성과 평가 방안에서 규정한 방식에 따라 부서의 주요 성과와 자회사 (지점) 성과를 심사하여 점수를 매겼다.

둘째, 직무 평점

(a) 목표 후 평가

첫째, 작업 목표 결정?

개인 직접책임자는 그룹사가 정한 부서와 계열사의 목표에 따라 목표를 분해하고 개인과 협의해 개인 일자리 목표를 세운다. 사장과 직원의 직무 목표는 지난해 2 월 20 일까지 확정됐다.

둘째, 작업 계획 작성?

확정된 직무 목표에 따라 개인은 연도 및 월별 작업 계획을 제정한다. 연간 작업 계획은 전년도 65438+2 월 3 1 이전에 작성되었으며 월별 작업 계획은 지난달 25 일까지 작성되었습니다. 구체적인 작업 계획에는 대책과 조치, 예상 진도, 업무의 중요성에 대한 설명, 조정이 필요한 사항 등이 포함되어야 한다.

셋째, 목표 집행 검사?

개인 직접 책임자는 매월 개인 직무 목표 집행 상황을 점검하고, 검사 결과를 작업 계획 점검표에 기입하고, 심사 부서에서 보관해 연말 종합 평가의 근거로 삼는다.

넷째, 처리하기 어렵다

목표 구현 진도가 뒤처지거나 어려울 때 문제의 심각성과 영향에 따라 처리해야 합니다.

1. 이 문제는 개별적인 문제일 뿐이다. 목표 집행자와 직접 책임자는 연구 개선 방안을 해결하고 작업 계획 점검표에 처리 의견 및 처리 상황을 기재합니다.

2. 외부 요소 또는 내부적으로 일시적으로 해결할 수 없는 요소로 인해 회사가 설정한 목표 이행 진도가 뒤처졌거나 시행이 어려울 때 연간 목표치를 조정할 수 있습니다. 그러나 직접책임자의 비준을 거쳐야 하는데, 일 년에 한 번만 조정할 수 있다. 조정 시간은 매년 2 분기 말.

(b) 직무 성과 평가

개인 작업 계획의 완성에 따라, 심사팀과 개인의 직접책임자는 심사표에 따라 개인의 직무 성과를 평가한다.

셋째, 채점 방법

(a) 일반 관리 채점 방법

1. 평가팀은 피등급자 작업 계획의 완성에 따라 점수를 매겨 개인 평가 총점의 30% 를 차지한다.

2. 개인의 직접주관조직 피열자는 심사면접을 실시하고 피열자의 보고총결산에 따라 점수를 매겨 개인심사총점의 30% 를 차지한다.

3. 피험자 간 상호 평가는 단일 평가 총점의 10% 를 차지한다.

4. 인사관리부는 부서의 주요 성과와 산하 자회사 (지점) 성과에 대한 점수를 개인 평가 총점의 30% 를 차지한다.

(b) 일반 직원 채점 방법

1. 평가팀은 피등급자 작업 계획의 완성에 따라 점수를 매겨 개인 평가 총점의 30% 를 차지한다.

2. 개인의 직접주관조직 피열자는 심사면접을 실시하고 피열자의 보고총결산에 따라 점수를 매겨 개인심사총점의 50% 를 차지한다.

3. 피험자 간의 상호 평가는 개인 심사 총점의 20% 를 차지한다.

제 3 조 평가 약정

A, 평가 팀은 회사 기능 부서에 설치되며, 부서가 조직을 이끌고 있습니다. 자회사에서는 회사 책임자가 조직한다.

둘째, 심사시간은 한 달에 한 번 작업 계획을 점검하고, 매월 5 일까지 지난달 작업 계획의 집행 상황을 점검한다. 직원의 종합 심사는 일 년에 두 번, 연 중 한 번, 연말에 한 번 실시한다.

셋. 심사 주의사항은 각 계층의 인원을 등급을 매기는 과정에서 원칙을 견지하고 적절히 격차를 벌여야 한다. 심사에서 각 부서는 기본적으로 8% (95- 100 점), B 는 12%(90-94 점), C 는 60% (80 점) 를 준수해야 한다 만약 부서의 성과가 두드러진다면, A, B 의 비율을 적당히 높일 수 있다. 반대로 부서 성과가 좋지 않으면 D 등급과 E 등급의 비율을 적절히 늘릴 수 있다.

넷. 심사면담 개인의 직접주관은 심사사항과 심사 결과에 대해 교류, 소통 및 합의를 이루었다. 면접이 끝나면 주관은 면접 기록에 평가 결과를 기록합니다.

동사 (verb 의 약자) 평가 결과가 직원 승인에 피드백된 후 직원 평가 결과와 의견을 알려야 합니다. 일정 기간 동안 불만족자가 규정 절차에 따라 불만을 제기할 수 있도록 허용하고 심사팀이 재고한다. 재검토 결정 후 결과는 최종 승인 결과입니다.

자동사 심사 결과 미달인 응용회사 인적자원부는 심사 결과에 따라 교육훈련원을 결정하고 직원 임금 제정의 근거로 삼았다.

제 3 장 성과 관리란 각급 관리자와 직원들이 조직 목표를 달성하기 위해 성과 계획 개발, 성과 지도 및 커뮤니케이션, 성과 평가, 성과 결과 적용 및 성과 목표 개선을 위한 지속적인 순환 과정을 말합니다. 성과 관리의 목적은 개인, 부서 및 조직의 성과를 지속적으로 개선하는 것입니다. 평가란 관리 프로세스의 실제 효과를 예정된 목표와 비교하고, 차이를 발견하고, 수정하고, 처리하고, 피드백을 주는 과정을 말합니다.

우선, 평가에는 예정된 목표가 있어야 한다. 예정된 목표는 평가가 시작되기 전에 목표를 미리 설정하는 것이다. 목표에는 기업 목표, 부서 목표, 개인 목표가 포함되며, 세 가지가 조화롭게 통일되어야 한다. 개인 목표는 부서 목표와 회사 목표에 종속되어야 한다. 부서 목표와 기업 목표는 개인 목표에 대한 지향적인 역할을 한다. 목표 설정은 직원의 개인 가치 획득, 부서 혜택 획득 및 기타 가능한 영향을 고려해야 합니다. 달성 가능한 목표를 설정하는 것이 평가의 전제 조건입니다. 목표를 달성할 수 없거나 목표가 너무 낮아 심사에 불리하다.

둘째, 평가는 실효성이 있어야 한다. 계획이 일단 제정되면 반드시 집행해야 한다. 평가는 실제 결과에 따라 예정된 목표가 달성되었는지 여부를 비교해야 한다. 실제 효과도 없고, 심사도 없다. 그러나 미리 결정된 목표에서 벗어난 실제 효과도 평가할 수 없게 되고 평가의 실제 의미에서 벗어났다. 실제 효과로부터 예정된 목표 달성을 비교하는 것은 매우 객관적이며 주관적인 편견을 피한다. 계획은 과정이고, 일은 계획을 중심으로 진행된다. 계획은 일의 기초이다. 실제 효과를 측정하면 계획의 실행 정도와 계획에서 벗어나는지 여부를 알 수 있다. -응?

셋째, 예정된 목표는 실제 효과와 비교해야 한다. 어떤 사람들은 한 가지 일을 계획하고, 효과도 마찬가지이므로, 이렇게 심사하는 것은 의미가 없다. 비교는 평가의 관건이며, 둘 사이의 유대이다. 비교를 통해서만 차이점을 발견할 수 있다. 때때로 제정시 상황과 현재 상황으로 인해 많은 예정된 목표가 크게 바뀌었고, 많은 사람들이 마음대로 계획을 수정하는 것도 적절하지 않다. 계획의 제정은 논의가 통과되어야 하며 비교적 안정적인 의의를 가지고 있다. -응?

넷째, 차이를 발견하고 차이를 바로잡아야 한다. 목표와 효과를 비교하여 목표 달성 정도와 예상 목표에 부합하는지 여부를 분석하여 불일치가 있는지 파악합니다. -응? 발견된 편차는 바로잡아야 한다. 평가에서 발견한 좋은 현상을 더욱 빛나게 해야 한다. 이것은 평가의 중요한 부분이다. 제때에 평가하면 제때에 편차를 발견하여 업무 실수를 방지할 수 있다. 이 방면에서, 사전 평가와 사후 평가는 가능한 한 빨리 편차를 발견할 수 있다. -응?

최종 평가는 처리되고 피드백되어야 한다. 처리하면 양면이 있고, 한쪽은 장려이고, 한쪽은 징벌이다. 심사 결과 상벌이 분명하다. 그래야 심사의 효과를 공고히 할 수 있다. 잘못된 상벌은 심사에 대한 전복이며, 심사에 대한 파멸적인 타격이다. 피드백은 직원과 소통하는 것이고, 직원들은 평가 상황을 알아야 한다. 피드백을 통해 직원들은 자신이 잘하고 있는 곳과 잘하지 못하는 곳을 알게 되고, 직원들에게 개선을 건의합니다. -응?