공급망 원가 관리의 주요 방향

국내 많은 제조업체와 공급 업체 간의 협력은 단순한 거래의 불안정한 협력 모델에 머물러 조달 비용이 증가했습니다. 그럼 다음은 제가 여러분께 공유해 드릴 공급망 원가 통제의 주요 방향입니다. 브라우징에 오신 것을 환영합니다.

1. 공급 보장 및 재고 원가 통제 모두.

한편으로는 공급을 보장하고, 한편으로는 재고 원가를 통제하고, 양손은 모두 잡아야 하고, 양손은 모두 강경해야 한다. 신속한 공급과 효과적인 재고 비용 통제는 제조 공급망 추구의 최종 목표입니다. 우리나라의 많은 중소형 제조 업체들은 종종 시장 수요에 대한 분석과 관심을 소홀히 하여 재고 잔고의 위험을 초래한다. 현재 형세는 중국 제조업이 계획과 재고 위험을 중시하고 공급망 비용을 줄여야 한다고 요구하고 있다.

(1) 제품 특성을 분석하고 계획 전략을 개발합니다.

전통적인 MTS (재고 생산) 생산 모델이 유효하지만 업종과 제품의 특성에 따라 ATO (주문 조립 생산), MTO (주문 생산), ETO (주문 설계) 와 같은 새로운 생산 모델을 선택해야 합니다. 수요 예측 관리는 공급망의 주요 부분이며, 우리나라 제조업 수요 예측 정확도는 보편적으로 낮다. 시장을 정확하게 예측하려면 PEST 방법으로 거시환경을 분석하고, 5 력 모형법으로 산업 (산업) 환경을 분석하고, SWOT 법으로 미시환경을 분석하고, 기업의 시장 용량과 시장 점유율을 계산해야 한다. 동시에 역사적 판매 기록에 따라 종합 분석을 하여 정확한 수요를 예측해야 한다.

판매 및 운영 계획 실습에서는 다음과 같은 특정 사항에 중점을 두어야 합니다.

첫째, 공급망 기업의 공동 계획. 예측 가능한 수요 변동을 성공적으로 관리하려면 전체 공급망이 공급망의 전체 이익을 극대화하는 공통의 목표를 달성하기 위해 노력해야 합니다. 공급망의 모든 사람들은 원칙적으로 이 목표에 동의할 수 있지만, 실제 운영에서는 공급망 이윤을 극대화하는 방법에 대해 전체 공급망이 합의하기 어렵다. 인센티브가 다르기 때문에 한 기업 내에서도 각 부처가 협력해 계획을 세우기가 어렵다. 마케팅 부서는 수입을 인센티브로 하고, 생산 운영 부서는 비용을 인센티브로 한다. 공급망에서 서로 다른 기업은 전체 공급망의 이익이 아니라 자신의 이익을 기준으로 합니다. 기업이 함께 협력할 수 없다면, 공급망은 2 차 이익만 얻을 수 있고, 연합팀을 통해 협력할 수 있다. 공급망 구성원의 동기는 반드시 일치해야 하며, 조직의 고위 경영진의 지원은 매우 중요합니다. 이러한 협력에는 일반적으로 팀이 비전통적인 운영 프로세스를 사용해야 하기 때문입니다. 협력을 이루기는 어렵지만 좋은 점은 크다.

둘째, 전략적 결정을 내릴 때 예측 가능한 수요 변동을 고려해야 한다. 예측 가능한 수요 변동은 기업의 정상적인 운영에 큰 영향을 미치므로 기업은 전략적 결정을 내릴 때 예측 가능한 수요 변동의 영향을 고려해야 합니다. 그러나 현실적으로, 회사가 어떤 제품을 제공하는지, 새로운 장비를 구축해야 하는지, 어떤 가격 책정 방법을 취해야 하는지, 일반적으로 예측 가능한 수요 변동은 고려하지 않는다. 이익의 높낮이는 예측 가능한 수요 변동에 크게 좌우되므로 전략적 결정의 성패도 예측 가능한 수요 변동에 달려 있다.

셋째, 판매 및 운영 계획을 설계하고 수요 및 사용 행동의 추진 요인을 이해하고 관리합니다. 영업 및 운영 기획팀의 목표는 실제 소비자 행동을 이해하고 대응하는 것입니다. 판매 및 운영 계획의 목표는 소비자의 사용 행동을 관리하고 공급망을 개선하며 과잉 방식으로 제품을 제공하는 것입니다. 성공을 위해서는 판매 및 운영 계획 팀이 전체 공급망의 수요를 충분히 이해해야 합니다.

넷째, 실제 상황이나 예측이 변경될 때 판매 및 운영 계획 프로세스가 변화에 맞게 지속적으로 수정되도록 해야 합니다. 판매 및 운영 계획 과정에서 경보 메커니즘을 도입하는 것이 중요하다. 수요 또는 공급 환경의 변화로 인해 실제 계획이 달라질 수 있습니다. 이 경우, 중요한 것은 계획자가 공급망에 원래 계획이 이미 시대에 뒤떨어졌다는 것을 상기시키고, 많은 변화 요인을 고려한 새로운 계획을 제공하는 것이다. 단기 경보가 없더라도 예측 및 마케팅 계획이 조정될 때 판매 및 운영 계획 과정에서 제기된 전략도 변경되어야 합니다.

(2) 재고 전략을 수립하고 재고 비용을 통제합니다.

90 년대 이후, 많은 전문가와 기업가들이 제안했습니다. 제로 재고? 구호. 공급망의 관점에서 볼 때, 이러한 관점들은 어느 정도 일리가 있다. 기업은 전통 재고가 필요합니까? 밀어? 주문 정책? 당겨? 전략적 변화, 아니면? 밀고 당기기 결합? 전략을 바꾸기 위해서는 VMI 및 JIT 와 같은 혁신적인 재고 관리 모델을 사용하여 물리적 재고를 정보 재고로 대체해야 합니다. 재고에 대한 효과적인 모니터링과 경보를 중시하고, 제때에 재고를 소화하여 재고 원가 위험을 줄여야 한다.

공급망 재고의 네 가지 모델

공급망의 재고 관리는 단순한 수요 예측 및 보충이 아니라 재고 관리를 통해 고객 서비스 및 이익을 최적화합니다. 주요 내용은 고급 비즈니스 모델링 기술을 활용하여 재고 전략, 리드 타임 및 운송 변화의 정확한 효과를 평가하는 것입니다. 경제 배치를 결정할 때 공급망 기업의 각 방면의 영향을 고려하다. 재고 상황을 충분히 이해하는 전제 하에 적절한 서비스 수준을 확정하다.

고객, 생산, 운송 등의 자원을 균형 있게 활용함으로써 기업은 공급망의 불확실성으로 인한 부족과 지연 위험을 효과적으로 식별, 완화 및 통제할 수 있습니다.

공급망의 재고 관리에 따라 주로 다음 네 가지 모델이 있습니다.

1. 기존 재고 관리 모델

각 노드 기업의 재고 관리는 단편화되고, 물류 채널의 각 부서는 자체 재고를 관리하고, 자체 재고 관리 전략을 가지고 있으며, 서로 폐쇄되어 있습니다. 기존의 공급망 재고 관리 모델은 거래 계층 기반 주문 중심의 정적 단일 계층 재고 관리 모델입니다.

2. 공동 재고 관리 모델 (JMI)

JMI 모델은 공급망 노드 기업 간의 협력 관계를 더 잘 반영하고 효과적으로 해결할 수 있는 조정 센터 기반 재고 관리 모델입니다. 소 채찍? 효과, 공급망 동기화 수준 향상.

이 모델은 공급망 노드의 기업 참여를 강조하고 공급망 관리 프로세스의 각 재고 관리자가 상호 조정의 관점에서 문제를 고려할 수 있도록 재고 계획을 공동으로 개발합니다. 공급망의 두 인접 노드 간의 재고 관리 개체가 수요 예측에서 높은 일관성을 유지하도록 하여 수요 변동의 확대를 제거합니다.

인접한 노드 수요는 확실히 공급과 수요 간의 조정의 결과이다. 재고 관리는 더 이상 독립적인 운영 프로세스가 아니라 공급과 수요 간의 연결 고리와 조정 센터입니다.

3. 공급자 관리 재고 모델 (VMI)

VMI 모델은 전략적 무역 파트너 간의 협력 전략이며 재고 결정 기관 모델입니다. 체계적이고 통합된 사상으로 재고를 관리하여 공급망 시스템을 동시에 운영할 수 있도록 합니다.

이러한 재고 관리 전략에서 업스트림 조직은 다운스트림 조직의 재고 및 주문 전략을 계획하고 관리할 수 있습니다. 공통 프레임워크 계약에 따라 쌍방이 최저원가를 획득하는 것을 목표로 하고, 공급자는 재고를 관리하며, 공급자는 유통업자나 도매상으로서 재고 결정권을 행사하며, 이 프레임워크 계약을 정기적으로 감독하고 수정하여 재고 관리를 지속적으로 보완한다.

4. 협력 공급망 재고 관리 모델 (CPFR)

CPFR 은 JMI 와 VMI 의 모범 사례를 기반으로 하는 협업 공급망 재고 관리 기술로, 공급망 통합 부족과 같은 주요 단점을 제거하여 유통업체의 재고를 줄이고 공급업체 매출을 높일 수 있습니다.

일련의 프로세스 및 기술 모델을 적용하여 전체 공급망 협력 프로세스를 포괄하고, 비즈니스 프로세스와 공유 정보를 함께 관리하여 유통업체와 공급업체 간의 파트너십을 개선하고, 예측의 정확성을 높이며, 결국 공급망 효율성을 높이고, 재고를 줄이고, 고객 만족도를 높일 수 있습니다.

CPFR 의 가장 큰 장점은 다양한 판촉 조치 또는 비정상적인 변화로 인한 매출 최고점과 변동을 적시에 정확하게 예측할 수 있어 리셀러와 공급업체가 모두 사전 예방 조치를 취할 수 있다는 것입니다. CPFR 은 윈-윈 원칙을 채택하고, 항상 글로벌에서 출발하며, 재고 관리를 핵심으로 하고, 공급망 관리의 다른 측면을 고려하며, 통합 관리 목표와 구현 방안을 마련합니다.

공급자 관계를 유지하고 조달 모델을 혁신하십시오.

글로벌 제조 환경에서는 공급업체 자원이 고객 자원만큼 중요합니다. 공급자 관계와 품목 범주의 차이에 따라 구매 전략을 수립하는 것은 총 구매 원가를 낮추기 위한 전제 조건입니다.

(1) 공급과 수요 관계를 정확히 파악하여 차별화된 구매 전략을 세우다.

국내 많은 제조업체와 공급 업체 간의 협력은 단순한 거래의 불안정한 협력 모델에 머물러 조달 비용이 증가했습니다. 영국 프랜차이즈 조달 및 공급 학회는 위험과 비용의 두 가지 차원에 따라 구매자와 공급자 간의 관계를 네 가지 범주로 나누어 차별화된 조달 전략을 개발합니다. 첫 번째 범주는 주요 공급업체 (고위험, 고비용) 로, 제품 비용 절감을 위해 전략적 파트너십을 구축해야 합니다. 두 번째 범주는 병목 현상 (고위험 저비용) 으로, 일반적으로 지정된 저가의 보조 제품으로 조달 위험을 줄이기 위해 긴밀한 협력 관계를 구축해야 합니다. 세 번째 범주는 레버리지 (저위험 고비용) 로 경쟁 관계를 형성하고 입찰을 통해 구매 비용을 절감해야 합니다. 네 번째 범주는 일반적인 유형 (저위험 저비용) 으로 협력 모델을 최적화하고 협력 효율성을 높이며 조달 운영 비용을 절감해야 합니다.

(2) 자재 범주 특성을 식별하고 차별화 된 구매 전략을 개발합니다.

일반 자재의 경우 여러 공급 업체 경쟁을 구축해야 합니다. 귀중하고 중요한 물자는 전략적 조달 관리 메커니즘을 구축해야 한다. 부가가치가 낮은 재료는 대량 구매의 장점을 형성해야 한다. 독점물자, 중앙 집중식 구매 실현, 기술 대체 추구, 시장 독점 위험 제거 가격 변동이 잦은 물자는 선물시장을 통해 구매하거나, 가방으로 가격을 잠궈야 한다. 배합 재료의 경우 연간 입찰을 통해 공급의 안정성과 비용 이점을 보장해야 합니다.

(3) 구매 비용 관리 전략을 혁신하여 총 구매 비용의 경쟁 우위를 확보하다.

구매 비용 관리는 일방적으로 가격을 낮출 수 있을 뿐만 아니라 구매, 공급업체 및 R&D 직원의 참여로 IPD (통합 제품 개발) 모델을 구현해야 합니다. 프로젝트 팀은 VA/VE (가치 분석/가치 공학) 를 최대한 활용하여 제품의 중복 또는 불합리한 기능, 성능 및 품질을 제거, 단순화, 변경 및 교체합니다. 최상위 설계? 제품 원가의 합리화를 실현하기 위해서, 우리는 약간의 조치를 취해야 한다. 역메커니즘? 시장 및 고객이 받아들일 수 있는 가격 목표를 기준으로 제품의 원가 구조를 정의하여 제품의 총 원가를 줄입니다.

사례 이케아의 공급망이 왜 저비용으로 높은 수익을 거둘 수 있을까?

전자상거래가 전통 상점을 휩쓸었을 때 이케아는 눈에 띄었다. 이케아도 중국에서 전기상업무를 전개하지 않았지만 O2O 의 중점 학습 대상이 되었다. 이케아 그룹이 발표한 20 14 회계연도 연례 보고서에 따르면 총 매출은 287 억 유로로 20 13 회계연도보다 5.9% 증가했다. 이 가운데 중국 시장은 이케아에서 가장 성장한 지역 중 하나로 매출이 88 억 위안에 달하며 전년 대비 25% 증가했다. 잠적화, 이케아 중국이 해마다 증가하는 고소득에서 아이템 가격이 해마다 인하되고 있다. Klippan Clippa 소파를 예로 들어보죠. 10 년 전 가격은 2999 원, 지금은 999 원입니다.

저비용 고수익은 거의 모든 기업이 꿈꿔왔던 이상적인 모델이다. 핵심은 공급망을 통제하고 전체 비즈니스 체인의 가치를 확보하는 방법입니다.

-응? 넥타이? 고정 공급자

상류를 어떻게 통제하느냐가 이케아의 중국 진출에서 가장 중요한 문제이다. 이케아가 중국에 진출한 역사도 비용을 절감하고, 일치하는 공급업체를 끊임없이 찾고, 게임하는 과정이라고 할 수 있다.

이 과정에서 어떤 공급자는 이케아와 갈라지고, 어떤 공급자는 이케아와 연결되어 있다. 장쑤 모 방직회사는 이케아와 합작한 18 년의 방직품 공급상이다. 기자와의 교류에서 진리민 사장은 이케아 체계에서 공생이 함께 영영할 수 있다고 말했다.

진려민은 이케아의 고전적인 순환 (폐쇄 루프) 이 더 큰 구매량으로 더 낮은 가격을 받고, 더 많은 판매를 얻고, 뒤로 밀면 더 많은 구매량을 얻는다는 독특한 비즈니스 모델이 있다고 생각한다. -응? 발행량이 많을수록 이케아의 시장 점유율이 높아지는데, 이것은 우리에게 더 많은 주문을 의미한다. -응?

진려민은 모든 계란을 한 바구니에 넣을 수 없다는 것을 알고 있지만, 현재 65,438+000% 의 제품이 이케아에 직접 또는 간접적으로 판매되어 이케아에 완전히 묶여 있다.

이케아의 생태계는 어떤가? 누가 나와 친한가? 그것은 공급자를 다른 등급으로 나누었다. 등급이 높을수록 생존력이 강하고 등급이 낮을수록 이케아의 생태계에서 탈락 메커니즘이 불안정해진다는 뜻이다.

진려민의 생존 철학은 가능한 이케아와 보조를 맞추는 것이다. 어쩔 수 없이 성장하면서, 이케아는 가격, 인도, 품질, 사회적 책임 등 공급자에 대해 매우 엄격한 KPI 평가 지표를 가지고 있다고 기자에게 알렸다. -응? 우리는 매달 KPI 보고서, 특히 가격, 우리는 매년 가격 인하 지수를 받는다. -응?

이로 인해 공급업체는 신제품을 지속적으로 출시하게 되었습니다. 그럼에도 불구하고, 우리는 동종 공급 업체의 경쟁에 직면해야 한다. 진려민은 중국에는 소파 커버를 만드는 회사가 두 개 있고 터키에는 두 개, 인도에는 두 개 있다고 지적했다. 현재 이케아는 동남아시아에서 한 공급자를 양성하고 있으며, 몇 년마다 이케아는 전 세계적으로 대대적인 살인을 벌일 것이다.

현재 중국 공급 업체는 전반적인 견적에서 더 유리합니다. 하지만 이케아의 시스템 하에서는 단계적인 이점이 있습니다. 이케아는 일부 공급업체의 기술적 장점을 다른 공급업체들과 공유하며, 이로 인해 공급업체들이 지속적으로 혁신하게 될 것이기 때문입니다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언)

첸 리민 (Chen limin) 은 또한 이케아가 공급 업체에 대해 매우 가혹하다는 것을 인정했다. 그는 공장에서 만든 소파 커버와 같이 중간에 작은 구멍이 발견되면 세 번 잡히면 이론적으로 종결될 것이라고 지적했다.

그러나 이러한 열세에 비해 이케아의 장점은 지불이 제때에 이루어진다는 것이다. 진려민에 비해 이케아는 배송 후 30 일 결제, 월마트는 배송 후 90 일 결제, 국내 한 의류 체인 브랜드는 가게가 매진된 후에야 돈을 갚는다. 동시에 관리, 기술, 환경 보호, 공급망 등의 시스템에서 지도한다. -응? 이케아는 이제 공급자의 능력이 무한하다고 생각했고, 우리도 지금 자신을 보았다. -응? 진려민이 말했다.

완전 자영업자

공급업자 링크부터 이케아는 중국을 글로벌 공급망 체계에 융합하고 있다.

이케아는 글로벌 조달 모델로, 전 세계에 16 개의 구매무역구를 건립했는데, 그중 중국은 각각 화남, 화중, 화북이다. 이케아는 이케아 글로벌 구매 모델로, 전 세계에 16 개의 구매무역구를 설치했는데, 그중 중국은 각각 화남, 화중, 화북이다. 이케아는 중국에서 구매량이 이미 총량의 25% 를 차지하여 이케아 구매국 1 위에 올랐다.

한편, 이케아는 최근 몇 년 동안 중국에서 조용히 완전한 공급망 체계를 배치했다.

예를 들어 아시아 태평양 지역에서 가장 큰 DC (배송센터) 는 상하이 봉현에 세워졌다. 이케아 봉현 분파 센터 매니저 장은 이 DC 가 중요한 전략적 의의를 가지고 있으며 양산심수항의 대량 처리량에 의지하여 제때 선적과 하역을 보장할 수 있다고 말했다. 특히 지역별 DC 는 상하이와 중국의 다른 쇼핑몰뿐만 아니라 아시아 태평양 지역의 47 개 매장까지 방사할 수 있다.

이와 함께 이케아의 핵심 경쟁력 중 하나로 꼽히는 디자인 센터도 상해에서 확장되었다. 상하이는 스웨덴 이외의 유일한 제품 검사 교육 센터 (ITTC) 도 설립했다.

이것은 또한 이케아의 독특한 비즈니스 모델을 보장합니다. 이케아는 완전히 자영업을 하고, 상품은 자영업을 받고, 상품 차액으로 수입을 얻는다. 국내 일부 홈매장은 대리 판매+유통 방식을 채택하여 판매 지역을 다른 홈메이커에게 전대하고, 임대료를 받고, 메이커 판매에서 일정 비율의 이윤을 채취하고, 메이커를 점포에서 판매하도록 파견했다. 이것은 근본적으로 다른 두 가지 비즈니스 모델입니다.

국내 홈 매장이라는 널리 사용되는 투자 모델의 가장 큰 단점은 고객 수요에 대한 심도 있는 연구와 전면적인 서비스를 하기 어렵다는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 국내, 국내, 국내, 국내, 국내, 국내, 국내) 이케아는 매장이 자체 공급망 시스템을 기반으로 하기 때문에 매장 전체가 유기적인 전체를 형성했다. 이 모델의 어려움은 전체 가치 사슬을 제어하는 ​​방법에 있습니다.

물류 네트워크를 합리적으로 계획하여 유통 효율성을 향상시킵니다.

우리나라 인구 분포와 제품 제조 수준에 큰 지역적 차이가 있어 물류 기술이 상대적으로 낙후되어 물류 비용이 높다. 물류 비용은 일반적으로 10% 정도이며 유럽, 미국, 일본 등과는 거리가 멀기 때문에 각별히 주의해야 합니다.

(1) 물류 네트워크의 합리적인 계획

우리나라 제조업은 일반적으로 물류 네트워크의 계획에 대해 중시하지 않아 물류 자원 통합과 공급망 통합 수준이 낮고 물류 비용이 높다. 제조업은 지역 인구 구조, 경제 수준, 소비 수준, 교통 수송 등의 요인을 분석하고 물류 네트워크와 노선을 지속적으로 최적화하고 물류 효율을 높이며 물류 비용을 절감해야 한다.

(2) 물류 유통 센터 관리를 강화한다.

물류 유통 센터는 상품 거래 센터와 물류 센터의 분리를 실현하여 물류 운송 표준화, 운송, 2 차 포장, 제조 지연 등 물류 기술을 통해 물류 합리화를 촉진하고 비용을 절감할 수 있습니다. 물류 유통 센터 건설은 기능 목표를 분석하고, 배송 센터의 부지 선정 계획, 공간 계획, 평면 계획 및 물류 장비 계획을 잘 짜고, 효율성을 지속적으로 높이고 물류 비용을 절감해야 한다.

(3) 물류 정보 및 적재 관리

물류 운영 차원에서 GPS, RFID, 사물인터넷 등 물류 정보 기술을 최대한 활용하여 린 물류 관리를 실현하다. 제품 운송 적재도 수로, 철도, 도로, 항공의 비용 및 효율성 차이를 최대한 활용하여 관리를 구체화하고 물류 비용을 절감해야 합니다.

을 눌러 섹션을 인쇄할 수도 있습니다