성과 정량화 지표 평가에는 어떤 방법이 사용됩니까?

(1) 회사 전략 목표부터 목표관리법을 출발점으로 삼아 층층 분해를 통해 목표에 따라 평가 지표를 정한다. 목표 분해는 반드시 정확하고 세심해야 하며, 기업의 전략적 목표, 각 부서의 목표, 직원의 개인적 목표가 일치해야 한다. 각 수준에서 분해할 목표는 명확하고 구체적이며 중점적이어야 한다.

(2) KPI 지표와 함께 일반적으로 사용되는 네 가지 차원인 시간, 비용, 수량, 품질을 추출하여 "시간, 날짜, 금액, 수량, 퍼센트" 와 같은 숫자로 표시합니다.

예를 들어 완자회사는 현재 정품영화를 찍고 있으며, X 년 X 월에 개봉할 예정이다.

우선 각 부서의 책임과 목표를 명확히 하고 핵심 요소를 추출한다.

예를 들어, 사전 작가는 극본 창작을 완성하고, 제작센터는 장면 모델링, 캐릭터 디자인, 애니메이션, 라이트 합성, 후기 클립 등을 완성해야 한다. , 시장 센터는 파생 제품 설계, 시장 운영 및 홍보, 인적 자원 관리부 책임자의 채용 및 교육을 담당하고 있습니다.

둘째, 정량화된 성과 목표를 설정합니다. 시간상, 예를 들어 작가의 극본은 X, X, X 에서 완성해야 하고, 캐릭터 디자인은 X 에서 완성해야 하고, 인력 채용은 X, X, X 이전에 있어야 한다. 수량적으로 극중 x 개 캐릭터가 있는데, x 개 장면을 만들고, 제작을 완료하려면 몇 명의 직원을 채용해야 합니까?

。 。 。 。 。 。

마지막으로 직원 개인이 어떤 시간 범위 내에 있는지, 작업 지연으로 인해 얼마나 많은 성과 점수가 공제되는지, 예를 들어 완자는 회사 채용을 담당하고, 매주 매달 채용 계획표를 제출해야 한다. 직위는 언제 채용이 필요합니까? 하루를 연기하면 완자의 성적을 공제한다.

따라서 평가 지표를 정량화한 후에는 이러한 분해된 목표를 시험표로 만들어 통계를 용이하게 하고 진도를 따라가는 데 도움이 된다.

정량화는 기업이 성과 관리를 잘하는 첫 번째 단계일 뿐, 더 나은 결과를 얻기 위해서는 양적 (양적) 과 비양적 (질적) 의 결합을 고수해야 한다.

성과 정량화 지표는 다음과 같이 평가됩니다.

첫째, 목표 관리

탕씨가 설계한 목표 관리 방법은 주관과 부하직원이 공동으로 합의된 목표 개발에 참여하여 조직의 목표를 결정하고 실현하는 방법을 말한다. 이러한 목표는 상세하고, 측정 가능하며, 시간 조절이 가능하며, 하나의 행동 계획에 통합됩니다. 쌍방이 정한 객관적인 성과 기준을 중심으로 한 성과 평가 과정에서 각 진도와 목표를 측정하고 모니터링할 수 있습니다.

목표 관리 정책

당흔의 목표 관리는 참여 관리의 한 형태이다. 목표의 구현자도 목표의 제정자, 즉 상급자와 하급자가 함께 목표를 결정하는 것이다. 먼저 총목표를 확정한 다음, 단계적으로 분해하여 전개하다. 하향식 협상을 통해 기업 각 부서에서 각 직원까지 목표를 세우다.

당은 결과를 중시하고 자주성과 자각성을 강조하지만, 그렇다고 지도자가 손을 놓을 수 있고 목표 이행 과정의 관리가 필수적이라는 뜻은 아니다.

목표 달성을 관리하는 과정에서 리더는 부하 직원의 업무를 정기적으로 점검하고 쌍방이 자주 자연스럽게 접촉할 수 있는 기회와 정보 피드백 채널을 이용해야 합니다. 지도자는 부하들에게 진행 상황을 통보하여 상호 조정을 용이하게 해야 한다. 지도자는 또한 부하들이 업무에서 발생하는 문제를 해결하도록 돕고, 갑작스럽고 예측할 수 없는 사건이 조직의 목표 달성에 심각한 영향을 미칠 때 제때에 원래의 목표를 수정하도록 돕는다.

첫째, 상대 평가법

(1) 시퀀스 비교 방법

순차 비교 방법은 직원 성과를 정렬하고 평가하는 방법입니다. 평가를 시작하기 전에 먼저 평가 모듈을 결정해야 하지만 달성해야 할 작업 기준은 확실하지 않습니다. 동일한 직책의 모든 직원이 동일한 평가 모듈에서 비교됩니다. 그들의 근무 조건에 따라, 일이 잘 되는 것이 1 위이고, 일이 부족한 것이 마지막에 있다. 마지막으로 각 직원의 몇 개 모듈의 순위를 더하면 그 직원의 평가 결과가 된다. 총수가 적을수록 성과 평가 결과가 좋아진다.

(2) 상대 비교법

상대 비교법은 직원 두 명을 비교하고, 두 직원을 비교하는 것이다. 두 직원이 비교한 후 상대적으로 좋은 직원은' 1' 을 득점했고, 상대적으로 형편없는 직원은' 0' 을 득점했다. 모든 직원들이 서로 비교한 후, 모든 사람의 점수를 합치다. 총점이 높을수록 성과 평가 결과가 좋다.

(3) 강제 비례 법

강제비례법은 수험생의 성과에 따라 수험생을 몇 가지 범주 (최고, 우수, 중간, 불량, 최악) 로 나누는 방법이다.

둘째, 절대 평가법

(1) 목표 관리

목표 관리는 조직의 전체 목표를 개별 목표로 단계적으로 분할하고, 최종적으로 피평가자가 작업 목표를 달성한 상황에 따라 성과 평가를 수행하는 성과 평가 방법입니다. 일이 시작되기 전에 검토자와 피험자는 완성해야 할 업무 내용, 시한 및 심사 기준에 동의해야 한다. 기한이 끝나면 평가자는 평가자의 작업 상황과 원래 평가 기준에 따라 평가합니다.

(2) 주요 성과 지표 방법

주요 성과 지표법은 기업의 연간 목표를 바탕으로 직원 성과 특성 분석을 통해 기업, 부서 및 직원의 일정 기간 동안의 종합 성과를 반영하는 주요 양적 지표를 식별하고 이를 바탕으로 성과 평가를 수행합니다.

(3) 등급법

등급법은 작업 분석에 따라 평가된 직위의 작업 내용을 별도의 모듈로 나누어 각 모듈에서 해당 모듈의 작업을 완료하는 데 필요한 작업 기준을 명확한 언어로 설명합니다. 한편 기준은' 우수, 양호, 합격, 불합격' 등 여러 등급 옵션으로 나뉘어 평가자가 평가자의 실제 업무 성과에 따라 각 모듈의 완성을 평가한다. 총점은 바로 직원의 심사 점수이다.

(4) 균형 성과표

Balanced scorecard 는 재무, 고객, 내부 비즈니스 프로세스, 학습 및 성장의 네 가지 관점에서 기업을 평가하고, 전략적 요구 사항에 따라 각 지표에 서로 다른 가중치를 부여하여 기업에 대한 종합적인 평가를 실현하고, 관리자가 전체적으로 기업을 파악하고 통제하며, 결국 기업의 전략적 목표를 달성할 수 있도록 합니다.

셋째, 설명 방법

(1) 전체 각도 평가 방법

전각심사법 (360 심사법) 은 상급자, 동료, 부하, 자신, 고객이 피등급자를 평가하는 일종의 심사법이다. 이런 다차원 평가를 통해 서로 다른 평가자의 의견을 결합하면 포괄적이고 공정한 평가를 받을 수 있다.

(2) 중요한 사건법

중요한 사건은 평가사가 평소 평가사로부터 수집한' 중요한 사건' 에 주의를 기울이는 것을 말한다. 여기서' 중요한 사건' 은 부서의 전반적인 업무 성과에 긍정적이거나 부정적인 영향을 미칠 수 있는 사건을 가리킨다. 이런 표현들은 문자기록이 있어야 하고, 이 문자기록에 따라 정리 분석을 하고, 결국 감정결과를 형성해야 한다.

양적 성과 관리 방법은 데이터를 과학적으로 처리하고, 시기적절하고 정확하게 평가하고, 서로 다른 근무 조건 하에서 소득, 능력 및 분배 관계의 이행을 조율하는 것이다.

넷째, "532" 성과 평가 모드

성과 평가는 현대 인적 자원 관리의 중요한 부분입니다. 거의 모든 기업은 자체 성과 평가 방안을 가지고 있지만, 시간이 지남에 따라 적용 가능한 많은 방안들이 과거의 효력을 잃어가고 있으며, 직원들에게 동기를 부여할 수 없을 뿐만 아니라 기업의 발전을 어느 정도 방해할 수도 있다. 성과 평가 방안은 여전히 브로커에 대한 성과 평가에 국한되어 있으며, 브로커의 이익과 팀워크는 성과 평가 방안에 거의 반영되지 않는다.

우리는 알고 있습니다:1+1>; 2 의 협동은 팀 구성원의 묵묵 호흡에서 비롯된다. 오늘날의 새로운 경제 시대에는 묵계가 없는 협력팀이 빠른 발전을 할 수 있다고 상상하기 어렵다. 따라서 브로커의 적극성을 충분히 동원할 수 있을 뿐만 아니라, 백화점 및 회사 지역 팀을 포함한 팀의 구심력을 강화할 수 있는 성과 평가 모델을 구축하는 것이 중요하다.

532 성과 평가 모델의 사용은 브로커, 매장, 지역팀의' 5',' 3',' 2' 비율의 이익 분배에 더 적합하다. 이 모델은 구현 전에 오랜 시간 동안 양조, 보충 및 보완을 거쳤다. 구현 과정에서 모델은 회사 사장을 포함한 모든 직원의 승인과 지원이 필요합니다. 532 성과 평가 모델은 회사 전체의 적극적인 협조가 있어야만 원하는 효과를 얻을 수 있다. 다음은 이 모델 구현과 관련된 몇 가지 자료를 간략하게 소개합니다.

1. 회사 소개. 이 모델은 원래 1 가권상기관에서 실시되었으며, 현대기업제도가 자율적으로 운영하고 스스로 손익을 부담하고 있다. 이 회사는 80 여 개 지사와 500 여 명의 정규직 직원을 보유하고 있다. 팀 전체가 겉으로는 안정해 보였고, 상하와 동료 사이에는 큰 충돌이 없었다. 팀워크',' 사람 중심' 과 같은 말은 크고 작은 회의에서 항상 들을 수 있다. 직원들과 단둘이 이야기를 나눈 후, 우리는 이 팀이 그렇게 화목해 보이지 않는다는 것을 발견했다. 75% 의 매장은 현재 인원의 이동이 매우 크다고 생각하지만, 더 좋은 방법을 생각해 내지 못하고 브로커를 붙잡는다. 브로커의 60% 는 회사에서 안정감과 소속감이 부족하다고 느꼈고, 정책 제정은 너무 캐주얼하고 연속성이 부족했다.

2. 배합 방안. 이러한 상황을 감안하여 인적자원부는 본사와 충분히 소통한 후 원임금체계에 대해 약간의 조정과 해명을 하였다.

새로운 급여 체계는 6 개의 하위 프로그램으로 구성되어 있는데, 이 6 개의 하위 방안은 서로 연결되어 서로 독립적이지만 서로 겹치지 않는다. 기본임금제도 +532 성과평가제도+복지제도+봉급인상 기회제도+승진제도+특별상 제도입니다. 새로 입사한 직원이든 다년간 근무한 직원이든 이 보상 시스템에 적용되지만 수습 기간 직원은 처음 두 하위 프로그램에만 적용되며 정식으로 채용된 직원은 6 개 하위 프로그램 모두에 적용될 수 있습니다. 532 성과 평가 시스템은 계획 목표를 달성한 매장이나 직원뿐만 아니라 계획 목표를 완료하지 못한 매장이나 직원에게도 적용되므로 개별 매장이나 직원들이 목표를 달성하지 못해 피땀을 받지 못할까 봐 우려하는 우려를 해소하고 경쟁의 형평성을 높였다.

532 성과평가모델의' 532' 는 브로커의 판매가' 10' 으로 올라간다고 가정하는 것을 말한다. 여기서 브로커의 이윤은' 5', 매장 (브로커가 있는 매장이나 그룹) 은' 3', 지역팀 (회사 전체 또는 사업부) 이다 532 성과 평가 모델은 브로커' 5', 문점' 3', 지역팀' 2' 의 비율에 따라 브로커, 문점, 지역팀을 평가하는 이익 번들 방안이다. 전통적인 계획서 심사 방안의 그림자가 있지만, 새로운 모델은 쌍방의 이익에 기초하여 팀의 협력 정신을 반영하는 것이다. 고객 출처에 따라 이 모델의 전체 내용은 다음과 같습니다.

1. 적극적으로 쟁취한 고객. 브로커가 개인의 주관적인 노력을 통해 얻은 고객을 가리키며 계약을 맺는다.

첫째, 일반 판매 532 모델. 회사가 설정한 최종선에 따라 판매하는 것을 말합니다. 일반 판매 532 는 1 스위트 소스 판매를 의미하며 브로커' 5', 매장' 3', 지역팀' 2' 의 비율에 따라 사전 지정된 커미션 금액을 배정합니다.

예를 들어, 1 주택 매각을 규정하는 공제가 10 원으로 올라가면 직원 A (A 가 집 한 채를 판매한다고 가정) 가 10 집을 매각한 후의 수입은 다음과 같습니다.

쿠폰상 직접이익: 10 원 ×[5/(5+3+2)]× 10 (세트) =50 원

한 대를 판매하는 분배 혜택: 10 (위안) ×[3/(5+3+2)]× 10 (대) /3 (사람) =

지역 팀 할당 혜택: 10 (위안) ×[3/(5+3+2)]× 10 (세트) /20 (사람) =

이렇게 하면 a 가 10 집을 판매하는 총 수입은 50+10+1= 61위안이어야 하며, 다른 사람이 집을 팔아서 a 로 이전한 것은 포함되지 않습니다

둘째, 보상 532 모델을 계획하다. 월주기, 문점 단위로 심사한 것이다. 계획을 완성한 가게는' 5',' 3',' 2' 의 비율에 따라 브로커, 매장, 지역팀에 상을 줄 것이다. 계획을 완료하지 않은 점포는 브로커의 실적이 아무리 뛰어나더라도 프로그램 보상을 받지 않습니다 (브로커에게 적용되는 다른 평가 조항에는 영향을 주지 않음). 계획 인센티브 자금의 출처는 자발적 위탁 자금과 무관하다.

예를 들어, 계획이 완료된 후 단위 공제 보상 금액이 1 위안이고 5 월에 한 개 판매된 계획 할당량이 300 위안이라고 가정합니다. 현재 한 부서를 판매하는 실제 총 판매량은 360 위안이다. 이 중 A 가 150 원을 완성했고, A 가 받을 수 있는 보상은 75+36+3.6 = 1 14.6 위안이다 구체적인 계산 방법은 다음과 같습니다.

브로커 직접 보상: 1 (위안) ×[5/(5+3+2)]× 150 (장) =75 (위안);

점포 간접 보상: 1 (위안) ×[3/(5+3+2)]×360 (조각) /3 (사람) =36 위안;

지역 팀 간접 보상: 1 (위안) ×[2/(5+3+2)]×360 (조각) /20 (사람) =3.6 위안.

한 영업부의 월 실제 매출이 290 원이면 A 는 150 원을 완료했지만 해당 영업부가 이달 계획을 완료하지 못해 직접 계획상을 받을 수 없고, 다른 부서가 임무 완수로 전수한 보상만 받을 수 있다. 계획상 획득 여부는 브로커의 실적과 무관합니다.

셋째, 가격이 너무 높은 판매 532 차종. 규정된 가격의 최종선을 초과하는 판매를 가리킨다. 사람마다 협상 능력과 기교가 다르기 때문에, 판매하는 가격도 왕왕 다르다. 능력이 강하고 이익이 많은 원칙에 따라 가격선 이상의 수익은' 일반 판매 532 모델' 을 참고하여 30% 의 비율로 집행한다. 이곳의 30% 비율은 회사 전체의 전략과 관련이 있다. 만약 회사가 시장 점유율을 확대하는 것을 주요 목표로 한다면, 비율을 좀 낮게 설정해도 무방하다. 만약 그것이 이윤을 주요 목표로 하고, 중고 주택 가격의 탄력성이 적다면, 비율을 높일 수 있을 것이다.

2. 찾아온 고객을 찾습니다. 현장 고객으로는 사전 예방 방문 고객 및 상담하러 온 고객이 포함됩니다. 이런 종류의 업무에 대한 성과 평가 방법은' 주동적으로 고객을 쟁취하다' 는 50% 의 비율에 따라 집행된다. 물론, 이 비율도 커미션과 시장 자체를 비교해야 한다.

넷째, 532 성과 평가 모델은 다음과 같은 특징을 가지고 있다.

1. 브로커의 과잉 경쟁이 팀워크에 미치는 영향을 피하다. 성과급 제도 하에서 브로커 자체의 노동 성과는 노동 보수와 밀접한 관련이 있다. 자기 중심적인 개인의 노력에 대한 이러한 보상은 직원들이 팀워크가 필요할 때 과도하게 경쟁하여 조직의 전반적인 목표 달성에 영향을 미치기 쉽다. 532 성과 평가 모델은 이러한 단점을 극복하고 브로커의 가치를 존중하면서 팀의 이익을 동시에 고려했습니다.

성과와 노력을 연결하는 것이 더 실용적입니다. 외부 환경이 점점 복잡해지고 있기 때문에, 미리 매장을 위해 설정한 목표와 임무는 매장 전체 직원의 노력으로 이뤄질 수 있는 것이 아닐 수도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 가게가 자신의 임무를 완수할 수 없을 것으로 예상하고 보상의 상당 부분이 임무 완료 여부와 관련이 있을 때 직원들이 수동적으로 행동하기 쉽다. 532 성과 평가 모델에서는 직원이 임무를 완수하든 안 수행하든 자신의 노력으로 보상을 받을 수 있으므로 임무와 성과가 더욱 밀접하게 연결되어 있는 것이 아니라 노력과 성과가 더욱 밀접하게 연결되어 있습니다.

공정성이 더 잘 반영됩니다. 폐쇄커미션제는 현재 많은 소속사가 채택하고 있는 일종의 임금방식이지만, 이런 임금제도의 가장 큰 폐단은 직원들 간의 의혹을 높이고 점포와 회사에 대한 충성도를 낮추는 것이다. 기술의 형평성 때문이다. 모든 직원에게 지불된 급여도 532 성과 평가 모델의 설계 의도 중 하나라고 믿게 합니다.

532 성과 평가 모델은 더 많은 1 사상과 1 방법을 구현합니다. 심사 방안을 설계할 때는 반드시 브로커가 하는 일의 성격, 즉 업무의 독립성과 구조를 종합적으로 고려해야 한다. 업무가 고도로 독립적이고 낮은 구조라면 브로커의 가치를 더 고려해야 하며 72 1 의 비율로 분배될 수 있습니다. 업무의 독립성이 낮고 구조성이 높으면 442 나 433 등 팀워크가 나타내는 가치를 더 고려해야 한다.

성과 평가 방법의 특징

기업의 각종 성과 평가 방법 (또는 성과 임금 분배 방안 등) 을 종관하다. ), 다음 8 가지 피쳐로 요약 할 수 있습니다.

(1) 꽉: 성과 평가와 보너스 분배가 하나의 방안에 고도로 통합되어 있어 분리하기 어렵다.

(2) 관계별: 한 지표에는 돈이 있고, 여러 지표에는 돈이 많다.

(3) 경계획 핵형 재검사: 지표가 내려졌을 때 성분이 너무 커서' 머리를 친다' 고 추정되며, 심사할 때 기세와 스트레스가 크다.

(4) 업무가 강하고 기능이 약함: 심사 방안은 주로 판매 생산 등 업무 부문을 대상으로 하며, 기능 부문은 왕왕 형식화된다.

(5) 경영 지향형 지표: 지표는 판매, 비용, 생산액 등 경영 범주에 초점을 맞추고 있으며, 관리류 지표는 수량화 어려움이 적기 때문이다.

(6) 지표 정량화 역설: 과학적 공정성을 위해 가능한 한 지표를 수량화하지만, 수량화의 복잡성으로 인해 간단하고 실현 가능한 경향이 있다.

(7) 재산초과 분석: 많은 성과 평가 방안의 목적은 상여금을 계산하는 것이지만, 문제에 대한 분석은 없다.

(8) 인센티브의 다양성 부족: 평가 결과는 단일, 훈련, 승진, 복지 등 각종 인센티브와 심사의 관계가 크지 않다.

그 중에서도 경량계획 재검형, 강업무 약기능형, 지표 업무형, 지표 정량화 역설형은 성과의 관리 기술 수준에 반영된다. 긴밀하게 포옹하고, 관계에만 전념하고, 분석을 다시 계산하고, 인센티브가 부족한 다양성은 관리 지향적 문제를 반영한다.

성과 기술은 대학의 교육 기술로, 교육과 학습의 질을 높이는 데 중점을 두고 있다. 따라서 성과 평가는 반드시 업무 중의 경제적 이익과 연계되어야 한다.

외상 투자 기업 직원 성과 평가 방법

1. 개성 평가 방법

인격 특성의 평가 방법은 직원들이 기업의 성공에 매우 유리하다고 여겨지는 인격 특성 (예: 품성, 업무 열정, 팀 의식, 혁신 정신, 리더십 등) 을 어느 정도 갖추고 있는지에 초점을 맞추고 있다. 만약 직원들이 이러한 방면에서 잘 수행한다면, 직원 성과 수준의 득점은 비교적 높다. 그래픽 등급 척도 (GRS) 와 그 변형은 가장 일반적으로 사용되는 인격 특성 평가 방법입니다.

2. 행동 평가 방법

행동 평가 방법은 근무 중인 사원의 행동을 검사하여 사원의 행동을 조직에서 기대하는 행동과 비교함으로써 성과 수준을 결정합니다. 일반적으로 사용되는 방법에는 CIA (주요 이벤트법), 행동 앵커 평가 척도 (BARS) 및 행동 관찰 척도 (BOS) 가 있습니다.

3. 결과 기반 평가 방법

버나딘 등은 성과를 "특정 직무 기능 또는 활동이 특정 시간 내에 생성하는 출력 기록" 으로 정의합니다. 업무 성과의 합계는 핵심 및 필수 직무 기능의 성과 합계 (또는 평균) 에 해당합니다. 이는 "성과는 결과" 의 전형적인 관점입니다. 이러한 인식을 바탕으로 연구자들은 목표와 결과의 차이에 초점을 맞추는 것이 성과 관리를 위한 좋은 방법이라고 생각한다.

이러한 세 가지 평가 방법 모두 조직의 목표에 따라 직원의 성격 특성, 업무 행동 또는 업무 결과가 조직의 요구 사항을 충족하는지 테스트하는 데 사용된다는 것을 쉽게 알 수 있습니다. 격차를 찾아내고 격차를 좁히는 것은 성과 관리의 근본 목적이자 회사가 직원을 양성하는 가장 근본적인 출발점이다.

기타 성과 평가 방법

직접 정렬법, 비교법, 강제 분포법 (강제 정규 분포), 서면 서술법, 작업 계획 평가법, 입찰법, 시나리오 시뮬레이션법 등.

성과 평가 단계

첫 번째 단계, 업무 분석, 기업 KPI 지표 라이브러리 개발

두 번째 단계는 성과 평가 양식을 설정하는 것입니다.

세 번째 단계는 직원을 훈련시키는 것이다.

성과 평가를 처음 시작한 기업의 경우 교육 내용은 다음과 같습니다.

모든 평가는 기업 목표 달성, 성과 한계 도전, 기업 비전 실현을 위한 것입니다.

기업 문화와 개혁의 필요성. 성과 지표의 선택은 기업 문화 수립과 결합되어 있다. 성과 평가를 실시하는 목적은 직원의 임금을 낮추기 위해서가 아니라, 직원들이 성과를 높이는 동시에 더 높은 이익을 얻길 바라는 것이다.

성과와 임금에 연결된 정책, 성과 평가 결과가 임금에 대응하는 방법, 개인 성과 보상이 계산되는 방법. 급여는 반드시 직원들이 결정해야 하며, 직원들이 볼 수 있는 이익 동기를 갖게 해야 한다.

심사의 주요 관계는 누가 심사를 받는지, 물론 일반적으로 직접 상급 심사이다.

성과 평가의 형태는 무엇을 평가하고 어떤 요구 사항이 있는지 평가하는 것입니다.

성과 평가 시스템은 프로세스, 방법 등입니다.

네 번째 단계는 평가를 시도하는 것이다.

다섯 번째 단계는 성과 평가 정책을 발표하는 것이다. 정책은 서명법과 공시법을 통해 발표될 수 있다.

6 단계에서는 외부 전문가를 가져옵니다.

내부 직원보다 외부 전문가가 더 권위적이고 지도적이다. 기업은 외부 전문가를 고용하여 도입을 돕고, 정식 심사 전에 직원 심리상태를 조정하고, 적절한 위험 예방 조치를 취하고, 경쟁 메커니즘과 문화를 확립하여 직원들이 심사와 기업의 요구에 동의할 수 있도록 하는 것을 고려해 볼 수 있다.

7 단계, 평가

7 단계, 성과 면접, 신청, 승진.

성과 평가는 지속적인 개선의 주기이다. 월별 성과 평가가 완료되면 직속 상급자는 부하 직원에 대한 성과 면담을 진행해야 하며, 직원들이 그 달에 잘 한 부분을 확인하고, 부족을 지적하고, 성과 개선 계획을 세우고, 다음 단계의 성과를 높여야 한다.

성과 평가 방법의 사용은 문제에주의를 기울여야한다.

이론 연구로서 여러 가지 방법에는 엄격한 이론적 경계와 체계적 틀이 있지만, 고문으로서 가보와 지보는 이들 사이의 * * * 관계, 각 도구의 가치, 비즈니스 관리자와 컨설턴트에게 주는 계시에 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 종합적으로 볼 때 다음과 같이 요약할 수 있다.

우선 기업의 목표가 핵심이다. 어느 쪽이든 관리 내용은 목표이고, 관리 목적은 목표 달성을 보장하는 것이다.

둘째, 시스템의 내부 논리입니다. 회사, 부서, 특정 직위, 고위층, 중급, 기층은 모두 신경계이며, 누구도 스트레스 전달, 책임 추적, 성과 파트너와 같은 사람을 빼놓을 수 없다.

셋째, 같은 똑똑한 원리. 명확하고, 측정 가능하며, 수량화되고, 실용적이고, 일정이 있으며, 이러한 원칙들은 성과 관리의 조작성이 강한 기초이다.

넷째, 경영의 80/20 법칙. 중요한 20% 가 80% 의 실적을 올렸다. 따라서 성과 관리는 주요 성과 지표에 초점을 맞추고 있습니다.

다섯째, 미래와 발전에 초점을 맞추다. 목표 자체는 미래의 발전에 초점을 맞추고 있으며, 기업의 추구를 반영한다. 평가는 수단이고, 인센티브는 목적이며, 개선은 기초이다. 성과 관리는 기업의 지속 가능한 발전을 추구한다.

여섯째, 양방향 의사 소통, 지속적인 개선.

우리는 목표를 설정할 때 결과를 평가할 때, 그리고 어떻게 개선할 때 의사소통을 해야 한다. 성과 관리는 간단합니다. 목표+커뮤니케이션입니다.

실제로 balanced scorecard 는 비즈니스 목표를 설정하는 과학적 도구입니다. 주요 성과 지표의 분해 방법은 개인 목표를 설정할 때 매우 세밀하다. 표기는 실제로 각 평가 지표에 대한 최적의 지표와 표준 출처이다.

기업 성과 관리가 모든 방법을 다 소진할 수는 없지만, 가장 좋은 방법은 반드시 에센스의 집합일 것이다.

올바른 성과 평가 방법 선택

평가 내용에 따라 평가 방법도 다양한 형태를 취할 수 있다. 여러 가지 방법으로 평가하면 평가 오차를 효과적으로 줄이고 평가의 정확성을 높일 수 있다.

예를 들어, 직접 책임자가 부하직원의' 중요한 일' 과' 일상적인 일' 을 평가할 수 있도록 일정을 잡을 수 있고, 동료들은 서로' 업무 태도' 부분을 평가할 수 있다. 또한 사원이 "일상 업무" 및 "근무 태도" 섹션에 대해 자평할 수 있도록 허용할 수 있으며, 자평결과는 총점에 포함되지 않습니다. 주로 심사자에게 피심사인의 자기평가를 이해시켜 자기평가와 기업평가의 차이를 찾아내는 것이다. 이는 피심사자가 개선해야 할 곳일 수 있다. 이 자료들은 앞으로의 평가와 교류에 유익한 도움을 제공할 수 있다.

최근 실수를 평가하기 위해 인적자원부는 심사인에게 심사인의' 중요한 일' 과' 일상 업무' 에 대한 비공식 평가를 자주 하고, 주요 사건을 기록하도록 권장할 수 있으며, 정식 평가 시 원시 자료로 사용할 수 있다. 한편, 평가에서 평가자는 모든 평가자의 동일한 프로젝트에 대해 사람 단위가 아닌 집중 평가를 진행한다.

1, 목표 평가

"중요한 임무" 평가에 대한 목표 평가법을 채택하다. 평가 주기 전에 평가자와 피평가자는 양 당사자가 받아들일 수 있는' 중요한 임무 설명' 을 논의하고 개발해야 하며, 여기서 임무 이름, 임무 설명, 임무 작업량 등을 명확히 해야 한다.

2. 자체 평가

자기평가는 평가 대상자의 자기평가로, 평가 결과는 일반적으로 평가 결과에 포함되지 않지만 그 역할은 매우 중요하다. 자기평가는 평가 대상자의 주관적인 인식으로, 종종 객관적인 평가 결과와 다르다. 자평 결과를 통해 평가자에게 평가자의 진실한 생각을 알리고, 평가 소통을 위한 준비를 한다. 또 자기평가 결과에서 평가자는 자신이 간과한 것을 발견할 수 있어 더욱 객관적인 평가를 하는 데 도움이 될 수 있다.

3. 상호 평가

상호 평가는 직원들이 서로 평가하는 한 가지 방법이다. 상호 평가는 주관적인 평가에 적합하다. 예를 들면' 업무 태도' 의 평가와 같다. 상호 평가의 장점은 우선 직원들이 상대방의 업무 태도를 진실하게 이해할 수 있고, 여러 사람이 동시에 서로 평가할 수 있으며, 종종 객관적인 상황을 더 정확하게 반영하고 주관적인 실수를 예방할 수 있다는 것이다. 상호 평가는 5 명 이상과 같이 인원수가 많은 상황에 더 적합하다. 또한 상호 평가 시 서명하지 않고 결과를 발표할 때 상호 평가 세부 사항을 발표하지 않으면 직원 간의 상호 의심을 줄일 수 있다.

4, 우수한 평가

상급 심사에서 심사인은 피심사인의 사장이며, 대부분의 경우 피심사인의 직계 상급자이다. 상급 평가는' 중요한 일' 과' 일상적인 일' 섹션을 평가하는 데 적용된다.

5. 서면 평가

각 직원마다 특성이 다르기 때문에 표준화된 평가 방법은 이 요소를 무시하여 직원의 개인 성장에 불리하다. 서면 평가가 이 결함을 보완했다. 일반적으로 서면 평가에는 직원의 성적을 확인하는 세 가지 측면이 포함되어야 합니다. 직원의 부족을 지적하다. 직원에 대한 기업의 기대. 서면 평가는 상부에서 쓰거나 기업 인적자원부에서 쓸 수 있다.