전략적 관리에 대한 고찰

수요일에 쓴' 전략관리사상사' 를 보고 전략의 본질, 전략관리의 유파, 국내외 전략사상가의 학술사상을 대충 이해하며 기업전략이론이 탄생한 이후 명가가 배출되어 각종 유파가 잇따르고 이른바' 이론정글' 을 형성했다는 것을 깨달았다. 동시에 전략 관리 이론은 기업 관리 이론의 핵심 역할로서 서방에서 중국으로 유입된 이후 국내 학술계와 실무계에 새로운 사고방식을 제공하여 기업 성장과 경쟁 이론의 변혁, 조직 구조, 리더 역할의 변화를 불러일으켰다는 점도 깊이 인식하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 기업, 기업, 기업, 경쟁, 경쟁, 경쟁, 경쟁, 경쟁, 경쟁, 경쟁) 이 책을 읽고 나면 어떻게 전략 관리 이론을 진정으로 이해하고 실천에 잘 녹아들고, 실천에서 큰 지도 역할을 하는 것은 내가 더 연구할 만한 가치가 있다고 할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전략명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전략명언)

다음 부분은 내가 간단히 파악한 전략 관리 이론을 바탕으로 우리 회사 실천에 적용된 몇 가지 문제로 인한 혼란을 초보적으로 분석한 것이다.

첫째, 우리나라 선물시장의 발전이 아직 성숙하지 않았기 때문에, 시장 경쟁과 시장 거래에 참여하는 사람들의 종합적인 자질은 여전히 낮고, 기업 등 경제주체의 행동은 아직 규범적이지 않아, 이는 전체 시장 행위의 실범과 혼란을 초래하고 있다. 포터의 5 력 분석 모델도 진정으로 역할을 할 수 없다. 기업은 전략 관리 이론에 제공된 분석 방법에 따라 경쟁사를 상세히 분석하고 그의 다음 단계를 예측할 수 없습니다. 고객 행동을 분석, 예측 및 파악할 수 없습니다. 이러한 불확실성은 기업 전략 구현의 정확성과 유효성에 심각한 영향을 미치고 방해합니다.

둘째, 기업 외부의 변화를 통제하기가 어려울 뿐만 아니라 기업 내부의 많은 전략 요소가 사실상 불확실한 상태에 있다. 예를 들어 기업이 어떤 핵심 능력을 가지고 있는지, 기업 발전이 의존하는 내부 유형 및 무형 자원은 모두 불확실한 상태에 있다. 기업의 핵심 역량이나 핵심 경쟁력을 구성하는 요소는 주로 무형자산이고, 우리 기업이 가장 부족한 것은 무형자산이다. 현재 상황은 매우 좋아 보이는데, 대부분 불안정한 특수 인재에 대한 의존에 기반을 두고 있다. 고화할 수 있는 프로세스 등 무형자산이 아니다. 그래서 사람이 갈 수도 있고, 그 사람과 관련된 고객, 채널, 인터넷, 시장 기회 등이 뒤따를 수도 있다. 이러한 관점에서 볼 때, 우리가 의존하는 전략적 요소는 전혀 기업만의 것이 아니다. 이런 우세는 불확실하고, 기회가 불확실하며, 위협과 약점이 있어 조합전략이라는 카드를 내기가 어렵다.

셋째, 우리 기업은 심사숙고한 전략과 임기응변의 전략 중에서 선택해야 한다.

한편으로, 전략은 매우 주도면밀하게 제정되었다. 즉, 먼저 명확하고 포괄적인 계획을 세우고, 그 다음에 하나씩 시행하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전략명언) 전략은 일련의 결정으로 간주되고, 결정은 자원의 최적화된 구성과 조정을 강조하며, 미래 발전은 예측 가능하므로 미래 작업에 대한 적극적인 투입과 준비를 하고, 전략의 시행은 절차와 조직의 효율성을 강조한다. 반면에 즉흥 전략의 본질은 점차 형성되지만, 전략 형성의 본질은 발견되며, 형성 과정은 구조화되지 않고 분산되어 있다. 그 단계는 사고와 행동을 결합하고, 전략을 일련의 행동으로 간주하고, 지속적인 실험과 주동성을 중점적으로 결정을 내리고, 미래의 발전을 알 수 없고 예측할 수 없는 것으로 보는 것이다.

넷째, 모든 기관이 독자적으로 대응할 수 있는 전략을 시행할 것인가, 아니면 회사 내에서 공동 관리를 실시할 것인가 하는 전략이다. 시너지 효과를 실현하는 것은 기존 회사 전략의 중요한 구성 요소이다. 그러나 합생원 인수에도 비용이 있다. 시너지 효과를 얻기 위해서는 회사 차원에서 각 업무 단위의 활동을 조율할 필요가 있다. 이에 따라 회사 차원의 일관된 행동을 확보하기 위해 각 업무 단위의 자주권이 제한되었다. 동시에 비즈니스 단위가 증가함에 따라 조정 및 관리 비용도 증가하고 있습니다. 더욱 중요한 것은 비즈니스 환경 변화에 대처하는 업무 부서의 능력과 전략 조정 공간을 크게 줄일 수 있다는 점이다. 따라서 시너지 효과의 증가는 반응 능력의 감소로 이어지기 때문에 회사 전략의 관건은 시너지 효과와 반응력 사이의 역설을 어떻게 처리해야 하는가이다. 비즈니스 전략은 각 비즈니스 단위가 실제 상황에 따라 유연한 대응 전략을 채택하도록 하거나, 일련의 핵심 역량을 중심으로 각 비즈니스 단위를 고도로 조정된 전체로 긴밀하게 연결시키는 것입니다.

나는 회사가 두 가지 관점을 가질 것이라고 믿는다. 한 가지 관점은 각 사업부의 유연성을 충분히 발휘해야 한다는 것을 강조하고, 경쟁의 주체는 각 사업부여야 한다는 것이다. 따라서 경쟁 전략은 주로 비즈니스 차원에서 이루어지며, 주요 성공 요인은 환경 변화에 대한 신속한 반응이며, 이는 회사의 전체 비즈니스 모델에 반영됩니다. 여러 비즈니스 단위 간의 협업은 주로 재무 자원 최적화에서 비롯됩니다. 회사 본부의 주요 임무는 각 업무 부서 간에 재무 자원을 분배하는 것입니다. 이러한 부서는 자율성이 높고 상호 조정 수준이 낮습니다. 본부의 각 업무 단위에 대한 통제는 주로 재무 목표 설정을 통해 달성됩니다. 그에 따라 또 다른 반대 관점은 조정의 중요성을 강조한다. 그들은 경쟁의 주체가 회사 전체라고 생각하기 때문에 경쟁 전략은 주로 회사 차원에서 존재한다. 주요 성공 요인은 회사 역량의 완전한 통제와 활용이며, 비즈니스 모델은 특정 핵심 역량을 중심으로 관련 다양화로 나타납니다. 따라서 여러 업무 간의 시너지 효과는 주로 핵심 역량의 운용에서 비롯된다. 본부의 주요 임무는 능력을 배양, 개발 및 갱신하는 것이다. 각 업무 단위는 상호 의존적이고 고도로 융합되어 고도의 조정성을 제공하는 반면 본사의 통제 조치는 전반적인 전략 계획에 따라 달라집니다.

위의 4 점, 나는 아직 확고한 판단을 내릴 수 없다. 회사 고위층과 동료들이 분석하고 더 소통할 수 있기를 바란다. 다음은 선물시장 현황을 바탕으로 회사 발전 전략에 대한 미성숙한 생각이다.

현재 선물회사는 자금, 설비, 인재에 대한 투자를 늘려야 하는데, 이는 전체 업종 발전의 필요성이며, 회사 발전 전략의 필요성이며, 단기 수익으로 고려할 수 없다. 국내 선물 시장에 중대한 변화가 일어나고 있다. 전략적 높이에서 대응해야만 미래의 발전 기회를 파악할 수 있다.

첫째, 사업 개발은 새로 상장 된 선물 품종에 중점을 둡니다.

선물시장의 절대다수의 고객이 단 하나의 선물제품만을 운영하는 것은 아니지만, 고객마다 제품에 대한 선호도가 있고, 선물제품마다 업종에 특정 고객층이 있다. 전통적인 선물 품종의 고객의 경우, 만약 회사가 업무 발전에서 서비스 수준과 적당한 비율의 경쟁을 보충하지 않는다면, 우리는 절대적인 열세에 처할 것이다. 전통 선물 품종의 고객층이 이미 자신의 세력 범위를 나누었기 때문이다. 전통 선물 품종을 다투는 고객층은 사실 기존 선물 고객에 대한 경쟁일 뿐, 혹은 기존 케이크에 대한 재분배일 뿐이다.

새로 상장된 선물제품에 대하여 우리 회사는 업계에서 높은 명성과 시장 점유율을 가진 선물소속사와 같은 출발선에 가깝습니다. 새로운 품종 관련 업계의 잠재 고객을 개발하는 동시에, 이런 개발은 전체 선물업계의 고객층을 확대하는 데도 도움이 된다.

둘째, 부가 가치 서비스는 다양 화를 위해 노력합니다.

현재 우리 회사가 제공할 수 있는 부가가치 서비스는 여전히 비교적 적다. 여기서는 미래의 부가가치 서비스 유형만 논의할 수 있다.

부가 가치 서비스는 고객 유형에 따라 다르며, 고객 유형에 따라 부가 가치 서비스에 대한 수요 포인트가 다릅니다. 고객 자금 규모에 따라 나누면 중소 고객과 대형 자금 고객으로 나눌 수 있다. 중소 규모 고객의 경우 부가 가치 서비스는 유지 관리 및 서비스가 가장 번거로운 투자 컨설팅에 더 중점을 둡니다. 고객은 자금이 적고 구조가 분산되어 있지만 높은 자본 수익률을 추구하면서 가장 큰 가격 위험에 직면해 있다. 따라서 이러한 고객에 대한 부가 가치 서비스는 단기 디스크 지도에 반영됩니다. 모두들 투자 자문 서비스를 잘하려고 하는데, 우리 회사의 투자 거래에 대한 인재 부족은 바로 짧은 판의 약점이다. 투자 자문 서비스의 형태는 다양하지만, 어떻게 검증된 방법을 찾을 수 있을지는 더 탐구해야 한다. 대규모 자금 고객에게는 단순한 투자 컨설팅 서비스가 부가 가치 서비스의 요소를 구성하기에 충분하지 않습니다. 일반적으로 대규모 자금 고객은 거래 능력과 정보 수집 능력이 뛰어나며 간단한 정보 서비스는 거래 전략을 제공하기 위해 업그레이드해야 합니다. 거래 전략은 차익 거래 및 헤지뿐만 아니라 시장의 중기 파악 및 해당 기간의 전반적인 운영 아이디어, 자금 관리 전략, 위험 통제 전략 및 계정 관리 전략도 포함합니다. 이 부분은 비교적 복잡하지만, 나는 마침 회사가 핵심 경쟁력을 높이는 관건이라고 생각한다.

셋째, 제품 혁신은 미래 지향적이어야합니다.

제품 혁신은 길고 짧은 작업이지만 은행 보험 등 금융기관과 서비스 교량을 구축하는 것이 관건이다. 그래서 금융신탁상품은 선물품종의 디자인과 프로젝트 운영을 더 많이 하는 것은 우리 회사의 미래 빠른 발전 단계의 배치를 위한 것이다.

제품 혁신은 제품 설계에 중점을 두지 않으며, 핵심은 프로젝트 운영입니다. 이는 실제로 선물 회사와 다른 금융 기관 간의 접촉, 친숙, 실질적인 협력 과정입니다. 우리 회사는 이 방면에서 어느 정도의 우세를 가지고 있어 주주의 우세에 의지할 수 있다. 제품 혁신은 소개와 돌파구일 뿐, 서비스 혁신이야말로 선물회사에 실질적인 수익을 가져다 주는 관건이다. 우리 회사는 제품 혁신에 치중하고 있습니다. 비록 큰 어려움에 부딪쳤지만, 관련 프로젝트가 여전히 계속 추진되고 있다는 것을 기쁘게 생각합니다. 우리 회사가 전통 중개업에서 실력이 강한 선물회사와 일정한 차이가 있다면 혁신 업무에서는 반드시 앞을 내다보고 발전의 선두에 서게 된다는 점에 유의해야 한다. 현재의 혁신 업무가 몇 년이 지나면 선물회사의 주요 업무 중 하나가 될 수 있기 때문이다.

결론적으로 선물회사의 미래 발전은 회사 발전 전략, 실력과 신용, 서비스 이념과 수준, 경영 특색과 전문화, 규범 관리 및 서비스 기술과 인재의 경쟁이다. 우리 회사는 자신의 특징을 결합하여 가능한 한 빨리 핵심 경쟁력을 구축하고 종합 실력을 제고하며 시대와 함께 전진하여 새로운 발전 기회를 맞이해야 합니다.