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첫째, 두 가지 경영 전략의 메커니즘과 비교 1. 다각화 된 경영 전략의 메커니즘
다양성 전략의 폐단도 뚜렷하다. 주로 다음과 같은 세 가지를 포함한다. 첫째, 관리의 난이도가 증가하고, 특히 기업이 기존 업무와 연관성이 낮은 새로운 분야에 진입할 때, 기업의 기존 관리 이념, 모델, 경험은 함께 작업하기 어려울 수 있으며, 다양한 관계를 조율하는 비용이 증가할 수 있으며, 조직 구조가 불안정해지고 경영이 통제불능이 될 위험이 커질 수 있다. 두 번째는 자원이 분산되어 있고, 기업 자원과 자금이 여러 업무에 분배되는 것이다. 한편으로는 기존 핵심 경쟁력의 상실과 다른 핵심 경쟁력의 배양이 어려워질 수 있다. 한편, 자원 부족, 회전이 원활하지 않아 어쩔 수 없이 수축하거나 파산하는 지경에 빠질 수 있다. 대우, 일본 소니, 중국 거인그룹, 춘도기업은 모두 문제가 있다. 셋째, CIS 전략의 효과적인 구현에 영향을 미칩니다. 다양화를 실시하는 기업은 대부분 주영 업무 성과가 좋은 유명 기업이다. 다양화 후 여러 제품이 기업의 원래 브랜드 가치를 공유하면 주요 업무에서 창출한 브랜드 기반에 영향을 줄 수 있습니다. 2. 전문 경영 전략의 메커니즘
전문화 전략은 기업이 자신의 자원 조건과 능력에 부합하는 한 분야의 생산 경영에 종사하여 끊임없이 발전하는 것을 말한다. 1980 년대 초 마이클. 미국 하버드 경영대학원 교수인 포터는 어떤 성격과 규모든 기업에 적용되는 세 가지 기본 경쟁 전략을 제시했다. 그 중 하나는 전문화 전략이다. 포터의 전문화 경쟁 전략은 기업이 특정 시장에 집중하여 현지 시장에서 경쟁 우위를 확보할 수 있도록 하는 것을 말한다. 기업의 관리는 시장 경쟁과 불가분의 관계에 있기 때문에 관리 전략과 경쟁 전략은 밀접하게 연결되어 있다. 전문화된 경영 전략의 장점은 기업이 가장 친숙한 업무 영역에 다양한 자원을 집중시켜 경쟁력 있는 제품을 개발하고 육성할 수 있다는 것입니다. 기업 통합 전략의 운영을 용이하게 하고, 규모화 생산을 실현하며, 업계 내 비용 우위를 확보할 수 있습니다. CIS 전략의 실행에 유리하고 기업 브랜드와 제품의 유기적 통합에 유리하다. 경쟁의 관점에서 볼 때, 기업 업무의 전문화는 좁은 전략 대상에 더 높은 효율성과 더 나은 효과로 서비스를 제공하여 더 넓은 경쟁 범위 내에서 상대를 능가할 수 있다. 포터는 이렇게 되면 기업의 영리 잠재력이 업계 내 일반 수준을 능가할 수 있다고 생각한다. 전문화 전략의 시행에도 단점이 있다. 기업의 업무가 한 분야에 집중돼 다른 시장 기회를 잃을 수 있기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 전문화, 전문화, 전문화, 전문화, 전문화, 전문화, 전문화) 이 전략의 핵심은 세분화된 시장에서 특별한 목표를 찾아 서비스라는 특수한 목표를 통해 시장에서 자리를 잡는 것이다. 점점 치열 해지는 시장 경쟁으로 인해 많은 기업들이 전문 관리 전략을 장기간 사용할 수있는 핵심 제품을 찾거나 창출하기가 어렵습니다. 전문화는 비교적 높은 퇴출 장벽을 형성하기 쉬우며, 기업은 경영 위기가 발생하여 퇴출하기 어려워' 과전문화' 위기에 빠진다. 업무 영역의 집중으로 인해 기업의 일부 기술이나 자원 우세는 충분히 발휘되지 못할 수도 있고, 한편으로는 기업을 자만에 빠뜨리고 시장 변화에 대한 반응을 둔화하기 쉽다. 3. 기업이 경영 전략을 선택하는 기본 원칙
현재 사람들이 전자상거래에 대해 가장 많이 이야기하는 단어는' 이익' 이다. 실제로 인터넷 기업들은 자신의 수익 모델을 찾고 있으며, 모든 크고 작은 전자 상거래 사이트는 이윤을 위해 고군분투하고 있습니다. 영향력 있는 한 전자상거래 사이트는 2002 년의 목표가' 1 원을 벌고 잘 하는 것' 이라고 제안하기도 했다. " 。 기업을 어떻게 이윤을 내는가를 둘러싸고 학계와 재계 인사들은 머리를 쥐어짜고 있다. 시간이 많이 걸리는 시장에 직면하여 기업들은 이미 구체적인 행동을 시작했다. 일부 기업, 특히 강력한 포털은 다양한 비즈니스 전략을 선택하지만, 다른 많은 기업들은 전문적인 비즈니스 모델을 결정합니다. 다양성 또는 전문화의 효과는 어떻습니까? 이들 기업에 대해 우리 대부분은 관망할 수밖에 없다. 불확실한 기업들을 위해, 우리는 지금 멈추고 바라보아야 한다. 다원화와 전문화 중 어느 것이 좋고 어떤 것이 나쁜지에 대한 문제는 오랫동안 논쟁을 벌였지만, 지금까지는 절대적인 기준이 없었다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 전문화명언) 특정 조건 하에서 전문 경영은 기업을 성공시켰다. 다른 조건 하에서 다양성은 전문화보다 더 나은 경영 실적을 얻을 수 있다. 상황에 따라 같은 선택이라도 결과가 다를 수 있습니다.
실제로 기업이 어떤 경영 전략을 선택하느냐는 거시환경, 업종 상황, 자신의 상황에 크게 좌우된다. 유럽, 미국, 일본 등 국가 기업의 성장사에서 전문화 또는 다원화 전략의 채택은 기업이 있는 나라의 시장경제 발달 정도와 밀접한 관련이 있음을 알 수 있다. 유럽과 미국 일본 기업은 19 년 말부터 50 년대까지 전문화 관리를 실시한다. 1950 년대 이후 다원화 경영 전략이 광범위하게 채택되어 기업이 급속히 성장했다. 1980 년대에는 국제 시장의 경쟁이 갈수록 치열해졌다. 이와 함께 다양성이 높아지면서 기업이 위험을 감수할 가능성이 높아지고 다양성의 폐단이 드러나기 시작하면서 많은 기업들에 의해 인식되고 다양화를 실시하는 기업이 점차 줄어들고 있다. 최근 몇 년 동안 인터넷의 발전은 세계 경제의 통합을 가속화했다. 유럽과 미국 기업들이 잇달아 비핵심 업무를 청산하고 인터넷을 통해 자원을 다시 통합하였다. 전문화 관리 전략은 기업계의 주목을 받고 있다. 한 나라의 시장경제가 발전기에 있을 때 기업들은 종종 전문화된 경영 전략을 채택한다고 할 수 있다. 시장 경제가 비교적 발달한 수준으로 발전함에 따라 기업들은 종종 다양한 경영 전략을 채택한다. 시장경제가 매우 높은 단계로 발전함에 따라 기업은 전문화 경영 전략으로 전향한다. 둘째, 기업이 위치한 산업의 수명주기와 관련이 있다. 일반적으로 산업 수명 주기의 성장기에 있는 기업은 전문화된 관리 전략을 채택해야 합니다. 성숙기 기업은 구체적인 상황에 따라 전문화나 다양성을 선택할 수 있다. 경기 침체 기업은 적극적으로 다각화를 전개해야 한다.
셋째, 기업 자체의 상황과 관련이 있다. 기업은 일반적으로 다음 세 가지 고려 사항을 기준으로 비즈니스 전략을 선택합니다. 첫째, 기존 업무 발전 공간이 점점 작아지고 경쟁이 갈수록 치열해지고 있다. 이때 새로운 발전 기회를 찾았으니 다양화를 선택해야 한다. 둘째, 기업이 다양화 경영을 할 수 있도록 어느 정도의 여유 업무 자원이 필요하다. 반대로 기업의 경영 자원이 부족하면 전문화된 경영 전략을 실시해야 한다. 자원 과잉의 기업은 다양화를 할 필요가 없고 전문화를 계속할 수 있다. 어떻게 선택할지는 다른 요인에 달려 있다. 기업의 관리 자원이 풍부하지 않다면 전문화된 관리 전략을 채택하는 것이 좋다. 세 번째는 고도의 원시 자원을 마이그레이션할 수 있다는 것입니다. 즉, 관리 이념, 체제 및 메커니즘의 복제, 기술의 확장, 인재의 흐름 등을 고려할 수 있습니다. 일반 유동성이 높을수록 분산 투자의 성공률이 높아진다. 반대로 유동성이 낮을수록 다양성의 성공률이 낮아진다.
둘째, 전문화는 현재의 전자 상거래 환경에서 기업의 기본 경영 전략이 되어야 한다. 전문화 운영은 전자 상거래 발전의 현실적인 요구이다.
엔론 파산에서 "다원화" 전략의 단점을보십시오.
200 1, 12 년 2 월 3 일, 500 억 자산, 세계 500 대 7 위를 차지한 엔론 회사가 파산 보호를 신청해 미국 역사상 가장 큰 파산안이 됐다.
1980 년대에 전기와 천연가스 거래로 시작하여 에너지 시장에서 큰 성공을 거두었다. 6 년 연속 포춘지에서' 가장 혁신적인 회사' 로 선정된 엔론은 B2B 전자상거래에 종사하는 최초의 기업으로 꼽힌다. 1999 년 엔론은 당시 세계에서 가장 큰 B2B 전자 상거래 플랫폼인 에너지 전자 상거래 플랫폼 (EnronOnline) 을 설립했습니다. 이 플랫폼을 통해 엔론은 에너지 시장에서 큰 성공을 거두었다. 전성기에는 온라인 거래가 회사 전체 업무량의 2/3 를 차지하며, 엔론은 단번에' 미익의 천연가스 사업자' 에서 이윤이 높은 에너지 무역상이 되어 정보화의 본보기이자 가장 성공적인 것으로 여겨졌다. 하지만 엔론의 비즈니스 전략이 바뀌기 시작했습니다. 당시 CEO 인 제프리 스키링 (Jeffrey skilling) 은 기업 업무의 재통합, 자유시장의 진일보한 발전, 중개비 하락으로 기존 기업의 전면 통합 모델이 빠르게 해체될 것으로 보고 있다. 따라서 엔론의 미래는 거액의 자산을 보유한 전통 에너지 회사가 아니라 전 세계 각종 상품 시장의' 중심화' 를 추진하는 선봉장이 될 것이다. 그래서 엔론은 고속 통신망과 금융시장으로 확장하기 시작했고 불필요한 막대한 자금을 투입했다. 엔론의' 중심화' 전략은 전자 상거래 응용에도 반영되어 있다. 세계 최대 에너지 무역업체인 이 전자상거래 플랫폼은 65,438+0,500 가지가 넘는 제품을 운영하고 있으며, 일용품, 사용자의 전력, 천연가스 공급에서 악천후 보호 커버에 이르기까지 기타 연장 설비를 운영하고 있다. 그뿐 아니라 엔론은 Globalcrossing (미국 대역폭 공급업체) 과 협력하여 대역폭 현물 시장 거래를 바탕으로 광대역 선물 시장을 선보일 계획입니다. 엔론의 파산도 대부분' 탈 중심화' 전략의 영향을 받는다고 할 수 있다. 오픈 플랫폼에서 온라인 거래를 하면 그 상품은 자유롭게 교환하고 흐를 수 있어야 한다. 현재 일부 업종의 제품은 온라인 거래 조건을 갖추지 못하고 있다. 예를 들어, 엔론이 있는 에너지 업계에서는 전기와 천연가스가 자유롭게 교환할 수 있는 상품이 아니며 지역마다 가격 차이가 매우 크며 시간이 지남에 따라 변화하고 있습니다. 게다가, 유동성도 문제이며, 특히 전력 시장에서는 더욱 그렇다. 중국 기업에게 온라인 전기 구매는 분명히 불가능하다. 온라인 거래의 매력 중 하나는 공정성과 개방성에 있고, en online 은' 리더 중개' 의 폐쇄적인 거래 플랫폼이다. 온라인 거래를 원하는 모든 구매자나 판매자는 엔론의 서명자, 즉 고객이나 공급자의 지도자가 되어야 합니다. 이를 위해, 엔론의 경쟁자들은 모든 거래의 서명자가 모두 엔론 자신의 거래 장소라는 것을 믿고 싶어하지 않는다고 조롱한 적이 있다. 고객은 당연히 직접 거래할 수 있는 중립 플랫폼을 선호한다. 엔론과 같은 전통 기업에게는 폐쇄된 전자 상거래 플랫폼을 따로 개발하는 것은 현명하지 못하다. 대조적으로, 제너럴모터스 훨씬 더 현실적입니다. 자동차 온라인 판매의 선구자로서 2000 년 제너럴모터스 포드, 다임러 크라이슬러, CommerceOne 과 함께 B2B 자동차 거래 시장인 Covisint 를 설립했으며, 이 시장은 이베이의 자유입찰 방식을 채택하여 전 세계 1300 개 이상의 자동차 부품 업체들을 끌어들여 이 때문에, 3 대 자동차 패주. 요약하자면, 정보화 시대, 특히 전자상거래 초기에는' 전문화' 가 기업 경쟁과 생존의 근본이라고 할 수 있으며, 전문화경영 전략은 현재 전자상거래 응용 분야 대부분의 전통기업의 기본 전략 모델이 되어야 한다고 본다.
셋째, 기업이 경영 전략 수립 및 시행 과정에서 주의해야 할 몇 가지 문제.
1. 경영 전략의 선택에는 더 많은 이성이 필요하다.
그 영향으로 국내 일부 인터넷 기업들도 다양화를 시도하기 시작했다. 2002 년 2 월 25 일 시나닷컴은 전액 출자 자회사인 베이징 시나닷컴 네트워크 기술 서비스 유한회사를 설립하여 시나닷컴을 출시한다고 발표했다. 넷, 기업 정보 서비스 플랫폼. 시나닷컴이 이룬 목표. NET 전략은 기존 기술과 인터넷 미디어 자원을 효과적으로 통합함으로써 기업과 정부에 전문화된 정보화 건설 솔루션을 더욱 제공하는 것이다.
또 다른 유명 포털인 소호의 다양화 시도는 이미 200 1 연말 전자상거래 및 문자메시지 서비스를 시작할 때부터 시작됐다. 2002 년 소후는 B2C 업무와 ETS (인터넷 기술 솔루션) 를 잇따라 출시한 뒤 소후를 선보였다. 넷-소호업체 온라인 2 월 25 일 시나닷컴과 같은 날. 대기업에 주로 서비스를 제공하는 ETS 와 달리, Sohu.net- 중소기업을 위한 포괄적인 네트워크 기술 애플리케이션 및 네트워크를 제공합니다. 소후는 장조양이 말한 다효다양화 전략인 인터넷 기술 (ETS) 서비스, 뉴미디어 (온라인 광고), 전파 (유료 문자 메시지, 이동통신), B2C 전기상 (소호몰) 4 개 전선에서 동시에 싸우고, 다방면으로 출격하며, 정보 입구를 포기하지 않고 1 을 더하지 않는다 이론적으로 시나닷컴과 소호의 것이다. Net 전략은 실제로 다양화되지 않았습니다. 왜냐하면 이 새로운 사업은 두 포털이 종사하는 인터넷 서비스의 범위 내에 있기 때문입니다. 그들의 말에 따르면, "오프라인 자원과 기술 제품 개발을 결합하여 더 풍부하고 효과적인 수익 모델을 찾는 탐구" 입니다. 하지만 컨텐츠 서비스 제공에 능숙한 정보 포털로서 기업 전자상거래를 위한 ETS 업무에 발을 들여놓는 것은 결국 자신이 잘하지 못하는 업무 분야에 진출하게 된 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 스튜어트, 자기관리명언) 필자는 이들 기업이 채택한 좀 더 실용적인 경영 스타일을 부인하는 것이 아니라, 이런 탐구가 두 가지 주요 정보 포털의 가치 기반을 약화시킬 수 있을지 걱정이다. 전문화된 IT 기업과 시스템 통합업체 또는 ASP 에 비해 sohu.net 과 sina.net 은 하드웨어-소프트웨어-소프트웨어' 밀착' 서비스를 기업에 제공할 수 없기 때문이다. 인터넷을 통해 제공되는 솔루션은 기업에게 조금 멀어질 수 있기 때문이다. 유행하는 물건이 반드시 방향을 나타내는 것은 아니다. 우리는 점차 이성적이고 환경 변화에 민감한 기업 문화를 키워야 한다. 이런 문화는 기업이 자신의 경영 환경과 자신의 실제에 따라 구체적인 분석을 하고, 자신의 경쟁 공간을 정확하게 정의하도록 유도할 수 있다. 이런 경쟁 공간은 기존 경쟁자에 국한되어서는 안 된다. 잠재적인 경쟁자와 새로운 경쟁자를 자신의 시야에 포함시켜야 한다. 경영 전략을 확정할 때, 우리는 결코 맹목적으로 따라가서는 안 된다. 기업이 다양화 경영을 하든 전문화경영을 하든, 항상 기업의 핵심 경쟁력을 확보하고, 새로운 업무 영역이 기업의 핵심 경쟁력에 대한 강력한 지지를 받고, 상응하는 시장 경쟁 우위로 전환되도록 해야 한다. 2. 전자상거래 환경의 시장법칙을 따르고, 경영전략 조정과 보완에 주의를 기울이십시오.
기업의 경영 전략은 고정불변하지 않다. 반대로 경영 전략의 수립과 시행은 끊임없이 조정되고 보완되는 과정이며, 심지어 잘못을 끊임없이 수정하면서 조정을 배우는 과정이라고 할 수 있다.
전자상거래 기업이 생존하고 발전하려면 전자상거래의 발전은 시장의 수요에 순응할 수밖에 없고, 속물 때문에 현실을 초월하는 일을 해서는 안 된다. 유럽 전자상거래 깃발로 불리던 온라인 의류 소매상인 Boo.com 이 남긴 교훈은 심오하다. 설립 초기에는 자금이 풍부한 Boo 가 3D 영상 기술 온라인' 시복' 시스템에 종사하지 않아 기술이 복잡해서 결국 실현할 수 없었다. 그 기술이 실현할 수 없는 다국어 자유 변환 데이터 센터에 가지 않으면 우리는 그렇게 비참하게 지지 않을 것이다. Boo.com CEO 인 Marwinston 이 자신이 요약한 바와 같이, 어떤 이유로든 기업은 전자 상거래 분야의 기본적인 비즈니스 규칙을 위반해서는 안 됩니다. 2 년 전 디즈니는 그 회사의 265,438+0 세기 금융 포털인 Go.com 사이트를 자랑했다. 인터넷 거품이 터지면서 디즈니는 제때에 경영 목표를 조정했다. 이제 Go.com 은 고객에게 더 나은 콘텐츠 서비스를 제공하는 정보 포털로 새롭게 변모했습니다. 주요 수입원은 온라인 광고이고, 그 다음은 사용자 서비스 요금과 콘텐츠 아웃소싱 수익이다. 게다가, 그것은 온라인 경매 등 각종 전자 상거래 활동으로부터 이익을 얻을 수 있다. 맥길 대학 경영대학원 H.Minzberg 교수는 전략이 제정된 것이 아니라 형성됐다고 지적했다. 시장이 고정되지 않아 조작이 불규칙하다. 만약 한 기업이 실행 가능한 경영 전략을 세우고 상술한 원칙에 따라 시행할 수 있다면 성공은 시간문제일 뿐이다.
넷. 끝말