영업사원 보상 설정 방법

모두 영업팀이 회사의 이익을 얻는 직접적인 직원임을 보여줍니다. 그런데 이 팀은 유동성이 가장 높다. 우수한 영업 인재를 어떻게 안정시킬 수 있을까? 이러한 급여체계는 영업사원들이 지속적으로 성과를 창출할 수 있도록 동기를 부여할 뿐만 아니라 업무 성취감을 충족시켜 주는 효과적인 급여체계를 구축하는 것이 매우 필요합니다. 1. 급여구조 기능부서 직원과 비교하여 영업직원의 급여구조는 큰 차이를 보인다. 이중연봉제(기본연봉+성과연봉)를 예로 들자면, 성과연봉은 전체연봉의 60%, 심지어 70% 이상이어야 한다. 이는 관리자의 연봉제도와 매우 유사합니다. 기본급은 최소한의 생활수준을 유지하기 위한 급여소득일 뿐이며, 성과급은 몫으로 따지면 전체 급여의 대부분을 차지해야 하며, 개인과 개인과 밀접한 관련이 있습니다. 팀 성과. 흔히 저지르는 실수는 기업이 직원 유지를 목적으로 영업사원에게 상대적으로 높은 기본급을 책정하는 경우 개인 성과가 개인 소득에 미치는 영향이 크게 줄어들어 직원들이 성과급, 즉 인센티브를 상대적으로 무시하게 된다는 점이다. 급여의 효과가 약화되고, 기업의 성과도 자연스럽게 개선되기 어려울 것입니다. 그러나 이러한 접근 방식에는 장점이 없는 것은 아닙니다. 일부 신입 영업사원의 경우, 사업에 대한 익숙함이 부족하기 때문에 정상적인 수입을 보장하기 위해 신입사원 단계에서 기본급을 그에 맞춰 인상할 수 있습니다. 다만, 총액 기준으로는 수수료 비율을 조정하여 신입사원의 전체 급여가 정규직보다 낮을 수 있습니다. 그래야만 그들이 궤도를 유지하고 성과를 향상시키기 위해 더 열심히 일할 수 있습니다. 2. 틸팅 방법 많은 회사의 CEO들이 급여 측면에서 판매 직원에게 큰 틸팅을 제공했지만 회사의 운영은 왜 여전히 유지되는지 불평하는 것을 자주 듣습니다. 개선되지 않습니까? 나는 즉시 그들에게 질문했습니다. 직원들이 현재 성과에 비해 이미 매우 높은 급여를 받고 있다면 왜 여전히 성과를 개선하기 위해 열심히 노력해야 합니까? 모두가 행복하고 괜찮습니다. 현재 수준을 유지하면 모든 것이 잘 될 것입니다. 따라서 기울기는 단순한 급여 인상이 아닙니다. 최근 한 회사에서 급여 개혁을 막 완료하고 두 가지 정책의 급여 곡선을 나에게 보여주었습니다. 그들의 '비뚤어진' 견해에 따르면 영업사원의 급여는 전체적으로 인상되었지만 운영 결과는 이상적이지 않습니다. 내가 저지른 것은 위에서 언급한 실수라고 할 수 있다: 현재 수준을 유지하는 한, 나는 연간 수십만 달러를 벌 수 있고, 성과를 높여도 더 많은 것을 얻을 수 없는데 왜 열심히 일해야 합니까? ? 일명 틸트, 근본적인 목적은 급여 인센티브를 통해 성과를 향상시키는 것인데, 소위 '큰 보상 아래에는 용감한 사람이 있어야 한다'는 것이다. 그리고 급여 인상이 성과와 분리되면 어떤 자극이 있을 수 있습니까? 이후 그 회사의 급여 시작점을 두 단계 낮추었는데, 전체 수수료 비율은 한 단계 높아졌습니다. 이 접근 방식에 따르면 직원이 현 상태를 유지하면 급여가 삭감되지만 올해 계획에 따라 5만큼 인상될 수 있는 한 이전과 동일할 수 있습니다. , 급여가 원래보다 훨씬 높을 것이며, 계획을 초과하면 더 많은 보상을 받게 됩니다. 물론 모든 기업이 임금을 낮춰야 하는 것은 아니지만, 적어도 너무 많이 인상해서는 안 된다. 결국 성과는 '기본'이고 연봉은 '끝'이다. 둘 사이의 관계는 되돌릴 수 없다. 3. 목표 설정 목표 설정은 영업사원의 급여 설정에 있어서 항상 큰 어려움이었습니다. 물론 기업으로서 우리는 영업 직원의 관점에서 볼 때 회사 성과에 도움이 되는 목표를 더 높게 설정하기를 희망합니다. 그러나 종종 목표를 더 낮게 설정하여 업무를 더 쉽게 완료할 수 있기를 바랍니다. 목표를 초과하면 커미션이 더 많이 지급됩니다. 기업은 다양한 목적에 따라 매년 목표 설정에 많은 에너지와 시간을 소비하며 최종 결과가 반드시 좋은 것은 아닙니다. 이런 '전투장'식 교섭은 회사의 업무 계획을 매우 혼란스럽게 만든다. 직원들이 선언한 목표가 너무 불명확하기 때문에 관리자들은 올해 성과가 어느 수준이 될지 결정할 수 없다. 개인적으로는 목표 개수에 따라 여러 시스템을 구성하는 것이 가장 좋은 방법이라고 생각하는데, 시스템마다 수수료 비율이 다르므로 목표가 높은 사람도 동일한 조건에서 더 많은 수수료를 받게 됩니다.

예를 들어 연초에 100만 목표를 세웠는데 결국 200만을 달성하게 되어서 커미션 비율이 15이고 목표가 150만인데 저도 200만을 달성했는데 커미션 비율이 이렇습니다. 5월 17일이에요. 이를 통해 직원을 효과적으로 제한할 수 있어 너무 낮게 설정하지 않고 자신의 강점에 따라 자신에게 맞는 목표 시스템을 선택할 수 있습니다. 그러나 일부 독자들은 다음과 같이 질문할 수 있습니다. 그렇다면 나는 높은 목표를 선택하고 그때까지 목표를 달성하지 못하면 어떻게 해야 합니까? 이는 아래에 언급한 커미션 비율에 의해 제한되어야 합니다. 4. 수수료율 현재 대부분 기업의 급여체계는 일반적으로 누진제를 채택하고 있는데, 즉 매출증가율보다 수수료율이 더 빠르게 증가하는 방식이다. 예를 들어 매출액이 100만개 미만인 경우 수수료율은 10, 매출액이 100만개 이상인 경우 수수료율은 11, 매출액이 200만개 이상인 경우 수수료율은 16입니다. 이 접근 방식을 취하는 이유는 간단합니다. 일정 금액만큼 성장하려면 더 많은 노력이 필요하므로 동기 부여 목적을 달성하려면 보상에 대한 수수료 비율도 그에 따라 높아져야 합니다. 그러나 실제 적용에서 이 접근 방식의 직접적인 결과는 순서를 저장하는 것입니다. 즉, 현재 기간의 주문을 저장하고 다음 기간까지 기다려 함께 선언합니다. 이 접근 방식의 효과는 매우 분명합니다. 두 달 연속 매출이 100만이라고 가정하면 위의 보너스 비율에 따라 직원은 100*10*2=200,000을 받아야 하며 직원이 "주문을 저장"하면 " , 그렇다면 그의 수입은 200*16=320,000이 되어야 합니다! 직원이 최대한의 이익을 얻으려면 1년 중 12개월 동안 매출을 누적하고 해당 연도의 마지막 달까지 이를 모두 신고해야 합니다. 그러면 직원이 얻을 수 있는 소득은 최대가 됩니다. 이것은 내 개인적인 조작이 아니다. 비록 12개월 동안 저축했다는 것은 다소 과장된 것이지만, 종합적으로 비교해보면 지난 분기에 매출이 비약적으로 증가하는 것은 드문 일이 아니다. 그러므로 위의 논의를 바탕으로. 영업사원의 보상체계는 수수료율을 낮추는 다중시스템, 종합시스템이 되어야 한다고 생각합니다. 현재 업계에는 위의 특성을 더 잘 충족한다고 할 수 있는 "7S 급여 시스템"이 있습니다. 이는 다음과 같은 이미지로 표현됩니다. 첫째, 영업 직원은 서로 다른 중심 목표에 따라 7단계로 설정됩니다. 각 수준별로 설정한 동일한 모양의 수수료 비율 곡선을 결정합니다. 이에 따른 이점은 다음과 같습니다. (1) 직원은 자신의 강점을 바탕으로 목표를 선택합니다. 높은 레벨을 가진 사람은 높은 선택 목표를 갖게 되며, 이는 상대적으로 높은 수수료 비율을 보장할 수 있습니다. 평균 레벨을 가진 신규 사용자는 가장 낮은 레벨에서 시작하여 자신의 수입을 보장할 수 있습니다. (2) 수수료 비율이 낮아집니다. 빠르게 그리고 천천히 일어납니다. 목표를 달성할 수 없는 경우 커미션이 크게 감소하여 직원의 소득에 큰 영향을 미치며, 목표를 초과하면 소득이 천천히 증가하므로 직원은 더 높은 수준을 선택할지 여부를 고려하게 됩니다. 이는 목표 설정의 문제를 직원에게 전가하여 직원이 자신의 강점에 따라 스스로 선택할 수 있도록 합니다. (3) 비교적 안정적이다. 실제 생활에서는 우연한 사건이 배제되지 않습니다. 그러나 이 방법에 따르면 개인적인 목표로 인한 제한으로 인해 500만 복권에 당첨되더라도 소득이 크게 변하지 않으며 향후 소득과 성과에도 영향을 미치지 않습니다(4). ) 곡선으로 인해 모양이 일정합니다. 그러므로 능력이 다르고 목표가 다르더라도 동기 부여 효과는 동일합니다. (5) 목표의 상대적인 안정성으로 인해 현실에 더 가깝습니다. 이렇게 하면 연초에 미래 예산과 계획을 더 쉽게 실행하고, 더 정확하고 현실적으로 만들 수 있습니다. 5. 성과평가 급여체계 이야기를 해보니 과연 괜찮을까요? 이는 사실이 아니며, 직원 급여를 추가로 조정하기 위해 직원 성과도 평가되어야 합니다. 많은 사람들이 내 판매량이 나의 평가 지표가 아닌가 생각한다. 왜 또 다른 평가를 해야 합니까? 영업사원의 성과평가가 종종 무시되는 것도 이런 생각 때문이다. 사실 영업은 대개 효과적이지만 기업 전략의 근본적인 표현은 아닙니다.

제품 이익의 차이로 인해 판매량이 많은 특정 제품을 판매하지만 이익이 거의 없을 수도 있습니다. 새로운 제품을 출시할 수도 있고 판매원의 판매량도 적지는 않지만 이 신제품의 프로모션만으로는 충분하지 않습니다. 어쩌면 올해 내 목표는 이익을 늘리는 것보다 시장 점유율을 늘리는 것일 수도 있고, 어쩌면 이 판매원은 판매량이 많았음에도 불구하고 제품에 만족하지 못한 '거위 죽이기' 스타일을 채택했을 수도 있습니다. 그리고 판매 후 서비스…. ..etc. 이는 '판매량'이라는 지표로 다 담을 수 없는 것들이다. 따라서 영업사원을 평가할 때 * 비즈니스 지표는 절대적인 비율을 차지해야 합니다. 하지만 이 비즈니스 지표가 반드시 매출을 의미하는 것은 아닙니다. 오히려 회사의 올해 전략 및 계획과 통합되어야 한다. 즉, 올해 기업이 집중해야 할 것은 판매량, 이익, 고객 만족도, 시장 점유율, 신제품 시장 점유율일까요? 즉, 단순히 고정된 지표가 아닌 기업의 전략적 의도가 평가에 충분히 반영되어야 한다는 것이다. * 다른 지표로 보완됩니다. 학습과 성장, 개인적 행동, 개인적 능력 등을 포함합니다. 이러한 지표는 큰 비중을 차지하지는 않지만 영업사원의 성장을 효과적으로 촉진할 수 있습니다. 그리고 장기적인 관점에서 볼 때 직원 역량 향상은 장기적으로 지속적인 수익성을 달성하기 위한 전제 조건입니다.