538| 조직 성장의 진정한 면모는 어떤가? -조직 논리 노트 (13)

조직 운영의 응당한 상태와 실제 상태는 차이가 있다. 진정한 실전은 갈등 현황을 직시하고 응연 상태에서 실연 상태로의 전환을 완료하는 것이다. 이해해야 할 몇 가지 개념이 있다. 첫째, 어떤 기업도 완벽하지 않다. 둘째, 성장은 발전과 같지 않다. 조직 성장은 관리해야 한다.

어떤 기업도 완벽하지 않다. 이는 한편으로는 조직이 공간적으로 완벽하지 않다는 것을 의미한다. 기업이 크면 같은 문제에 직면해도 서로 다른 면을 보고 나생문의 모습을 드러낼 수 있기 때문이다. 적어도 회장 사무실에서 볼 수 있는 것은 길이 우여곡절에도 불구하고 전망이 밝고 현재 전략이 분명하며 꾸준히 추진되고 있다는 것이다. 기업의 중간층에는 많은 혼란과 망설임이 있다. 우리는 업무 일선에 가서 직원들의 일상 업무의 실제 상황을 이해하는데, 왕왕 허점을 찌르고, 단절된 곳이 비일비재하다.

반면에 조직은 시간적으로 완벽하지 않다. 거의 모든 시간 노드에서 기업들은 많은 문제를 안고 있으며, 창업자와 관리자는 어려운 행보에 익숙해질 수밖에 없다. 기업 성장은 선형이 아니지만 매사에 창기간이 있다. 따라서, 기업 관리자는 여러 가지 요인을 종합적으로 고려하여 기업 성장의 리듬을 잘 파악해야 한다. 즉, 언제 무엇을 잡을 것인가, 무엇을 넣을 것인가? 언제 빡빡해야 하고, 언제 느슨해야 합니까? 어떤 일을 반드시 서둘러야 하고, 어떤 일을 끌 수 있습니까? 관리는 플라이휠, 양, 관성의 축적과 같은 느린 변수이다. 그래서 조직의 많은 문제들이 결국 해결된 것이 아니라 사라졌다.

성장은 발전과 같지 않다. 발전은 어디에서 오는가? 기업의 지속적인 경쟁력 형성 관련 요인에 따라 기업의 지속적인 성공 = 전략 * 조직력. 이 글은 조직 기능의 관점에서 직원들의 의지, 역량, 통치를 뛰어넘는 것이 아니라 조직의 능력, 즉 조직 프로세스, 조직 계층 등을 분석하는 것이다. 따라서 조직의 장점에 대해 글을 써서 조직의 병목 현상에서 개선해야 한다.

우선, 기업의 조직능력 건설은 우선 강점에 대해 글을 써서 안식처의 근본을 다져야 한다. 다음 질문에 답하십시오 (항구를 예로 들자면).

1. 당신은 무슨 장사를 하고 있습니까? 업무의 성격은 무엇입니까?

답: 선박은 정박, 화물하역, 집수운송, 화물창고 등을 정박한다. 그 본질은 안전과 효율성을 보장하는 것이다.

2. 이런 장사로 돈을 버는 배후의 기교는 무엇입니까?

A: 시장 수요가 있습니다. 우선, 가장 중요한 것은 정박톤수의 넓은 범위 커버 기능, 다식 운송 등 소항 기능, 대규모 창고 기능, 보세, 선물인도 등의 감독 기능을 구축하는 것이다. 기능은 필수적인 기본 경쟁력이다. 둘째, 프로세스 운송, 화물 안전, 운영 효율성 등 안전과 효율성에 대한 주도적 논리가 있습니다.

3. 기업이 이런 기술을 축적하기 위해 어떤 중요한 활동을 전개해야 합니까?

A: 기능적으로, 하나는 통로 업그레이드이고, 하나는 철도 소통이다. 안전 및 효율성 측면에서 위험 분류 관리 및 단일 선박 프로젝트 효율성 향상 시스템을 지속적으로 구축하고 있습니다.

4. 주요 활동의 전달을 완료하기 위해 어떤 부서와 인원이 책임을 져야 합니까?

A: 첫째, 최고 책임자는 기능을 파악하고 병목 현상을 해결해야합니다. 둘째, 분관 지도자 및 안전 품질부는 위험 등급 통제 체계를 추진하고, 분관 지도자 및 파견 부서는 효율성에 초점을 맞추고, 분관 부서와 창고 부서는 화물 부족 통제 및 관리에 중점을 둡니다.

둘째, 병목 현상을 개선하기 위해서는 개선이 필요한 문제가 많다. 그러나 기업 조직 관리자로서 프로젝트의 선택과 시기를 판단하고 개선할 필요가 있다.

그렇다면 조직의 성장을 어떻게 관리할까요? 이를 위해서는 구체적인 방법이 필요하다. 용봉 박사는 두 가지 점을 제시했다. 하나는 격차를 목표로 하고, 다른 하나는 불균형 속에서 발전을 구하는 것이다.

첫째, 격차를 목표로 용봉 박사는 격차의 출처가 세 가지밖에 없다고 지적했다. 고객에서, 경쟁에서, 자신으로부터. 이것도 내가 총결한 삼관업무법과 비슷하고 정체성이 있다.

고객의 질문: 고객이 왜 우리를 선택하는가? 고객이 우리를 선택하지 않는 이유는 무엇입니까? 고객이 항상 우리를 선택하는 이유는 무엇입니까? 고객이 우리만 선택할 수 있는 이유는 무엇입니까? 이렇게 우리는 고객 만족을 창출하고 고객 불만을 해소하기로 결심했다.

경쟁에서 나온 질문: 우리의 경쟁자는 누구입니까? 누가 우리의 경쟁자가 될 것인가? 우리는 어떤 방면에서 그것과 경쟁해야 합니까? 경쟁 격차가 얼마나 큰지, 격차의 근본 원인은 무엇인가? 이 문제를 사용하여 돌파구를 찾기로 결심하십시오.

자문해 보십시오: 기업과 궁극적인 이상 사이의 격차는 얼마나 됩니까? 지금의 수준과는 얼마나 차이가 나나요? 왜 이런 차이가 날까요? 왜 이런 격차가 지속될까요? 이 질문으로 자신을 바꾸기로 결심하다.

격차를 목표로 하는 것은 자기대항의 과정이며, 단계적으로 시행되고, 프로세스 관리를 잘해야 한다.

둘째, 불균형한 방식으로 발전을 추구하려면 창업자들이 외부 기회와 내부 능력 사이에서 균형을 잡아야 한다. 이를 위해서는 창업자나 관리자가 내부 자원을 조건부로 만들어야 한다. 즉, 당신이 양성한 직원, 고객, 공급업체를 시장 개척 조건으로 삼아 수시로 시장 개척 경험을 자원으로 바꾸는 것이다. 이렇게 하면 우리는 기회와 자원 균형에 대한 도전을 돌파할 수 있다.

물론, 관리 자체의 역할은 제한되어 있어 모든 문제를 해결할 수는 없다. 성공하지 못하면 모든 문제를 관리 문제에 맡기지 마라.