프로젝트 구성원의 역량을 이해하지 못하는 경우 어떻게 업무 약속 및 업무 할당을 할 수 있나요?

(1) 사례:? 사례 저자: 대련 극동 컴퓨터 시스템 유한 회사 회원 Li Hong 저는 소프트웨어 개발 프로젝트를 담당하고 있습니다. 우리는 새로 구성된 프로젝트 팀입니다. 프로젝트 관리자는 대부분의 구성원의 능력을 이해하지 못합니다. 이 회사에서는 프로젝트 관리자가 프로젝트 팀을 구성할 절대적인 권한을 갖고 있지 않으며, 할당된 인력만 사용할 수 있습니다. 이러한 상황에 직면한 프로젝트 관리자로서 우리는 프로젝트 구성원을 어떻게 이해하고 각 구성원에게 적절한 작업 약속과 작업 할당을 할당해야 합니까? 분석을 도와주시고 좋은 제안 부탁드립니다. (2) 전문가 의견 전문가 소개: Xu Jianglin은 중국에서 첫 번째 PMP 자격을 취득했습니다. 그는 Qingdao Haier Group, Lucent China 및 HP China에서 프로젝트 평가자, 프로젝트 관리자 및 수석 프로젝트 관리자로 근무했으며 10년 이상의 프로젝트 관리 경험을 갖고 있으며 오랫동안 정부, 통신 및 지능형 시스템 통합 프로젝트 관리 분야에 종사해 왔습니다. Xu씨는 Project Manager Alliance에서 IT 프로젝트 관리 부문 선임 강사로 활동하고 있으며, HP Business School에서 저명한 강사로 재직하고 있으며 "Visual Project Management", "Wideman Project Management Vocabulary" 등의 제목을 집필하고 번역했습니다. Handbook', 'The Best IT Project Management History' 등의 도서를 보유하고 있습니다. 그는 China Computer News 및 China Business News와 같은 미디어에 많은 프로젝트 관리 기사를 게재했습니다. Xu 씨는 Pacific Insurance Group의 IT 부서, Founder International, 중국 은행 소프트웨어 개발 센터, 베이징 NTTDATA 데이터, 중국 전자 항구 데이터 센터, 캐피탈 공항, Gaoyang Sonsi Park, Great Wall Broadband, Beijing Wanweihua, Baosteel Group에서 근무했습니다. , Lingtu Software, Blue Topology Electronics, Shandong Taihua Telecom 등 Xu Jianglin의 의견: 프로젝트 팀은 기능 부서에 비해 임시 팀이므로 프로젝트 관리자가 구성원의 기술과 배경을 이해하지 못하는 것이 일반적입니다. 매트릭스 조직 구조에서 프로젝트 관리자는 모든 프로젝트 구성원을 선택할 권한이 없지만 프로젝트 결과에 대해서는 여전히 책임을 집니다. 이 예에서 권장되는 방법은 다음과 같습니다. (1) 먼저 프로젝트의 범위를 분해한 다음, 프로젝트의 WBS를 기반으로 프로젝트팀의 OBS(Organizational Breakdown Structure)를 작성하여 프로젝트에 필요한 역할을 명확히 하고, 각자의 역할. (2) 다음으로, 프로젝트 팀 내에서 내부 채용을 진행하고, 팀원[리더가 배정한 모든 구성원]에게 가장 적합한 직위를 선택하도록 요청합니다. (3) 각 직위의 기술 요구 사항에 따라 프로젝트 관리자는 다른 주요 이해 관계자를 초대하여 구성원을 인터뷰합니다 [필요한 경우 필기 테스트도 추가할 수 있습니다]. (4) 면접 결과, 적격자가 있으면 채용할 수 있습니다. 어떤 사람들은 자격이 별로 없지만 단기적으로는 향상될 수 있습니다. 그런 다음 이러한 사람들을 위한 자율 학습 및 훈련 계획이나 1인 1그룹 계획을 개발하십시오. 여전히 자격이 없는 사람이 있거나 일부 직책에 적합한 사람을 찾지 못한 경우 프로젝트 관리자는 프로젝트 책임자에게 적합한 사람을 교체하거나 추가하도록 요청해야 합니다. (5) 이 경우 특별한 주의가 필요한 두 가지 사항이 있습니다. a) 프로젝트에 잠재적인 문제가 있습니다. 프로젝트 관리자는 이를 상사에게 알려야 하며 이로 인해 더 심각한 결과가 발생할 수 있습니다. 다만, 제안하기 전에 사업관리자는 상세한 분석을 실시하고 필요한 조치를 취해야 한다. 예를 들어 지금의 경우 프로젝트 관리자는 구체적인 문제(즉, 어떤 직위에 사람이 부족한지)를 찾기 위해 먼저 내부적으로 채용할 수 있습니다. 문제를 분석하지 않고 문제 전체를 상사에게 맡기는 것(직원의 능력은 파악되지 않음). b) 팀원을 이해하지 못하는 경우, 프로젝트 관리자는 관리에 있어 좀 더 세분화되어 '일을 많이 하고 관계를 덜 하는' 리더십 스타일을 채택해야 합니다. 즉, 구성원의 업무에 대해 보다 구체적인 지도와 감시, 감독이 이루어져야 하며, 과도한 권한 위임은 지양해야 한다. 업무의 목표와 결과뿐 아니라 업무의 과정과 단계까지 관리하는 것이 필요하다. 동시에 프로젝트 관리자는 구성원 간의 이해와 신뢰를 향상시켜 팀 협업의 효율성을 높이기 위해 일부 팀 구축 활동을 주도해야 합니다. 팀이 성숙해짐에 따라 프로젝트 관리자는 자신의 관리 스타일을 적절하게 조정할 수 있습니다.

(3) 네티즌 코멘트 : 분석 1 : 주제 : 대면 과제 멤버 : Long Qi가 먼저 충분히 소통하고, 각 사람과의 소통을 바탕으로 우선 능력을 판단한 다음 작업을 세분화하여 할당합니다. 과제를 수락한 사람 각자에게 직접 설명하고, 혼자서도 완수할 수 있다는 점을 확인하고, 자신의 판단에 따라 스스로 판단을 바로잡아야 합니다. 작업이 완료된 후에는 진행 상황 추적에 주의를 기울여 그 사람의 능력을 판단하세요. 일정 시간이 지나면 각 사람의 능력을 이해하고 명확하게 업무를 할당할 수 있습니다. 동시에, 해야 할 일은 훈련을 통해 잠재적인 인력을 양성하는 것인데, 이는 업무에 더욱 도움이 될 것입니다. 분석 2: 주제: 프로젝트 진행에 좀 더 주의를 기울이십시오. 회원: Wishmadison 1. 작업 분석은 최대한 자세해야 하며, 목표는 명확해야 합니다. 2. 회의를 열어 논의하고 프로젝트 구성원에게 자신의 의견을 제시하도록 요청합니다. 3. 사전 업무 분담 및 프로젝트 구성원의 의견을 다시 수렴하고 수정 후 업무 분담을 공식화합니다. 4. 프로젝트 구성원에게 수시로 질문합니다. 분석 3: 주제: 개선 인적 자원 관리가 핵심 요소: 장지왕과 같은 문제는 상대적으로 완성도가 높은 기업에서는 실제로 문제가 되지 않습니다. 인적 자원 관리. 프로젝트 팀으로서 프로젝트 관리자가 가장 알아야 할 것은 무엇입니까? 이는 자신의 프로젝트 구성원의 비교적 상세한 개인 이력서에 지나지 않습니다. 예를 들어, A회원은 솔직하고 현실감 넘치는 시험을 치를 것입니다. 프로젝트 팀으로서 프로젝트 관리자가 가장 알아야 할 것은 무엇입니까? 이는 자신의 프로젝트 구성원의 비교적 상세한 개인 이력서에 지나지 않습니다. 예를 들어, A회원은 정직하고 현실적이며 배려심이 깊으나 사고가 활발하지 않고 혁신에 대한 인식이 높지 않은데, 최근 프로젝트 경험으로 볼 때 뛰어난 성과는 없지만 성과를 내지 못하고 있습니다. 실수가 너무 많습니다. 그러면 A 멤버에 대해 더 깊이 이해하게 되고, 그가 어떤 포지션에 적합한지 분명해질 것입니다. 완전한 인적 자원 시스템은 이러한 상대적으로 상세한 개인의 성격 정보, 개인의 프로젝트 경험뿐만 아니라 리더의 직원에 대한 전반적인 평가, 개인의 전반적인 발전 등을 자세하게 기록해야 합니다. 인적 자원 시스템으로 간주됩니다. 이직률이 높으며 프로젝트가 인터리브되는지 여부는 중요하지 않습니다. 사실적 근거가 있기 때문이다. 그러한 완전한 아카이브 정보가 없다면 프로젝트 관리자는 많은 에너지를 소비하고 대화를 해야 할 것입니다. 일대일 대화, 성격 테스트, 프로젝트 토론 등은 모두 더 효과적인 방법입니다. 또한 다른 사람의 의견을 상담하는 것도 더 관련 있는 정보를 얻는 데 도움이 될 수 있습니다. 참고로 조언 부탁드립니다. 분석 4: 주제: 회의가 더 나은 솔루션 구성원: Zheng Chengman 1. 프로젝트 목표 설명 2. 모두가 프로젝트에 대한 자신의 견해를 이야기할 수 있도록 만나기 3. 모두가 수행할 수 있도록 프로젝트 작업 세분화 적절한 작업을 분해하고 제안하여 모든 사람의 이해와 의견을 확인하고 동시에 기술을 이해합니다. 4. 그룹 단위로 회의(프로젝트 규모가 큰 경우)를 진행하여 모든 사람의 이해를 얻습니다. 6. 필요에 따라 조정합니다. 사실 모든 PM은 이해하지 못하는 멤버를 만나게 됩니다. 분석 5: 주제: 개인 희망 존중, 능력 및 과거 경력 참조 구성원: Wang은 직원 개개인이 작성할 이력서를 단순하고 명확하게 디자인해야 합니다(국적, 생년월일 등 중요하지 않은 항목은 생략 가능). , 지난 2년간의 채우기에 중점을 두고 수년간 종사해 온 프로젝트와 직위, 프로젝트에 대한 개인적 이해, 프로젝트에 입사한 후 어떤 직위를 맡고 싶은지(2~3개의 포부를 가질 수 있음), 그리고 이 직책에 대한 자격을 갖추기 위해 이 직책을 맡은 후 어떤 조치와 방법을 사용할 계획인지 설명해야 합니다. 이 작업은 가능한 한 프로젝트의 전반적인 목표에 부합합니다. 포지션 배정은 각자가 작성하는 내용과 프로젝트의 실제 상황에 따라 이루어집니다. 참고로, 양식을 부주의하게 작성하거나 형식적으로 작성하는 사람들은 표준 배열을 낮춰야 합니다. 분석 6: 주제: 구성원: cectanjing 프로젝트 구성원의 역량을 이해하지 못하는 것은 처음 프로젝트 관리자가 직면하는 가장 큰 문제입니다. 나는 우리가 여전히 함께 일해야 하며 막대기로 때려서 죽여서는 안 된다고 생각합니다. 누구도 능력이 하늘에 닿을 수 없고 잠재력도 없습니다. 핵심은 통합하고 브레인스토밍하여 결과를 얻는 것입니다.

분석 7: 주제: 업무 분해 멤버: 쉬가오밍(Xu Gaoming) 우리 인력에 대한 이해가 부족하기 때문에, 업무를 최대한 잘 분해해야 한다고 생각합니다. 각 작업에 필요한 능력 요구 사항입니다. 세부적인 분해를 기반으로 프로젝트 관리자는 직원이 답변할 다양한 업무에 대한 다양한 질문을 설계하여 보다 적합한 후보자를 선택하고 적합한 작업을 준비할 수 있습니다. 당신의 의무를 수행하십시오! 분석 8: 주제: 효율적인 개인이 프로젝트 성공의 열쇠입니다 회원: HSP 우선, 프로젝트 성공을 위해서는 효율적인 개인이 프로젝트 성공의 열쇠가 되어야 한다고 생각합니다. . 프로젝트의 특정 요구 사항 및 WBS에 따라 기존 자원과 회의를 열어 현재 자원이 프로젝트의 요구 사항을 충족하는지 자세히 알아보십시오. 그렇지 않은 경우 성공과 관련된 새로운 자원을 신청해야 합니다. 아니면 프로젝트 실패. 또한 프로젝트 관리자는 효율적인 프로젝트 팀을 구성하고 구성원의 합리적인 요구 사항을 충족할 책임이 있습니다. 분석 9: 주제: 결과 지향 멤버: Wu Minggang 프로젝트 작업 분해, WBS는 인력 중심이 아닌 출력 지향적이어야 합니다. WBS를 결정한 후에는 상사와 소통해야 합니다. 자원을 확보하고 활용하는 것은 프로젝트 관리자의 책임입니다. 프로젝트 관리자는 리더가 아니며 직원을 교육할 책임이 없습니다. 프로젝트 관리자의 목표는 프로젝트를 완료하는 것입니다. 그러므로 먼저 WBS를 결정하고, 직원들이 자신의 직위를 찾도록 하십시오. 기능이 부족한 사람은 상사에게 구해야 합니다. 분석 10: 주제: 역량 매트릭스 구성원: Cheng 역량 매트릭스는 실현 가능한 방법입니다. 매트릭스에서 행은 기능이고 열은 사람입니다. 첫 번째 우선순위는 프로젝트에 어떤 역량이 필요한가입니다. 준비 과정에서는 프로젝트 구성원이 이해하고 지원할 수 있도록 자신의 역량을 구체적으로 설명하고 명확하게 분석하십시오. 사례설명을 보면 인원이 불확실하고 무작위가 아닌 것을 알 수 있으므로, 프로젝트 구성원을 선발할 때 역량그룹을 구성해야 하며, 그룹 내 대부분의 프로젝트를 만족시키면 역량을 발휘할 수 있다. . 경영측면에서는 무능한 동료들에게 업무를 배정하여 구성원들의 동기부여를 도모하고, 조직의 인력역량 개발 방안을 마련할 수 있습니다.