물류 전공 졸업 논문은 어떻게 쓰나요?

현대 물류 기업의 서비스 혁신

요약:

요약: 우리나라 대부분의 물류업체들은 여전히 운송 창고 등 기능성 물류 서비스를 주로 제공하고 경쟁 기능성 서비스의 가격을 통해 시장 경쟁을 벌이고 있다. 이러한 상황을 바꾸기 위해서는 기존의 물류 서비스 모델을 뛰어넘어 서비스 이념, 서비스 내용, 서비스 방식의 혁신을 실현하는 것이 중요하다. 우선, 서비스 성격, 서비스 목표, 고객 관계 등에서 통합 물류와 기능 물류의 본질적 차이를 인식하고 새로운 서비스 이념을 수립해야 합니다. 둘째, 운송, 창고, 배송 등의 기능 서비스를 바탕으로 서비스 콘텐츠를 지속적으로 혁신하여 기본 물류 서비스에서 부가 가치 서비스로, 물류 기능 서비스에서 관리 서비스로, 물리적 물류 서비스에서 정보 흐름, 자금 흐름 서비스로 확장하여 고객에게 차별화되고 개인화된 물류 서비스를 제공해야 합니다. 동시에 고객의 요구와 물류 기업의 발전 전략에 따라 단기 거래 서비스에서 장기 계약 서비스, 고객 지침 완료에서 공동 작업 구현, 물류 서비스 제공에서 물류 협력에 이르기까지 고객과의 최상의 서비스 모델을 모색합니다.

키워드: 물류 통합, 물류 서비스 혁신

현대 물류 기업의 서비스 혁신 현대 물류 기업의 서비스 혁신은 전통적인 운송 창고 기업에서 제 3 자 물류 기업으로의 전환의 중요한 상징이며, 기업이 고객에게 일체화된 물류 서비스를 제공할 수 있는지, 파트너십을 형성하는 핵심 고객이 있는지 여부입니다. 현재 상황으로 볼 때 우리나라 대부분의 물류업체들은 여전히 운송 창고 등 기능성 물류 서비스를 제공하는 것을 위주로 경쟁력 기능 서비스의 가격을 통해 시장 경쟁을 벌이고 있다. 이러한 상황을 바꾸기 위해서는 기존의 물류 서비스 모델을 뛰어넘어 서비스 이념, 서비스 내용, 서비스 방식의 혁신을 실현하는 것이 중요하다.

첫째, 서비스 개념의 혁신. 우리나라 물류업체들은 대부분 운송 창고 등 기능성 서비스에서 물류시장에 진출한다. 종합물류를 발전시키려면 먼저 종합물류와 기능물류가 서비스 성격, 서비스 목표, 고객 관계 등에서 본질적인 차이를 인식하고 새로운 서비스 이념을 세워야 한다.

(1) 통합 물류 서비스는 다양한 기능을 제공하는 통합 관리 솔루션입니다. 미국 물류 관리 협회 (CLM) 의 정의에 따르면, 통합 물류는 원자재 공급에서 완제품 배송에 이르는 전체 공급망을 단일 프로세스로 통합적으로 관리하는 포괄적인 체계적인 관점으로 각 기능을 개별적으로 관리하는 것이 아니라 공급망을 구성하는 모든 기능을 통합적으로 관리하는 것입니다. 제 3 자 물류 (3PL) 공급자는 고객에게 다양한 물류 서비스를 제공하는 기업이므로 이러한 서비스를 통합하는 것이 가장 좋습니다. 현대물류업체들이 종합물류서비스를 발전 방향으로 하고 있음을 알 수 있다. 물류 기능 간에 균형이 잡혀 있기 때문에 통합 물류 서비스는 단순히 기능 서비스를 제시하는 것이 아니라 고객의 총 물류 비용을 줄이는 것을 목표로 솔루션을 만들고 최적화된 방안에 따라 전체 서비스를 견적합니다. 미국 물류 전문가인 밥 딜레니 (BOB DELANEY) 는 물류를' 모바일 및 정적 재고 관리' 로 정의했으며, 실제 물류 절감은 재고 관리 및 통제를 통한 재고 수준 감소에서 비롯된 것으로 보고 있습니다. 예를 들어 미국의 평균 판매 재고 주기가 1.37 개월에서 1.3 개월로 감소하면 물류 비용 250 억 달러를 절감할 수 있습니다. 기능형 물류 회사는 서비스를 제공하는 운송, 창고 등 기능 분야의 비용 절감에만 주력하고 있습니다. 전체 공급망의 관점에서 "동적 정적 재고 관리" 를 수행할 수 없습니다. 그래서 그들은 제한된 비용 절감 만 얻을 수 있습니다. 전체 또는 대부분의 공급망을 최적화하는 물류 솔루션을 제공할 수 없으며, 최대 2 차 우수 솔루션만 제공할 수 있습니다.

(b) 통합 통합 물류 프로젝트는 고객이 물류 서비스의 가치를 충분히 이해할 수 있도록 하는 것입니다. 종합 물류 프로젝트는 고객이 물류 서비스의 가치를 충분히 이해할 수 있도록 하는 것이다. 1980 년대 이후 CLM 은 기업 물류 성과 측정 및 제 3 자 물류 가치에 대한 연구를 조직해 왔습니다. 최근 샘플링 조사에 따르면 제 3 자 물류 기업의 고객 물류 비용은 지난 2 년 동안 평균 1 1.8%, 물류 자산은 24.6%, 주문 주기는 7. 1 에서 실제로 화주 기업 관리자마다 제 3 자 물류의 가치에 대한 이해가 다르다. COO (COO) 는 제 3 자 물류의 보다 효율적인 서비스 가격과 기업의 기존 운영보다 높은 비용의 차이만을 근거로 기업의 물류 운영을 제 3 자 물류로 아웃소싱하기로 결정하는 경우가 많습니다. 마케팅 담당 이사 (CMO) 는 제 3 자 물류가 서비스를 개선하고 기존 시장과 신규 시장에 서비스를 제공할 수 있는 능력을 중시하여 판매를 늘리고 고객과의 장기적인 관계를 강화합니다. CFO (CFO) 는 기업의 재무 대차대조표에서 시설, 장비, 재고 등의 자산이 사라지는 것을 보고 보다 생산적인 활동을 위해 자금을 확보하고 기업의 자산 수익률을 즉각적이고 지속적으로 높였습니다. CIO (Chief Information Officer) 는 자체 구축 시스템의 지속적인 업그레이드로 인한 비용과 번거로움을 피하기 위해 제 3 자 물류의 시스템 및 기술 자원을 기꺼이 활용하는 경우가 많습니다.

(3) 통합 물류 서비스의 고객 관계는 윈-윈 파트너십이다. 통합 물류 서비스는 관리 서비스이고 목표는 고객 가치를 전면적으로 높이는 것이기 때문에, 통합 물류 서비스의 수익은 기능성 서비스 요금에서 비롯된 것이 아니라 물류 합리화로 인한 가치를 고객과 공유해야 합니다. 따라서 현재 선진국의 제 3 자 물류 서비스는 일반적으로 거래 가격에 따라 요금을 부과하지 않고, 제 3 자 물류상이 고객과 합의하여 물류 비용의 일정 비율에 따라 가격을 인상하거나 일정 관리비를 징수하는 원가 가산 가격법을 채택하고 있다. 이를 통해 제 3 자 물류상이 각 기능 서비스에 대한 개별 견적의 난이도와 위험을 줄일 수 있고, 고객이 제 3 자 물류업체와 함께 물류 비용을 분석하여 물류 비용을 보다 명확하게 파악할 수 있다는 장점이 있습니다. 우리나라의 기존 물류 서비스는 기존의 운송료와 창고비 위주의 결제 방식을 벗어나지 못했지만 물류업체들은 일체화 물류 사업을 발전시킬 때 기능성 서비스 요금에 대한 고객과의 흥정을 피해야 한다. 고객의 물류 운영이 부족한 것부터 시작하여, 고객과 어떻게 개선할 수 있는지 논의하고, 고객이 먼저 물류 기업 서비스의 장점을 인식하게 한 다음 합리적인 서비스 가격을 협상해야 합니다. 실제로 고객이 물류 합리화로 성장하면 물류 아웃소싱의 규모가 자연스럽게 확대되고, 쌍방의 협력의 깊이와 폭이 커지고, 물류 서비스의 효과와 규모 효과도 반드시 증가할 것이다. 혁신적인 물류 기업이 치열한 종합 물류 서비스 시장 경쟁에서 우위를 확보하려면 고객 중심의 장점을 발휘하고 운송 창고 배송 등 기능성 서비스를 바탕으로 서비스 콘텐츠를 지속적으로 혁신하여 차별화되고 개인화된 물류 서비스를 고객에게 제공해야 합니다.

둘째, 서비스 내용의 혁신적인 물류 기업이 치열한 종합 물류 서비스 시장 경쟁에서 우위를 점하려면 고객 중심의 장점을 발휘하고 운송 창고 배송 등 기능성 서비스를 바탕으로 서비스 콘텐츠를 지속적으로 혁신하여 고객에게 차별화되고 개인화된 물류 서비스를 제공해야 합니다.

(1) 기본 물류 서비스에서 부가 가치 서비스로 기존 물류 서비스를 확장하여 운송, 창고, 배송 등의 기능을 통해 화물의 시공간을 이전할 수 있습니다. 많은 물류 서비스업자들이 제공할 수 있는 기본 서비스로, 서로 다른 서비스 업체들 간의 차이를 반영하고 서비스 수입을 늘리기는 어렵다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 물류, 서비스, 서비스, 서비스, 서비스, 서비스) 통합 물류 서비스는 고객의 요구에 따라 다양한 기능을 기반으로 부가 가치 서비스를 확장하여 맞춤형 서비스 콘텐츠로 시장 경쟁업체와의 차이를 보여주어야 합니다. 운송 확장 서비스에는 주로 운송 수단 및 운송회사 선택, 운송 경로 및 계획, 화물 적재 및 화물 입찰 등이 포함됩니다. 창고의 확장 서비스에는 주로 화물 수집, 포장, 패키지 조립, 바코드 생성, 스티커, 반품 처리 등이 포함됩니다. 배송의 부가 가치 서비스는 주로 JIT 스테이션 배송, 배송화물 설치, 디버깅, 유지 보수 등의 판매 지원 등을 포함한다. 미국 물류 현황 보고서에 따르면 2002 년 제 3 자 물류 수입은 650 억 달러로 전년 대비 6.9% 증가했다. 그 중 비자산 기반 국내 운송 관리 수입은 6543.8+095 억 달러, 국제 운송 관리 수입은 6543.8+066 억 달러다. 자산 기반 특수 계약 운송 수익 90 억 달러, 창고 및 부가가치 서비스 수익 6543.8+069 억 달러. 물류 소프트웨어 매출 30 억 달러; 비자산 기반 부가 가치 서비스는 제 3 자 물류 서비스의 주요 수익원이라는 것을 알 수 있습니다. 중국 물류구매연합회와 미세사가 중국 제 3 자 물류시장에 대해 1999 부터 200 1 까지 수입분해, 운송수입은 53%, 창고수입은 32%, 물류정보 및 부가가치서비스 수입은15 에 불과하다. 부가 가치 서비스는 실제로 기업 물류 아웃소싱의 영역을 비핵심 업무에서 핵심 업무로 확장하는 것입니다. 일반적으로 기업은 물류 아웃소싱 분야를 결정할 때 먼저 운송 창고 배송 등 핵심적이지 않은 업무를 선택한 다음 주문 처리 조립 조달 등 핵심과 비핵심 간 업무로 점진적으로 확장되며, 결국 애프터 지원과 같은 핵심 업무를 포함할 수 있습니다. 제 3 자 물류와의 협력이 심화됨에 따라 기업은 아웃소싱의 범위를 지속적으로 확대하고 결국 R&D, 생산, 판매 등의 핵심 부분에 집중할 것입니다. (b) 물류 기능 서비스에서 관리 서비스로 통합 물류 서비스를 확장하는 것은 고객의 관리 하에 여러 물류 기능을 완료하는 것이 아니라 고객의 물류 관리에 참여함으로써 모든 물류 기능을 유기적으로 연결하여 효율적인 물류 시스템 운영을 가능하게 합니다. 고객이 물류 관리 수준과 통제 능력을 향상시키고 구매, 생산 및 판매에 효과적인 지원을 제공할 수 있도록 돕습니다. 따라서 통합 물류 프로젝트를 개발할 때는 고객 물류 시스템 최적화, 물류 비즈니스 프로세스 리엔지니어링, 주문 관리, 재고 관리, 공급업체 조정, 최종 사용자 서비스 등 물류 관리 서비스 내용에 대해 글을 써야 합니다. 고객에게 "원스톱" 서비스를 제공하는 통합 물류 솔루션을 제공합니다. 데이비드 보베트 (DAVID BOVET) 미국 경영 컨설팅 부사장은 물류 아웃소싱을 더 진취적이고 모험적인 정신으로 바라볼 때만 진정한 가치를 발견할 수 있다고 말합니다. 화주는 제 3 자 물류의 핵심 부가 가치 수익이 공급망 혁신에서 비롯될 것으로 기대하며, 이는 기업의 경쟁력과 수익성을 높일 것이다. 이를 위해서는 화주와 제 3 자 물류상이 * * * 목표, * * * 이익, * * * 위험에 대한 전략적 파트너십을 구축해야 합니다. 예를 들어, CTI 물류회사는 제너럴모터스 (GM) 에 대한 부품 구매 물류뿐만 아니라 GM 의 구매 주문서에 따라 선택한 공급자로부터 부품을 구매한 다음 JIT 가 조립한 후 GM 에 납품한 생산 라인을 GM 에 조달비, 물류 운영비, 일정 이윤을 포함한 전체 서비스료를 청구합니다. 이렇게 하면 CTI 는 제너럴모터스 예비 부품 재고 점유 및 손상의 위험을 분담하여 CTI 가 물류 효율성과 서비스 품질을 향상시킬 수 있도록 동기를 부여합니다. 따라서 제 3 자 물류상이 물류 기능 서비스에서 관리 서비스로 확장됨에 따라 고객에게 더 큰 이익을 가져다 줄 뿐만 아니라 고객과의 긴밀한 협력도 가능해졌습니다.

(3) 물리적 물류 서비스에서 정보 흐름, 자금 흐름 서비스로의 확장, 물류 관리의 기초는 물류 정보, 물류 정보는 물리적 물류를 통제하는 데 사용됩니다. 물류 합리화의 중요한 방법 중 하나는' 정보로 재고를 대신하는 것' 이다. 따라서 통합 물류 서비스는 실제 물류 서비스를 제공하는 동시에 정보 흐름 서비스를 제공해야 합니다. 그렇지 않으면 물류 관리자가 아닌 물류 기능의 주도자가 됩니다. 물류 정보 서비스에는 선적통지, 선적 영수증 피드백, 주문 추적 조회, 재고 상태 조회, 미착 상품 추적, KPI 모니터링, 관리 보고서 등이 포함됩니다. USCO 물류 회사는 SUN 및 50 개 이상의 공급망 파트너가 실시간으로 주문, 납품 및 재고 정보를 이용할 수 있도록 SUN 에 서버 유지 관리 예비 부품을 제공하는 물류 정보 플랫폼을 제공하여 중간 단계를 취소하고 재고를 줄이며 납품 시간을 단축하고 고객 서비스 수준을 향상시킬 수 있습니다. 이를 제 3 자 정보 제공자 (3PI) 라고 합니다. DICK METZLER APL 물류 회사 사장은 물류 아웃소싱이 공급망 관리에 영향을 미치는 가장 큰 요인은 데이터 관리라고 말합니다. 기업 및 공급망 파트너가 광범위하게 수용하는 형식으로 데이터를 유지 및 추출하여 공급망 시각화를 실현하는 것은 큰 도전이기 때문입니다. 제 3 자 물류 공급업체는 상당한 기술 투자가 필요할 뿐만 아니라 지속적인 개선, 비정상적인 관리 및 프로세스 리엔지니어링 기능도 필요합니다. 따라서 기술, 인재 및 정보 인프라에 대한 투자는 제 3 자 물류상이 경쟁사와 차별화되는 중요한 수단이 되었습니다. 이와 함께 제 3 자 물류업체도 자금 흐름 서비스를 제공하여 고객의 공급망 관리에 참여하고 있습니다. 예를 들어, UPS 는 제 1 국제은행과 합병하여 UPS CAPITAL 로 전환하여 고객에게 선급금, 신용 보증, 수금 등의 부가 가치 서비스를 제공함으로써 고객의 자금 흐름을 가속화하고, 고객 재고가 차지하는 자금을 확보하며, 고객의 수출입 관세를 줄임으로써 고객에게 물리적 물류, 정보 흐름, 자금 흐름을 제공하는 완벽한 공급망 솔루션을 제공합니다. 세계적으로 유명한 화장품 회사인 아방과의 물류협력에서 중우편 물류는 제품 창고에서 전문점까지의' 종단간' 물류 서비스를 제공할 뿐만 아니라 중우편 물류 정보 시스템과 아방 정보 시스템의 실시간 도킹도 실현했다. 중국 우체국 영주권 시스템과 지불 게이트웨이에 의지하여 아팡에게 온라인 수금 서비스를 제공하여 중국 물류업체' 삼위일체' 서비스의 성공 사례가 되었다.

셋째, 서비스 모델 혁신 서비스 모델 혁신

(a) 단기 거래 서비스에서 장기 계약 서비스에 이르기까지 기능성 물류 서비스는 일반적으로 고객과의 "단일 매듭" 거래 서비스 모델을 채택하고 물류 기업과 고객 간의 관계는 단기 비즈니스 관계입니다. 통합 물류 서비스 업체는 고객과 장기적인 협력 관계를 맺고 고객과 일정 기간 서비스 계약을 체결해야 하기 때문에 제 3 자 물류를 계약 물류라고도 합니다. 물류 계약은 제 3 자 물류 협력의 기초입니다. 물류 기업은 서비스 품질, 기간 및 범위, KPI 설정, 서비스 방식 결정 등 고객과의 계약 내용 개발에 각별한 주의를 기울여야 합니다. 계약 협상에서 KPI 벤치마크, 서비스 요금, 문제 해결 메커니즘, 보험, 책임 등과 같은 몇 가지 주요 문제는 명확하게 합의해야 합니다. 그렇지 않으면 분쟁을 일으키기 쉬우며 쌍방의 협력을 망칠 수도 있습니다. 제 3 자 물류상이 고객과의 장기적인 협력을 모색하기 때문에 계약 체결은 협력의 시작일 뿐이다. 고객 관계의 유지 관리에 각별히 주의를 기울여 고객과의 협력을 심화해야 한다. USCO 회장인 ROBERT AURAY 는 제 3 자 물류 공급업체와 고객 간의 협력이 전술적 협력에서 전략적 상호 작용에 이르는 발전 과정을 거치게 될 것이라고 말합니다.

(1) 고객 요구 사항 충족: 협력 초기에 물류 서비스 제공 업체는 고객의 서비스 요구 사항에 응답하여 고객이 쉽게 협력하고 고객 서비스 품질을 유지할 수 있도록 해야 합니다.

(2) 고객의 기대를 뛰어넘는다: 협력이 깊어짐에 따라 물류 서비스 업체는 고객과의 커뮤니케이션을 강화하고, 서비스 주도권을 강화해야 한다. 특히 정보 시스템 능력을 향상시키고, 물류 서비스가 고객의 기대를 뛰어넘도록 노력해야 한다.

(3) 고객 요구 사항 참여 및 충족: 물류 서비스 업체가 고객의 물류 운영에 익숙해지면 고객의 새로운 물류 요구 사항을 적극적으로 이해하고, 고객의 물류 개선 기회를 모색하고, 전술적 협력에서 전략적 상호 작용으로의 전환을 달성해야 합니다.

(4) 고객의 신뢰 획득: 물류 서비스 제공 업체는 고객과 함께 가치를 창출하기 위해 노력하고, 결국 고객의 신뢰를 얻고, 양측은 장기적인 전략적 파트너십을 수립합니다.

(2) 고객 지침 완료에서 공동 작업 구현에 이르기까지 기존 물류는 운영 차원의 기능 서비스로, 일반적으로 고객 지시에 따라 서비스 기능을 수행하기만 하면 됩니다. 통합 물류 서비스는 고객의 물류 관리에 참여하고 고객과의 물류 솔루션을 운영하기 때문에 물류 기업은 프로젝트 관리 모델에 따라 물류 운영을 완료하기 위해 처음부터 끝까지 고객과 효과적인 커뮤니케이션 채널을 구축해야 합니다. GEORGIATECH 설문 조사에 따르면 고객이 제 3 자 물류에 만족하지 못하는 주된 이유는 서비스 및 기술 약속을 이행하지 못하고 비용 절감 목표를 달성하지 못하고 전략적 개선이 부족하기 때문입니다. 이러한 단점은 일반적으로 파트너의 선택 과정에 기인하지만, 실제로는 프로젝트 구현을 제대로 관리하지 못하는 경우가 많습니다. 따라서 계약서에 서명한 후 쌍방이 상호 신뢰를 바탕으로 합작하여 프로젝트 시행을 완료하는 것이 매우 중요하다. 쌍방은 각자의 프로젝트 매니저를 설립하고 관련 기능을 갖춘 해당 인력을 갖추어야 한다. 물류 기업은 고객의 판매, 재무, IT, 인적 자원, 제조, 조달 등의 요구 사항을 상세히 이해하고 고객과 함께 상세한 구현 방안을 마련해야 합니다. 쌍방 구현 팀 * * * 은 성과 측정 지표와 상벌 방법을 제정하여 프로젝트 운영의 세부 사항, 특히 비정상적인 상황을 논의합니다. 프로젝트가 본격적으로 실행되기 전에 시범 운영을 진행하여 기존 문제를 발견하고 해결해야 한다. 프로젝트가 원활하게 진행될 수 있도록 물류 기업은 고객 측 물류 직원과 공동 사무 제도를 수립하거나, 상호 물류 인력으로 구성된 운영 팀을 구성하여 일상적인 운영에서 발생하는 문제를 적시에 처리해야 합니다. 물류 서비스의 품질을 보장하기 위해 쌍방은 협력 관계를 투명하게 하기 위해 성과 모니터링 및 평가 시스템에 동의해야 합니다. 일반적으로 운영 수준에서 일상적인 의사 소통, 경영진의 월별 성과 평가, 비정기 검사 및 연간 평가를 유지해야 합니다.

(3) 물류 서비스 제공에서 물류 협력에 이르기까지 기존 물류 기업은 일반적으로 자체 창고 시설, 운송 장비 등의 자산을 기반으로 고객에게 기능성 서비스를 제공하는 반면, 제 3 자 물류 공급업체는 주로 자신의 전문 기술과 정보 기술을 기반으로 고객에게 관리 서비스를 제공합니다. 따라서 고객의 요구와 쌍방의 전략적 의도에 따라 물류 자산, 자금, 기술 등에 대한 협력을 통해 윈-윈 상황을 달성하는 경우가 많습니다.

1. 시스템 인수 고객의 물류 자산: 고객이 이미 한 지역에 차량, 시설, 직원 등의 물류 자산을 보유하고 있는 경우 물류 기업은 해당 지역에 물류 시스템을 구축해야 하며, 고객의 물류 자산을 완전히 구입하고, 고객의 물류 시스템을 인수하고 소유하며, 심지어 고객의 직원을 접수할 수 있습니다. 인수 후 물류 시스템은 이 고객과 다른 고객에게 동시에 서비스를 제공하고, 자원 공유를 통해 활용도를 높이고, 관리 비용을 분담할 수 있습니다. 예를 들어 OOCL 은 항저우에 있는 왕왕왕그룹의 창고를 체계적으로 인수하여 OOCL 화동 지역 물류 센터로 개조했습니다.

2. 고객과의 물류 관리 계약 체결: 물류 시설 (자산) 을 보유하고자 하는 고객과 물류 관리 계약을 체결하고, 고객에게 서비스를 제공하는 동시에 물류 시스템을 활용하여 다른 고객에게 서비스를 제공하고, 활용도를 높이고, 관리 비용을 분담합니다. 이런 방식은 상업기업의 물류 서비스에서 흔히 볼 수 있는데, 예를 들면 하황전백물류가 베이징 물물 쇼핑몰에 제공하는 물류 관리 서비스와 같다.

3. 고객과 합자하여 물류회사를 설립하다: 제 3 자 물류상은 종종 전략적 목표업계에 대한 고객의 수요에 따라 고객과 합자물류회사를 설립한다. 고객이 물류 시설의 일부 재산권을 보유하고 있더라도 물류 운영에 계속 참여하여 물류 프로세스에 대한 효과적인 통제를 강화합니다. 또한 제 3 자 물류의 자본과 전문성을 주입하여 제 3 자 물류 공급업체가 대상 업계의 물류 서비스 시장 경쟁에서 유리한 위치에 있도록 합니다. 이런 방식은 자동차 전자 등 고부가가치 산업에서 비교적 흔하다. 예를 들어, TNT 물류와 상하이 자동차 공업회사가 합작하여 상해 안지천지물류회사를 설립했다. 물류 기업이 치열한 시장 경쟁에서 눈에 띄려면 지속적인 서비스 혁신을 통해 고객의 요구를 유도하고 충족시켜야 하며, 대상 시장에서 경쟁사와 다른 차별화된 서비스를 제공해야 합니다. 이를 위해서는 통합 물류 서비스의 의미를 충분히 이해하고, 현대 물류 기술 및 정보 기술을 사용하여 서비스 역량을 향상시키고, 풍부한 물류 서비스 경험을 갖춘 관리 팀을 구축하고, 고객과 전략적 파트너십을 형성하기 위해 노력해야 합니다.

요약

현재 상황으로 볼 때 우리나라 대부분의 물류업체들은 여전히 운송 창고 등 기능성 물류 서비스를 제공하는 것을 위주로 경쟁력 기능 서비스의 가격을 통해 시장 경쟁을 벌이고 있다. 이러한 상황을 바꾸기 위해서는 기존의 물류 서비스 모델을 뛰어넘어 서비스 이념, 서비스 내용, 서비스 방식의 혁신을 실현하는 것이 중요하다.

참고 문헌 [1] 이만추, 물류센터 운영 및 관리, 베이징, 칭화대 출판사, 2003, P57, p62 [2] 묘경이, SWOT 분석 고객 만족도 연구에서 적용, 산시, 통계출판사