한 기업에게 전자상거래는 새로운 경영 수단이다. 인터넷과 전자 상거래가 발달하면서 점점 더 많은 기업들이 전자 상거래의 방식으로 관리와 마케팅을 실현하기 시작하면서 전자 상거래의 경영과 시장 환경이 형성되어 새로운 경쟁이 치열한 국제 시장이 되었습니다. 이런 새로운 경영 환경에 적응하기 위해 글로벌 경쟁자의 도전에 대응하기 위해 우리나라의 전자상거래 기업과 전자상거래를 전개하거나 곧 전개할 전통 기업은 자신의 발전에 적합한 비즈니스 모델을 선택하는 것 외에, 더욱 중요한 것은 검증된 경영 전략을 개발하여 기업의 경쟁력을 높여야 한다는 것이다. 이 기사에서는이 분야의 문제를 중심으로 몇 가지 예비 토론을 실시합니다. < P > 1, 2 개 기업경영전략의 기작과 비교 1. 다양화 경영 전략의 기작 < P > 다양화 전략은 기업이 동시에 두 개 이상의 업종을 경영하고 다양한 기본 경제용도가 다른 제품이나 서비스를 다른 시장에 진출하는 기업경영전략이다. 이는 기업이 일정 단계로 발전하여 장기적인 발전을 추구하기 위해 취하는 확장 행위다. 다양성 전략의 장점은 기업이 더 많은 시장 기회를 확보하고, 기업의 다양한 자원을 최대한 활용하여 다양한 비즈니스 통합을 실현하고, 제품군 제품 구조를 보강하거나, 포트폴리오 구조를 풍부하게 할 수 있다는 것입니다. 다양성 경영은 비교적 유연하며, 불량한 업무에서 신속하게 퇴출할 수 있어' 과전문화' 위험을 효과적으로 회피, 분산 또는 줄일 수 있다. 또한 다양성 전략을 시행하는 기업은 브랜드 효과, 직원 잠재력, 마케팅 채널, 관리 경험 및 물질적 자원을 최대한 활용하여 다양한 제품이나 서비스를 시장에 제공할 수 있습니다. 간단히 말해서, 다양화 경영 전략은 기업의 실력을 강화하고, 경영 위험을 분산시키고, 자원 잠재력을 발휘하고, 기업 이미지를 확립하는 데 매우 중요한 역할을 한다. 외국에서는 미국의 듀폰, 제너럴 일렉트릭, 필립모리스, 일본의 미쓰비시, 한국의 LG 등 기업들이 다양화 전략을 실시하여 큰 경영 실적을 거두었다. 최근 몇 년 동안 우리나라의 하이얼, 캉가, 춘란, 홍탑 등의 기업들도 다원화 경영 방면에서 어느 정도 성공을 거두었다. < P > 다양화 전략의 폐단도 뚜렷하다. 주로 관리의 난이도가 높아지는 점, 특히 기업이 원래 업무와 관련된 정도가 높지 않은 새로운 분야에 진입할 때 기업의 기존 관리 이념, 모델, 경험은 효과를 내기 어려울 수 있으며, 다양한 관계를 조율하는 데 드는 비용이 높아질 수 있으며, 조직 구조가 불안정해지고 경영통제불능의 위험이 커질 수 있다. 둘째, 자원 분산, 기업 자원 및 자금이 여러 업무에 분담되어 기존 핵심 경쟁력의 상실로 이어질 수 있고, 다른 핵심 경쟁력은 육성하기 어려울 수 있으며, 다른 한편으로는 자원 부족, 회전이 원활하지 않거나, 어쩔 수 없이 수축하거나 파산할 수 있습니다. 대우, 일본 소니, 우리나라의 거인그룹, 춘도업체들이 모두 이 때문에 문제가 발생했다. 셋째, CIS 전략의 효과적인 시행에 영향을 미치고, 다원화 경영을 실시하는 기업은 대부분 주업 실적이 좋은 유명 기업이며, 다양화 경영 이후 다제품의 기존 브랜드 가치 공유가 기업 주업이 설립한 브랜드 기반에 영향을 미칠 수 있다. 2. 전문화경영전략의 기제 < P > 전문화전략은 기업이 자신의 자원조건과 능력에 부합하는 한 분야의 생산경영업무에 종사하여 지속적인 발전을 도모하는 것을 말한다. 198 년대 초, 미국 하버드 경영 대학원 교수 마이클 포터 (Michael E.Porter) 는 기업 경쟁 전략의 관점에서 어떤 성격과 규모 기업에 적용되는 세 가지 기본 경쟁 전략을 제시했는데, 그 중 하나는 전문화 전략이다. 포터의 전문화 경쟁 전략은 기업들이 특정 시장을 주공하여 현지 시장에서 경쟁 우위를 확보하기 위한 것이다. 기업의 경영과 시장 경쟁은 불가분의 관계이므로 경영 전략과 경쟁 전략은 밀접하게 연관되어 있다. 전문화된 경영 전략의 장점은 기업이 가장 친숙한 업무 분야에 다양한 자원을 집중시켜 경쟁력 있는 제품을 개발할 수 있다는 것입니다. 기업 통합 전략의 운영을 용이하게 하고, 규모화 생산을 실현하며, 업계 내 비용 우위를 확보할 수 있습니다. CIS 전략의 관철에 유리하여 기업 브랜드와 제품의 유기적 융합을 가능하게 하다. 경쟁의 관점에서 볼 때, 기업 업무의 전문화는 더 높은 효율성과 더 나은 효과로 좁은 전략 대상에 서비스를 제공하여 더 넓은 경쟁 범위 내에서 상대를 능가할 수 있다. 포터는 이렇게 한 결과가 기업의 수익성을 업계 내 보편적인 수준보다 더 높일 수 있다고 생각한다. 전문화 전략의 실행에도 불리한 측면이 있다. 기업 업무가 한 분야에 집중되기 때문에 다른 시장 기회를 잃을 수 있다. 이 전략의 관건은 하나의 세분화된 시장에서 특별한 목표를 찾는 것이다. 이 특수한 목표 서비스를 통해 시장에서 자리를 잡는 것이다. 시장 경쟁이 치열해지면서 많은 기업들에게 전문화 경영 전략을 장기적으로 운용할 수 있는 핵심 제품을 찾거나 창조하기가 어렵다. 전문화는 높은 퇴출 장벽을 형성하기 쉬우며, 경영위기가 발생했을 때 기업이 퇴출하기 어려워' 과전문화' 위기에 빠진다. 경영 분야가 집중되기 때문에 기업의 일부 기술이나 자원 우세는 충분히 발휘되지 못할 수도 있고, 한편으로는 기업을 고투적인 처지에 빠뜨리고 시장 변화에 대한 반응을 둔화시키기 쉽다. 3. 기업이 경영 전략을 선택하는 기본 원칙 < P > 은 현재 전자상거래에 대해 가장 많이 이야기하는 단어가' 이익' 이다. 실제로, 인터넷 기업들은 모두 자신의 이익 모델을 찾고 있으며, 크고 작은 전자 상거래 사이트는 모두 이윤을 위해 분투하고 있으며, 영향력 있는 전자 상거래 사이트는 22 년의 분투목표는' 1 원을 벌기 위해 노력하는 것' 이라고 제기하기도 한다. " 。 어떻게 기업의 수익을 창출할 것인가를 둘러싸고 학계와 재계 인사들은 머리를 쥐어짜고, 내가 기다리지 않는 시장에 직면했을 때 기업들은 구체적인 행동을 시작했다. 일부 기업, 특히 실력 있는 포털은 다양화 경영 전략을 선택했고, 또 많은 기업들이 전문화된 경영 모델을 인정했다. 다양성이나 전문화의 효과는 과연 어떤가, 이들 대부분의 기업에게는 두고 볼 수밖에 없지만, 불확실한 기업들에게는 지금 멈춰 서서 지켜볼 수밖에 없다. 다원화와 전문화 경영 전략은 도대체 어느 쪽이 좋고 어느 쪽이 나쁜지, 이 문제는 이미 오랫동안 논쟁해 왔으며, 지금까지는 절대적인 기준이 없다. 특정 조건 하에서 전문화 경영은 기업을 성공시켰다. 또 다른 조건에서는 다양화를 선택하면 전문화보다 더 나은 경영 실적을 얻을 수 있다. 경우에 따라 같은 선택이라도 다른 결과가 나타날 수 있습니다. < P > 사실 기업이 어떤 경영 전략을 선택하느냐는 거시환경, 업종 상황, 기업 자체의 상황에 크게 좌우된다. 유럽, 미국, 일본 등 국가 기업의 성장사에서 볼 수 있듯이 전문화 또는 다원화 전략을 채택하는 것은 우선 한 기업이 있는 나라의 시장경제 발달 정도와 밀접한 관련이 있다. 유럽과 미국의 기업들은 19 세기 말부터 195 년대까지 전문화경영을 실시했다. 195 년대부터 다양화 경영 전략을 광범위하게 채택함으로써 기업은 빠르게 성장했다. 198 년대에 접어들면서 국제시장의 경쟁이 날로 심화되고 있으며, 다양성이 증가함에 따라 기업의 위험 발생 가능성이 커지고 다양성의 폐단이 부각되기 시작하며, 많은 기업들에게 인식되어 다양화를 실시하는 기업이 점차 줄어들고 있다. 최근 몇 년 동안 인터넷의 발전은 글로벌 경제의 통합 과정을 가속화하고, 유럽과 미국 기업들은 비핵심 업무를 청산하고, 인터넷을 통해 기업 자원을 재통합하고, 전문화 경영 전략이 기업계의 주목을 받고 있다. 한 나라의 시장경제가 발전기에 있을 때 기업들은 전문화된 경영 전략을 많이 채택한다고 할 수 있다. 시장 경제가 비교적 발달할 정도로 발전함에 따라 기업은 다원화 경영 전략을 많이 채택한다. 시장경제가 매우 발달한 고급 단계로 발전함에 따라 기업들은 또 전문화 경영 전략으로 방향을 바꾸었다. 둘째, 기업이 위치한 산업의 수명주기와 관련이 있다. 일반적으로 산업 수명 주기의 성장기에 있는 기업은 전문화된 경영 전략을 채택해야 합니다. 성숙기에 있는 기업은 상황에 따라 전문화 또는 다양성을 선택할 수 있습니다. 쇠퇴기에 있는 기업은 적극적으로 다원화 경영을 전개해야 한다.
셋째, 기업의 자체 상황과 관련이 있습니다. 기업은 일반적으로 다음 세 가지 측면을 고려하여 경영 전략을 선택합니다. 하나는 기존 사업의 발전 공간이 작아지고 경쟁이 치열해지고 있으며, 이때 이미 새로운 발전 기회를 찾았을 때 다양화를 선택하는 것이 필요하다는 것입니다. 둘째, 기업이 다각화를 수행하기 위해 기업을 지원할 수있는 잉여 운영 자원이 있어야합니다. 반대로, 기업 운영 자원이 충분하지 않은 경우 전문화 된 운영 전략을 구현해야합니다. 그러나 잉여 자원을 보유한 기업은 반드시 다원화 경영을 할 필요는 없고 전문화경영을 계속할 수도 있다. 선택 방법은 다른 요인에 따라 다릅니다. 기업 경영 자원이 넉넉하지 않다면 전문화 경영 전략을 채택하는 것이 좋다. 셋째, 높은 수준의 기존 자원을 마이그레이션할 수 있습니다. 즉, 관리 이념, 제도 및 메커니즘의 복제, 기술의 확장, 인재의 흐름 등 마이그레이션할 수 있는 정도를 고려합니다. 일반적으로 마이그레이션 가능성이 높을수록 다양성의 성공률도 높아집니다. 반대로, 이주도가 낮을수록 다양성 성공률도 낮아진다. < P > 2. 전문화는 현재 전자상거래 환경에서 기업의 기본 경영 전략이 되어야 한다. 1. 전문화경영은 전자상거래 발전의 현실적인 필요다. < P > 가치와 전달성은 모두 정보의 기본 속성이다. 정보의 가치는 전파와 교류를 통해서만 드러날 수 있다. 어느 정도 축적된 정보가 처리, 분석 및 처리되면 더 가치 있는 정보가 될 수 있다. 이는 정보의 자체 누적 부가가치다. 이 과정은 더 많은 정보를 만들어 낼 수 있다. 사람들이 이런 추가된 정보에서 얻을 수 있는 한계효용도 많을수록 정보의 한계효용 증가 특성이다. 인터넷 경제의 핵심은 인터넷을 대표하는 정보 네트워크이기 때문에 정보는 인터넷 경제의 핵심 자원이 되고, 인터넷 경제 하에서의 소비도 한계효용 증가 법칙을 나타내고 있다. 이는 전통 경제학이 따르는 한계효용 감소 법칙과는 완전히 다르다. 전자 상거래는 정보를 효과적으로 전달하는 컴퓨터 및 네트워크 기술 플랫폼을 기반으로 비즈니스 흐름, 자금 흐름 및 물류를 실질적으로 운영하는 객체이며 적절한 보안 및 신용 시스템 지원이 필요합니다. 따라서 정보 흐름 이외의 조건이 아직 완벽하지 않은 상태에서 전자 상거래를 전개하여 정보의 한계 효용 증가 특성을 충분히 발휘하여 다양한 시장과 거래 정보를 제공하는 것이 전자 상거래의 초급 단계의 주요 운영 방식이 되었습니다. 실제로 많은 소비자와 고객도 이를 인식하고 있다. 각종 조사자료에 따르면 현재 인터넷을 통한 시장조사와 각종 상업정보 찾기는 기업과 소비자의 인터넷 접속의 주요 목적이다. 기업의 경우 경제 환경과 해당 업종의 상황을 정확히 인식하고 현실을 직시하고 실효를 중시하는 비즈니스 모델을 선택하며 실행 가능한 경영 전략과 전략을 세우고 꾸준히 해나가면 반드시 성과를 거둘 수 있을 것이다. 국내 많은 기업들이 이미 이렇게 하고 일정한 실적을 거두었다. 인터넷 서점, 우수망 등 많은 기업들이 이미 21 년 말 손익균형을 이루며 관광사업 서비스를 제공하는 Ctrip 과 도메인 이름 서비스를 제공하는 3721 도 그 이후부터 이윤을 내기 시작했다. 이들의 성공 길은 신비롭지 않다. 창립된 지 몇 년 동안 한 분야에 집중하며 흔들리지 않고 비즈니스 모델을 바꾸지 않았다는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성공명언) 예를 들어,' 인터넷 민주화' 이념을 바탕으로 한 3721 사이트에 세워진' 중국어 실명' 시스템은 국내 네티즌의' 인터넷 병목 현상' 을 해결했고, 사용자는 중국어를 이용해 인터넷상의 사이트에 직접 액세스할 수 있었다. 이런 서비스 방식은 전문화 전략의 구체적 표현이다. 얼마 전 이베이에 3 만 달러를 투자하고 이베이의 지분 33% 를 인수했다. 중국 인터넷과 전자상거래 환경에 익숙하지 않은 미국 회사인 이베이가 우리나라에서 있었던' 투자 함정' 에 떨어질까 봐 걱정이 되지만, 이베이가 꾸준히 C2C 시장을 지키며 자신의 특색을 형성하고 있다. 투자자들이 점점 이성적이 되는 오늘날 이베이에 자금을 투입하는 것은 많은 사람들이 볼 수 있다. 더 주목할 만하게도 인터넷에는 거의 알려지지 않은 전자 상거래 사이트가 많이 활동하고 있는데, 이러한' 대체 전자 상거래' 라고 불리는 사이트는 자금, 규모, 판촉 수단 등에서 주류 전자 상거래 사이트와 비교할 수 없지만 좋은 수익 모델을 가지고 있다. 이런 사이트들을 방문하기만 하면 그 특색을 발견할 수 있다: 경영 관점이 독특하다. "대체" 가 운영하는 상품이나 제공되는 서비스는 골동품, 옥기, 우표, 특색 있는 토산품 등 대형 사이트에서 볼 수 없는 경우가 많은데, 이는 시장이 별로 없어 보이지만 꾸준히 성장하고 있는 고객층이다. 별종' 의 투자는 크지 않다. 상당히 많은' 별종' 은 일부 유명 B2C 사이트에 자신의 전문점을 짓는 것이다. 이베이 인터넷에는 대량의 네티즌이나 기업이 자신의 상품을 판매하고 있고, 또 일부' 별종' 은 기업이나 개인투자 방식으로 구성된 전문화된 사이트다. 저비용+전문화된 경영 전략은 바로' 대체 전자상거래' 의 생존길이다. 또한 전자 상거래의 짧은 발전 역사를 살펴보면 B2B 와 B2C 전자 상거래 시장의 거래량에 비해 전자의 규모와 성장률이 후자보다 훨씬 높다는 것을 알 수 있습니다. B2B 시장에서는 수직시장의 발전 추세가 수평시장보다 훨씬 낫다. 이는 또한 전문화가 현재 전자상거래 발전의 현실적 요구라는 것을 한 측면에서 반영한 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 전문화, 전문화, 전문화, 전문화, 전문화) < P > 2. 엔론 파산에서' 다양화' 전략의 폐해 < P > 는 21 년 12 월 3 일 5 억 자산을 보유하고 포춘 5 대 중 7 위를 차지한 엔론 (Enron) 이 파산 보호를 신청해 미국 역사상 가장 큰 파산안이 됐다. < P > 는 198 년대 전력과 천연가스 거래로 시작해 에너지 시장에서 큰 성공을 거두었다. 6 년 연속 포춘지에서' 가장 혁신적인 능력' 으로 선정된 엔론 회사는 B2B 전자상거래에 종사하는 최초의 기업으로 꼽힌다. 1999 년 엔론은 당시 세계에서 가장 큰 B2B 전자 상거래 플랫폼인 엔론 온라인 (Enron Online) 을 설립했으며, 이 플랫폼을 통해 엔론은 에너지 시장에서 큰 성공을 거두었습니다 하지만 뒤이어 엔론의 경영 전략이 바뀌기 시작했다. 당시 CEO 인 제프리 스키린은 기업 업무의 재통합, 자유시장의 진일보한 발전, 중개비용이 더욱 낮아짐에 따라 전통기업의 통합통합 모델이 급속히 와해될 것으로 보고, 앤론의 미래는 계속 자산이 방대한 전통에너지 회사가 아니라 전 세계 각 상품 시장의' 분산화' 의 선봉이 될 것이라고 주장했다. 그래서 엔론은 고속 통신망과 금융시장으로 확장하기 시작했고 거액의 자금을 괜히 투입하기 시작했다. 엔론의' 분산' 전략도 전자상거래 앱에 반영됐다. 세계 최대 에너지 무역업체인 전자상거래 플랫폼이 운영하는 제품은 일용품, 사용자 전력, 천연가스 공급에서 악천후와 같은 방호막 등 기타 연장 설비까지 15 여종에 이른다. 그뿐 아니라 Global crossing (미국 대역폭 공급자) 과의 협력을 통해 대역폭 현물시장 거래를 성사시켰다. 엔론의 파산이 매우 크다고 할 수 있다