'Tencent Biography' - 화산 폭발을 정의할 수 있는 사람은 아무도 없습니다.

<텐센트의 전설>은 우샤오보가 완성하기까지 5년 동안 집필한 작품이다. 하지만 서문에서 "분출하는 화산을 얼릴 수 있는 사람은 누구인가?"라고 했던 것처럼, 사실 텐센트가 무엇인지 정의할 수 있는 사람은 아무도 없습니다. 그것은 너무 많은 분야를 포함하고, 제품이 너무 복잡하고, 너무 빨리 발전하기 때문에 그것을 이해하려는 모든 사람은 그것이 무엇인지 인식할 수 없지만 항상 안개 속에 갇혀 있습니다. 깊은 아마존 숲과도 같아서, 밖에서 보면 내부가 어떻게 되어 있는지 전혀 알 수 없고, 안으로 들어가면 늘 새로운 제품에 매료되어 전체적인 상황과 모습을 파악할 수 없습니다. 가장 중요한 것은 끊임없이 자라나는 깊은 숲인 것 같고, 그 성장의 방향을 결코 파악할 수 없다는 것입니다. 온갖 변화와 불확실성으로 인해 텐센트를 정의하기는 어렵다. 이 책을 읽고 나서도 진짜 텐센트가 어떤 것인지 알 수 없을 것이다.

다행스럽게도 이 책에서 우샤오보는 '홍대 서사' 방식을 포기하고 세부적인 부분만 파헤치는 데에만 집중해 우리가 텐센트의 역사와 발전 과정을 어느 정도 이해할 수 있게 됐다. 그래야만 이 깊은 아마존 숲에 얼마나 큰 강이 있는지, 얼마나 많은 주요 동식물이 있는지, 이곳에서 생물들이 자라는 토양은 어떤지, 이 깊은 숲의 나이는 얼마나 되는지 명확하게 알 수 있습니다.

그러나 이런 소개로는 여전히 Tencent 세계가 어떤 것인지 명확하게 알 수 없습니다. 이 세계는 열려 있고 변화하고 있으며 Tencent도 마찬가지입니다. 변화하는 세상에 어떤 변화가 올지 누구도 정의할 수 없습니다.

이 책을 집필하면서 텐센트의 이야기를 전달하기 위해 세 가지 측면을 선택했습니다. PC 시대의 텐센트, 휴대폰 시대의 텐센트, 그리고 텐센트의 제품 철학.

첫째, PC 시대의 텐센트

PC 시대는 텐센트의 창업으로 시작되어 텐센트의 전방위 공격과 함께 성장하고, 공공의 적이 되어 360과의 전쟁으로 끝났다.

? (1) 1998~2004년은 Tencent의 창업기였습니다.

이 창업기는 나중에 QQ로 알려지게 된 OICQ에서 시작된 모험이었습니다. 이 기간 동안 QQ는 Tencent의 주요 제품이 아니라 Ma 형제가 키우는 "애완 동물"이었습니다. 왜냐하면 주요 제품이 네트워크 페이징 시스템이었기 때문입니다.

그러나 1992년 2월 10일 OICQ가 공식 출시되면서 집에서 키우던 이 작은 '애완동물'은 갑자기 거대 괴물이 되었다. 단 9개월 만에 등록 사용자 수가 100만 명을 넘어섰고, 동시에 텐센트의 자금도 상당 부분 소모되었습니다. 텐센트 계좌에는 현금이 1만 위안밖에 없다.

텐센트가 QQ 제품을 판매할 계획인 것은 첫째, 이 제품이 아직 수익 모델이 없기 때문이고, 둘째, 이를 뒷받침할 여력이 없기 때문이다. 사용자 수가 계속 증가함에 따라 QQ를 유지하려면 많은 비용이 필요합니다.

여러 업체를 찾아 이 제품을 판매할 계획을 세웠으나 구매하는 사람이 없었습니다. 마침내 '벤처캐피털'이 등장해 텐센트와 QQ 제품을 일시적으로 살렸지만 QQ는 여전히 수익모델을 찾지 못해 돈을 태우고 있다. 인터넷 버블 붕괴의 그늘에 가려진 투자자들은 텐센트에 대한 관심을 점차 잃어가고 있다. 수익모델도 없고 자금도 거의 바닥나고 있는 텐센트의 상황은 여전히 ​​불안하다. 이때 2차 자금조달과 MIH의 투자로 생존에 어려움을 겪었지만 여전히 수익을 낼 방법을 몰랐다.

텐센트는 오랜 사업 기간 동안 수익모델을 찾지 못했고, 위기에 직면한 것도 모두 수익모델이 없었기 때문이다. 다행히 차이나모바일이 얼마 전 출시한 '몬테넷 비즈니스'를 통해 처음으로 수익모델을 찾을 수 있었다. 이 수익모델은 '몬테넷 비즈니스'에 지나치게 의존한다는 비판을 받아왔다. Tencent가 독자적인 수익 모델을 찾기 시작한 것은 나중에 "QQ Show"가 등장한 이후였습니다.

그러다가 2004년 집단상장 열풍 속에서 텐센트가 상장하게 됐는데 이때 텐센트의 실적은 형편없었다. 몇 년 뒤 시장가치가 가장 높은 기업이 될 것이라고는 누구도 생각하지 못했을 것이다. 세계의 회사 중 하나입니다.

하지만 상장은 텐센트에게 정말 큰 의미가 있다. 이는 그가 '성장'했고 이 거대한 인터넷 시장에서 자신의 관심을 갖기 시작했다는 것을 의미한다.

? (2) 2005~2009년은 Tencent의 급속한 발전의 시기였습니다.

전자상거래 플랫폼 파이파이닷컴(Paipai.com)을 설립하고 텐페이(Tenpay)를 개발했다. Jack Ma와 전쟁을 선포하십시오.

중국 시장에서 마이크로소프트의 MSN과 경쟁해 이겼다.

QQ 우주 제품을 시리즈로 개발해 전국적으로 먹을거리 도둑질 열풍을 일으켰다.

샨다를 제치고 게임에 진출했고, 넷이즈는 광고업계에 진출해 인터넷 광고를 재정의했다.

자체 포털을 개발하고 Tencent News를 설립했습니다.

QQ 브라우저와 QQ 안티 바이러스를 수행합니다.

한마디로 이 기간 동안 곳곳을 공격해 사방에서 적을 만들었지만 번영을 누렸다. 인터넷상에서는 "항상 모방하고 결코 혁신하지 않는다", "자신만의 길을 가고 남들은 갈 길이 없게 놔둔다", "독점 플랫폼은 개방을 거부한다" 등 끊임없는 질책이 있지만 실질적인 위협은 없습니다. . 360과의 전투까지.

(3) 3Q 전쟁

2010년 5월 31일 Tencent는 QQ Doctor QQ Computer Manager로 이름을 변경하고 새로운 기능을 추가하여 더욱 기능적으로 만들었습니다. 디자인과 사용자 경험은 거의 360과 동일합니다. 텐센트의 행보는 늘 그렇듯 가차 없이 360을 죽이고 교체하겠다는 행보를 보이고 있다.

Tencent의 공격성에 직면한 Zhou Hongyi는 Tencent의 사용자 개인 정보 유출에 대한 공격을 시작하고 마침내 Tencent에게 '호환되지 않는 페이지'를 출시하도록 강요했습니다. . 모든 사용자가 "QQ 제거"와 "360 제거" 중에서 선택할 수 있습니다. 결국 360은 소송에서 패했고, 텐센트는 여론에서 패했다. 3분기 전쟁은 Ma Huateng의 성격을 변화시켰습니다. 그는 플랫폼 전략과 공공 속성을 다시 생각하기 시작했고 외부 커뮤니케이션에 있어 더욱 부드럽고 개방적이 되었습니다.

두 번째, 휴대폰 시대의 텐센트

3분기 전쟁은 PC 시대의 마지막 전쟁이다. 더 넓은 인터넷 세상에서는 예측할 수 없는 새로운 시대가 빠르게 펼쳐진다. 막이 시작되었고, 더욱 강력한 상대가 등장했습니다. iPhone 4와 iPad가 출시되면서 태블릿과 휴대폰의 판매가 급격히 증가했으며, PC에서의 사용자 관계가 휴대폰으로 빠르게 이전되었습니다. 당시 가장 인기 있는 모바일 소프트웨어는 Sina Weibo였습니다.

시나 웨이보의 등장으로 마화텅은 서둘러 웨이보 전쟁에 뛰어들게 됐다. Tencent는 신속하게 자체 Tencent Weibo를 개발했지만 Sina Weibo와의 전쟁에서 승리할 가능성은 매우 희박했기 때문에 Tencent 부서 전체는 Weibo를 이길 수 있는 다음 제품을 애타게 기다리고 있었습니다.

이번 통화에서 위챗은 적절한 시기에 등장해 모바일 인터넷 시대 텐센트의 가장 뛰어난 제품으로 자리매김하며 또 다른 변화를 시작했다. 현재 QQ는 휴대폰에서 어떻게 자기 개혁을 실현할 것인지, 텐센트 제국이 두 발로 걷게 할 것인지, 위챗과 QQ가 휴대폰에서 시급히 해야 할 새로운 도전에 직면해 있습니다. 연대. 하지만 지금까지도 우리는 휴대폰 시대에 QQ의 포지셔닝이 무엇인지 여전히 이해할 수 없습니다. 그러나 이미 역할을 조정하기 위해 열심히 노력하기 시작했습니다.

휴대폰과 모바일 인터넷 시대에 텐센트는 위챗 제품의 성공에 더해 모든 사람을 연결하고 연결하는 데 중점을 둔 '인터넷' 개념을 제안했다. .정보와 서비스가 연결자가 되어 콘텐츠 제작과 콘텐츠 산업에 집중합니다.

이때 '모든 것을 연결한다'와 '인터넷'이 텐센트의 특징이 됐다. 우리 각자는 Tencent가 만든 세계에 있지만 이것이 어떤 세계인지 설명할 수 없습니다.

세 번째, 텐센트의 제품 철학

이 책에서 저자는 텐센트의 제품 철학인 텐센트의 ‘7가지 무기’를 소개한다.

첫 번째 유형: 미니멀리즘. 적은 것이 더 적절합니다. 사용자가 생각하게 하지 말고 그냥 제품을 사용하세요.

두 번째 유형은 사용자 중심입니다. 제품에 대한 모든 변경 및 개선은 사용자의 요구에 따라 이루어져야 합니다.

세 번째 유형: 내부 경마 메커니즘. 여러 내부 팀이 동일한 유형의 제품을 공동으로 개발하여 경쟁 중에 혁신을 창출할 수 있도록 지원합니다.

네 번째 유형: 시행착오 반복. 완벽주의에 반대하고, 작은 조치를 신속하게 취하고, 시장 기회를 포착하고, 시행착오를 반복하여 더 나은 제품을 생산합니다.

다섯 번째 유형: 생태적 발전 방식. 제품이 물, 전기처럼 생활 속으로 통합되어 모든 것을 연결하게 하세요.

여섯 번째 유형: 자본 통합 능력. 자신의 장점을 활용하여 전략적 투자를 해보세요.

유형 7: 창업의 원래 의도에 초점을 맞춥니다. 제품 자체에 집중하고, 관련 없는 사소한 일에 얽매이지 마세요.

텐센트 전기를 읽은 후에도 이 책은 우샤오보 선생님의 이전 책들과는 전혀 다른 책입니다. . 비즈니스 성공과 실패가 명확하게 설명되고 문서화됩니다. 인터넷에 글을 쓰는 것만으로는 이해할 수 없습니다. Tencent가 왜 성공하고 그 성공과 확장이 저절로 발전했는지 알 수 없습니다. 물론 흉내낼 수도 없습니다.