사례 해석: Country Garden의 조직 구조가 어려움을 겪고 있는 이유는 무엇입니까?

서문:

Qianqi Academy의 "관리자 커뮤니티"는 현상을 통해 모든 사람이 본질을 볼 수 있도록 매주 사례를 공유하고, 모두가 볼 수 있는 동일한 이벤트에서, 기업 운영 및 관리에 대한 다양한 심층적 사고를 수행하고 교육 후 교육을 통해 통찰력, 구조적 사고 능력, 기업 관리 시스템 관점을 향상하고 기업 관리 관련 지식을 풍부하게 합니다. 지난 목요일 공유드린 내용은 컨트리가든의 조직구조 조정 사례입니다. 이 글은 공유 내용을 요약한 것입니다.

침체된 시장에 깊이 관여하고 있는 컨트리가든은 부동산업계의 핀둬둬로 알려져 있다. 그 강력한 추진력 뒤에는 조직의 축적과 지원이 있다.

Country Garden은 하나의 프로젝트에서 수천 개의 프로젝트로 성장했으며, 지역 기업에서 국가 기업으로 확장되었으며, 심지어 해외 시장까지 발전시켜 중국의 새로운 도시화 건설에 앞장섰습니다. 중요한 것은, 한편으로는 시장을 명확하게 인식하고 신속하게 전개할 수 있는 한편, 내부 역량을 키우고 조직이 막을 수 없는 힘을 발휘할 수 있게 한다는 것입니다.

올해 코로나19 사태로 인해 부동산 시장의 변동과 사이클은 더욱 복잡해졌습니다. 매매시장에 대한 효과적인 판단과 레이아웃은 모든 부동산 회사의 필수 과정이 되었습니다.

5월 11일, Country Garden은 조용히 대대적인 조직 구조 조정을 시작하여 상하이, 장쑤성, 안후이성, 후난성, 후베이성, 광시성 등 15개 주요 지역을 분할하고 아래로 분할했습니다. 6개 지역의 범위가 조정 후 컨트리 가든 지역이 47개에서 73개로 늘어났습니다.

이번 조정은 주로 해당 지역의 시장 용량, 성과 규모, 관리 반경, 팀 종합 역량 등의 실제 상황을 기반으로 하며 합병 또는 분열 조치를 유연하게 채택합니다. 이번 조정 이유에 대해 컨트리 가든은 그룹이 지난해부터 적극적으로 진행해 온 일련의 조직 구조 조정 중 가장 최근의 후속 조치로 시장 변화에 적응하고 지속적인 노력을 심화하기 위한 것이라고 밝혔다. 세 번째, 네 번째 및 다섯 번째 계층 시장에서. 이러한 새로운 시장 변화는 전염병 이후 부동산 시장이 회복되기 시작했으며, 이러한 회복은 1, 2급 도시뿐만 아니라 일부 3, 4급 도시에서도 발생하기 시작했다는 것입니다. 계층 도시. 더욱이 최신 시장 데이터를 바탕으로 컨트리 가든은 침체된 시장이 당초 예상했던 것만큼 나쁘지 않고 회복세가 예상보다 강하다는 점도 확인했다.

실제로 부동산 시장은 지난 2년 동안 점점 더 변동성이 커졌고, 올해 전염병은 위험을 더욱 증폭시키고 부동산 회사의 운영에 어려움을 안겨주었습니다. 지난 1년여 동안 Country Garden, Vanke 및 Poly를 포함한 10개 이상의 부동산 회사가 여러 조직 구조 조정과 인사 변경을 실시했습니다. 이전의 축소, 유선형 조정과 달리 이번 컨트리 가든의 새로운 움직임은 확장의 의미를 갖는다. 더욱이 컨트리가든의 조직구조 조정은 아직 끝나지 않았다. 모빈 사장은 지난 4월 3일 경영회의에서 향후 시장 및 내부 경영 요구에 따라 조정이 이뤄질 수 있으며 이후 심도 있는 육성과 효율성 향상에 집중할 것이라고 밝혔다.

컨트리 가든의 발전 과정에서 모든 주요 조직 변화는 시장과 비즈니스 포인트에 영향을 미쳤습니다. 컨트리 가든이 창립부터 현재까지 진행한 조직 변화를 살펴 보겠습니다.

이 사진을 보면 컨트리가든은 1992년 첫 프로젝트 개발부터 현재까지 조직 수준이 2단계 통제에서 현재까지 변화의 속도를 멈추지 않고 있음을 알 수 있다. 4단계 통제. 본부, 지역 각 수준의 주요 책임과 권한도 지속적으로 조정됩니다.

1단계: 2차 통제. 1992년 Country Garden은 순더에서 첫 번째 부동산을 개발한 후 점차 광저우와 중국 남부로 확장했습니다. 2007년에는 홍콩 메인보드에 상장되었습니다. 이 단계에서 Country Garden은 고도로 중앙화된 2차 관리 및 제어 모델을 사용했습니다. 각 개발 프로젝트를 본사에서 직접 관리합니다.

2단계: 취약한 부분을 3단계로 제어합니다. 2008년에 Country Garden은 포괄적인 확장 전략의 실행을 제안했습니다. 이때 Country Garden은 광포 지역을 넘어 주강 삼각주, 창사, 흑룡강, 후베이, 장쑤 및 기타 국가 지역으로 확장되었습니다. 사업을 본사에서 직접 관리하기 어려워 지역 단위로 조율이 이루어졌으나, 지역 권한이 제한되어 있어 실제 관리 과정에서도 많은 문제가 발생하므로 자세한 내용은 다루지 않겠습니다. 여기.

3단계: 강력한 지역적 3단계 통제.

모빈은 2010년 컨트리가든에 입사해 사장 겸 전무이사를 역임했다. 3단계 관리 및 통제 모델은 2017년까지 지속됐다. 2015년에는 3단계 전략이 이뤄졌다. 제어 모델 패턴은 전략 실행에 대한 지원도 제공합니다.

4단계: 4단계 제어. 2017년, 컨트리 가든은 사업 폭발적인 시기로 접어들었고, '본부-지역-프로젝트' 모델은 더 이상 당시의 개발 상황에 적응할 수 없었습니다. 따라서 지역과 프로젝트 사이에 도시 회사를 추가하여 4단계를 구현하는 것을 제안했습니다. 시장이 변화함에 따라 1단계에서는 기타 조직 조정도 이루어졌습니다. 이는 일반적으로 Country Garden의 축소 및 합리화 단계라고 할 수 있으며, 2020년에 접어들면서 Country Garden은 두 가지 주요 조직 구조 조정을 더 진행했습니다. 2월에는 일부 지역을 병합하고, 5월 11일에는 일부 지역을 병합한다. 지역분열이 진행되고 있으며, 이때 컨트리가든은 일부 확장 조짐을 보이고 있다.

시장의 흐름에 따른 유연한 확장이든, 업계 불황과 시장 긴축에 따른 축소와 합리화든, 컨트리가든은 유연한 조직을 과시한 것으로 볼 수 있다.

그렇다면 컨트리가든의 구체적인 조직구조는 어떠한가? 다음으로 이에 대해 자세히 알아보겠습니다.

먼저 2차 관리 및 통제 구조를 살펴보면, 본사는 자원통합 플랫폼, 주요 의사결정 플랫폼, 서비스 지원 플랫폼으로 자리매김하고 있다. 그룹의 중앙집중적이고 강력한 관리 및 통제. 이 구조에서는 각 중앙부서가 시스템 구축, 계획관리, 일상관리, 지식관리, 협업 등의 책임을 맡아야 한다.

그러나 컨트리가든의 규모가 커짐에 따라 기존 모델로는 회사의 발전을 도모하기가 당연히 어렵다. 2008년 컨트리가든이 국가전략을 발표한 이후 숨겨진 위험이 나타나기 시작했고, 효율성 저하 등 많은 문제가 뒤따랐다. 동시에 금융 위기와 주택 시장의 추운 겨울의 영향으로 컨트리 가든의 매출과 이익은 기대에 미치지 못했습니다.

이후 2009년 2월 컨트리 가든은 프로젝트 관리 개혁 착수 회의를 열고 진정한 권한을 위임하기로 결정했으며 더 이상 프로젝트에 대한 직접 관할권을 갖지 않습니다. 그러나 제한된 권한 위임으로 인해 현재로서는 지역이 조정 역할만 할 수 있으며 문제가 발생하면 프로젝트가 먼저 본사로 넘어갑니다.

2010년 7월 22일, 모빈 신임 회장의 취임은 컨트리 가든의 개혁과 지속 가능한 발전에 새로운 추진력을 가져왔으며, 선진적인 '1·3' 경영 이념을 가져오며 컨트리 가든의 기존 한계를 뛰어넘었다. 수직경영의 진정한 의미는 "본부-지역-프로젝트"의 3단계 관리 및 통제 모델을 구현하여 컨트리 가든의 제2도약을 위한 관리 기반을 마련한 것입니다.

소위 "3단계 통제"란 본사는 간결하고 효율적이며, 지역은 견고하고 강력하며, 프로젝트 책임이 사람들에게 할당된다는 것을 의미합니다. 본부: 주요 결정을 위한 플랫폼, 서비스 지원의 백엔드 및 프로세스 검사 센터

지역: 관할권 내의 모든 프로젝트 자원의 통합 및 할당을 담당하는 관리 센터; > 프로젝트 : 과제관리부서는 프로젝트 수행의 주체로서 프로젝트 현장진행, 품질, 원가, 안전관리 등을 담당한다.

이후 컨트리 가든 본사는 지역이 더욱 견고하고 강해질 수 있도록 인증 노력을 강화하기 시작했습니다. Country Garden은 '3단계 통제' 모델에 따라 '1 3'을 포함한 일련의 관리 조치를 시작했습니다. "1 3"이란 무엇입니까?

1개 목표: 프로젝트 이익 극대화를 보장하여 회사의 이익을 극대화합니다.

3개 센터: 기능 부서는 서비스 프로젝트에 집중하고, 프로젝트 작업은 마케팅 보장에 집중하며, 마케팅 계획은 집중합니다. 프로젝트 이익 및 현금 흐름;

세 가지 핵심 사항: 프로젝트 품질, 본사 서비스 및 성과 평가

3단계 통제: 본사는 유능하고 효율적입니다. 실용적이고 강력하게 만들어지며 프로젝트 책임은 사람들에게 할당됩니다.

그러나 3단계 통제 단계에 있는 컨트리 가든은 본부와 지역 간 권력과 책임 관계의 균형이 이루어지지 않았다. 본부는 지역책임능력이 부족하다고 판단하여 선별적으로 권한을 위임하고 있다. 지역에서는 본사가 너무 많은 '제약'을 가하고 있다고 느끼며, '중앙집권화'와 '분권화'에 대해 항상 두 가지 목소리가 서로 경쟁하고 있습니다.

지역이 책임을 맡을 수 있도록 본사에서는 프로젝트 성숙도와 지리적 위치에 따라 지역을 특수 수준 지역, 1급 지역, 1급 지역이 아닌 지역으로 나누고 각 지역에 대해 서로 다른 통제를 채택합니다. 다양한 유형의 지역 회사. 그 중 특급지역은 그룹의 토지취득비용 제한이 없는 유일한 지역으로, 1급 지역은 그룹의 '9.

일련의 조직 조정과 경영 변화를 통해 Country Garden은 사업 폭발적인 시기를 맞이했습니다. 2017년 Country Garden은 약 5,508억 위안의 계약 매출을 달성하여 처음으로 Vanke와 Evergrande를 제치고 국내 부동산 회사 순위를 성공적으로 '1위'했습니다.

규모의 급속한 성장 뒤에는 전국에 걸쳐 수천 개의 프로젝트를 더 잘 관리하기 위해 지나치게 넓은 관리 반경이 미치는 부정적인 영향이 있습니다. 즉, 컨트리 가든은 " '지역'과 '프로젝트'라는 두 수준 사이에 '도시회사'가 추가됐다. 이는 지역이 여러 부서로 나뉘었음을 의미한다. 각 주요 지역은 전력을 분산하고 프로젝트를 도시회사의 직할 관할권에 두기 시작했다.

지역본부는 시스템 표준, 경영평가, 시 기업 지원, 프로젝트 지원 업무만을 담당하며, 시 기업은 특정 업무 수행을 담당하고, 각종 프로젝트의 관리 지표에도 대응한다. 도시 회사 내에서 담당합니다.

'본부-지역-도시-프로젝트'의 4단계 관리·통제 모델에 따라 본부에서는 지역에 대한 권한을 더욱 강화해 지역이 도시 기업을 보다 유연하게 관리할 수 있도록 해야 한다. 예를 들어, 인재 채용에 있어서 이전에는 본사가 프로젝트의 전반적인 선택과 임명을 담당했지만, 조정 후에는 이 권한이 점차적으로 빠른 발전과 자체 운영 수행 능력을 갖춘 일부 지역으로 이관되었습니다.

2018년 중반 컨트리가든은 “품질 향상, 속도 조절, 꾸준하고 장기적인 발전 달성” 전략을 제시했다. 이러한 전략에 따라 컨트리가든은 창립 이래 최대 규모의 조직 변화에 착수했습니다.

컨트리가든은 2019년 초 투자전략, 재무, 마케팅, 비용, 행정 등 그룹의 주요 사업 부문을 보다 효율적이고 합리화하기 위해 유사한 기능을 가진 부서들을 통합했다. 조정 후 컨트리가든 본사 조직 구성은 다음과 같다.

센터 : 투자기획센터, 금융자본센터, 원가관리센터, 운영센터, 디자인관리센터, 브랜드 마케팅 등 ***13개 센터 등등..

부서 : 센터 산하에는 원가관리센터 산하 원가관리부, 기술입찰관리부 등 총 37개의 부서가 있다.

사업 부문 : 산업도시개발본부, 신사업본부, 해외사업본부, 해외1·1본부, 혁신투자본부 등 ***5개.

올해 2월 말, 많은 부동산 회사들이 온라인으로 주택을 판매하기 시작하자 컨트리가든은 다시 한번 과감한 조정을 단행했다. 이번 개혁에는 본부 및 지역 수준이 모두 포함됩니다.

본부 수준: 투자 계획 및 디자인 관리 센터는 프로세스를 더욱 간소화하기 위해 투자 계획 센터로 통합됩니다.

지역 수준: 일부 중소기업 규모와 지리적으로 인접한 지역을 통합하여 우수한 자원을 효과적으로 활용하고 지역 업무 효율성과 책임 역량을 향상시킵니다.

구체적인 지역통합은 쉽게 이해할 수 있지만, 더 중요한 것은 분열 후 일부 지역이 재통합됐다는 점이다. 예를 들어 장쑤성 남부 지역, 추저우 지역, 안후이 동부 지역은 모두 이전에 있었다. 장쑤성(江蘇省) 지역에서 분리된 후 장쑤성(江蘇省) 남부 지역은 장쑤성(江蘇省)에 합병되었고, 추저우(深州) 지역과 안후이성 동부 지역은 안후이성 동부 지역에 합병되었다.

마지막으로 컨트리가든의 조직구조 조정 과정에서 다양한 계층의 변화와 그것이 회사 전체에 미치는 영향을 살펴보겠습니다.

본사가 직접 관할하는 프로젝트에서 벗어나 회사의 전반적인 발전과 전략 조정에 더 집중할 수 있습니다. 본사의 현재 12개 센터는 지역 회선에 대한 지원을 제공하며, 5개 주요 사업 부문이 전적인 책임을 맡고 있습니다. 회사의 전반적인 사업 발전 방향

지역은 조정 본부 및 프로젝트에 대한 약한 통제에서 관리 센터로 이동하여 점차적으로 관할 지역의 도시 기업으로 사업을 분산시켜 부서, 부서의 유연한 조정을 지원합니다. , 지역 차원의 통합

도시 회사가 사업 실행 센터가 되어 프로젝트를 실행하는 동시에 과도한 관리 반경으로 인해 발생하는 문제를 해결할 수 있습니다. 도시의 관리 지표를 담당합니다.

컨트리가든이 이렇게 자주 조직 구조 조정을 하는 이유는 사실 시장 변화에 적응하기 위함이다. 부동산 시장은 주식 시대로 접어들었고, 조금만 혼란스러워도 쓰나미 수준의 변동이 발생할 수 있는 상황에서 이전의 공격적인 컨트리 가든의 지역 부문은 더 이상 시장에 적응할 수 없으며 조정이 불가피합니다. 게다가 대형 부동산 회사들은 정책 변화와 시장 발전을 거부할 수 없기 때문에 매출 증대와 규모 추구는 불가피하다.

편집장: Qianqi Consulting | Chen Yong

출처: Qianqi Management Review

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