세계에서 가장 인기 있는 조직 문화 평가 프레임워크

당시 Gigantopithecus buxianus처럼 매우 강력하고 업계에서 어느 정도 독점권을 형성한 회사도 많았지만, 결국 그들은 끊임없이 변화하고 변화하는 환경을 변화시키지 못했습니다. 빠르게 발전하는 환경. 천천히 막다른 골목에 도달합니다.

앞으로 10년이 어떻게 변할지는 예측할 수 없지만, 현 상태를 계속 유지하는 조직은 장기적으로 살아남지 못할 것입니다.

2013년 David Jurich는 VUCA 시대에 조직이 성공하는 데 도움이 되기 위해 HR이 갖춰야 할 기술이 무엇인지 조사하기 위해 전 세계 6,000명의 HR 인력을 대상으로 360도 평가를 실시한 결과, 역량 1위를 차지했습니다. 조직변화다. 조직이 변화하는 과정에서 조직의 가치관, 경영스타일, 사고방식이 변하지 않는다면, 전략, 프로세스, 구조 등이 변하더라도 빠르게 현 상태로 돌아가게 됩니다.

이 책은 조직 문화를 시각화할 수 있는 도구와 방법을 제공하며 전 세계에서 가장 인기 있는 조직 문화 평가 프레임워크입니다.

Kim S. Cameron

예일 대학교 박사, 로스 경영대학원 조직 행동 및 인적 자원 관리 교수, 로스 경영대학원 고등교육 교수 미시간 대학교.

로버트 퀸

미국 미시간 대학교 교수. 미국 미시간 대학교에서 조직 행동 및 인적 자원 관리 교수를 역임했습니다. 주로 조직 변화와 효율성에 중점을 두고 있으며, 연구 및 교육 분야에서 Quinn 교수는 비즈니스 분야에서 가장 중요한 40가지 모델 중 하나로 평가되는 조직 문화의 기본 프레임워크인 대립적 가치 모델을 제안했습니다.

두 교수는 문화지도를 그려 조직문화의 시각화를 실현하기 위해 유명한 조직문화 평가척도를 공동으로 제안하기도 했다.

01 문화의 중요성

General Motors에는 Chevrolet이라는 브랜드가 있습니다. 1982년 이전에는 Chevrolet Nova가 캘리포니아주 프리몬트 공장에서 조립되었으며 나중에 이 공장이 인수되었습니다. 테슬라.

당시 이 공장의 상황은 총 5,000명의 근로자가 있었고, 연간 결근율은 20건에 이르렀고, 매년 직원 불만이 5,000건(근무일 기준 21건에 해당)이 발생했다. ), 이 중 2,000건 이상이 해결되지 않은 경우 직원들이 자발적인 파업에 참여하기 위해 직장을 그만두는 경우도 있습니다. 자동차 조립 비용은 주요 경쟁사인 Toyota보다 30% 높으며, 품질과 생산성은 회사 전체에서 꼴찌입니다.

당시 제너럴모터스(GM)는 직원관계 개선, 인센티브 제도 구축, 품질관리 등 개혁을 위해 여러 가지 방법을 동원했지만, 직원과 고객 만족도는 가장 낮았다. 결국 모두 실패했습니다. 결국 공장 폐쇄 결정이 내려졌다.

이후 제너럴모터스(GM)와 토요타는 합작회사를 설립하기로 결정하고, 토요타 출신 경영진이 운영하던 폐쇄형 공장을 제너럴모터스(GM)가 제공하고 토요타 코롤라 자동차를 생산하기 시작했다.

? 새 공장과 도요타 관리자가 운영한 후 1년 간의 비교: 직원 수는 절반으로 줄었고, 결근율은 18% 감소했으며, 1년 동안의 총 불만 건수는 다음과 같습니다. 기존 5,000대에서 2대로 줄었습니다. 이후 파업은 발생하지 않았으며, 차량당 조립 비용도 30% 감소했습니다. 이는 일본 수준과 동일하며, 생산성은 GM 평균의 2배이며, 품질과 고객 만족도도 높습니다. 회사 내 최하위에서 양수로 1위로 상승했습니다.

왜 이렇게 큰 차이가 나는 걸까요? 이 공장에서 20년 넘게 일한 한 직원은 합작회사 설립 전후 자신의 행동을 이렇게 묘사했다.

당시 공장에는 5,000명의 직원이 있었다. 이런 일을 한 사람은 한 사람도 아니고 그 당시 생산성과 고객 만족도가 얼마나 낮았을지 짐작할 수 있습니다.

합작회사가 설립된 후에는 직원 각자가 자신의 명함을 가질 수 있고, 자신의 직위도 명함에 새겼다.

명함은 사회 생활에서 개인의 지위를 나타내는 상징입니다. 일반 직장인이 '이사'라는 직함을 인쇄하면 그에 상응하는 책임이 부여됩니다.

그래서 그는 쇼핑몰에 나갈 때나 경기를 볼 때마다 주차장을 돌아다니며 코롤라를 발견할 때마다 명함을 꺼내 뒷면에 이렇게 적었습니다. 이 트롤리는 제가 만든 것입니다. 질문이 있으시면 언제든지 저에게 연락하실 수 있습니다.

작은 변화가 직원들이 세상을 보는 방식을 바꾸는 것입니다. 이것이 바로 문화가 조직에 가져오는 힘입니다.

02 반대 가치 모델

조직 효율성 지표에 대한 데이터 분석을 진행한 퀸 교수는 이를 유연성과 자유로움, 안정성과 통제, 내부 집중이라는 네 가지 가치로 정리했다. 통합하고 외부와 차이점에 집중합니다.

이 네 가지 유형의 가치를 종합하면 4개의 사분면(아래 그림 참조)이 생성되며, 각 사분면은 조직 효율성에 대한 뚜렷한 지표를 나타냅니다. 수평이든 수직이든, 심지어 대각선이든 두 사분면은 완전히 다르거나 상호 배타적이어서 '대립 가치 모델'이라고 불린다.

대립가치 모델은 이 책의 근간이 되는 이론적 틀로, 조직문화를 분석하고 이해하는 데 매우 효과적이다.

03 조직 문화의 유형

이 책은 조직 문화를 대립적 가치 모델에 기초하여 계층적/통제적 문화, 시장 문화, 부족 문화, 그리고 창의적 문화의 네 가지 유형으로 나누고 있다. 문화.

계층적/통제 문화:

계층 구조 - 국영 기업 및 정부 기관과 같은 규칙, 명확한 계층 구조, 하향식 의사 결정을 강조합니다.

제어 - 표준화된 프로세스를 강조합니다. 예를 들어 맥도날드에서는 신입사원이 입사 후 350페이지가 넘는 매뉴얼을 받게 되는데, 여기에는 기름의 온도와 감자튀김 후의 시간이 엄격하게 명시되어 있습니다. 넣고 꺼내면, 준비된 버거는 몇 분 안에 팔리지 않고 버려야 합니다.

시장 문화:

시장 중심 문화. 결과 지향적이고 경쟁을 강조하며 관련 이해관계자와의 거래를 통해 경쟁 우위를 확보합니다. 조직의 목표는 시장 확대, 시장 점유율 확대 및 사용자의 지속적이고 안정적인 성장입니다.

부족 문화:

가족 같은 근무 분위기, 인간화된 근무 환경, 팀워크 강조, 업무 결과는 대개 팀을 기반으로 합니다.

직원들이 회사 개선을 위한 제안과 의견을 제시하도록 장려하고, 직원들에게 충분한 권한을 부여합니다. 직원의 참여, 참여 및 충성도를 강조합니다.

위원회 문화:

산업시대부터 정보화시대까지 창의적인 문화가 생산됩니다. 민첩성과 창의성을 강조하여 직원들이 혁신적이고 기업가 정신을 갖도록 장려합니다. 애플이나 구글 같은 거죠.

04 조직 문화 평가 목록(OCAI)

조직 문화 평가 목록은 조직 문화 평가를 위한 도구로, 각 차원에는 4가지 옵션이 있습니다. 문화적 유형.

'현재' 열은 조직의 현재 문화에 대한 평가이고, '기대' 열은 조직이 큰 성공을 이루고 목표를 달성하기 위해 미래에 갖춰야 할 문화적 형태이다.

포인트 할당 :

할당 시 4가지 옵션 중 준수 정도에 따라 100포인트를 4가지 옵션에 할당해야 합니다. 예를 들어 첫 번째 질문에서는 옵션 D가 현재 문화에 가장 적합하므로 50점의 가치가 있습니다. 옵션 A와 C는 상대적으로 유사하며 옵션 B는 모두 20점 덜 유사하며 점수는 입니다. 10점. 이제부터 4가지 옵션의 합이 100점인지 확인하세요.

점수 계산:

점수가 배분된 후 "현재" 열에 있는 모든 옵션 A의 점수를 더하고 6으로 나누어 옵션 A의 평균을 구합니다. 다른 옵션은 등등... 마지막으로 네 가지 옵션의 평균이 구해집니다. 그런 다음 위 단계를 반복하여 '기대' 열에 있는 4가지 옵션 각각의 평균을 계산합니다.

05 문화 등고선 그리기

각 옵션에 대해 계산된 점수를 바탕으로 '반대 가치' 모델을 사용하여 문화 등고선을 그립니다.

각 옵션이 나타내는 문화 유형

옵션 A: 부족 문화

옵션 B: 위원회 문화

옵션 C: 시장 문화

옵션 D: 계층적 문화

4가지 옵션의 점수를 연결하세요. 현재 문화권은 실선으로 연결되고, 원하는 문화권은 점선으로 연결됩니다. 우리는 아래 그림을 얻습니다.

이 그림에서 다음을 볼 수 있습니다.

1. 조직의 지배적인 문화 유형

2. 현재 문화와 예상 문화의 차이;

3. 조직의 지배적인 문화 유형의 강점

4. 개별 평가 결과의 일관성.

06 조직문화 변화 단계

1단계: 문화변화팀 구성

문화변화팀의 구성원은 전반적인 문화를 이해하는 핵심 인물이어야 합니다. 조직의 수가 많으면 여러 그룹으로 나눌 수 있습니다.

2단계: 조직의 현재 문화 진단

팀의 모든 구성원은 동일한 조직에 대한 OCAI 평가를 완료해야 합니다.

각 그룹은 각자의 평가 결과를 논의하고 합의를 거쳐 '문화 프로필 맵' 도면을 완성하게 됩니다.

토론을 위한 질문:

조직의 어떤 행동이 평가 결과를 반영합니까?

조직에서 간과되고 있는 것은 무엇입니까?

조직 발전을 이끄는 기본 가정은 무엇입니까?

과거와 현재의 조직은 어떻게 다른가요?

어떤 사건이 우리의 평가를 반영하나요? 조직의 독특한 점은 무엇입니까?

3단계: 향후 원하는 조직 문화를 명확하게 이해합니다.

2단계를 반복합니다.

현재 문화와 원하는 문화를 왜 따로 논의해야 하나요? 토론 중에 서로에게 영향을 주고 혼란을 주기 위한 것입니다.

토론을 위한 질문:

성공하려면 어떤 종류의 조직이 필요합니까?

미래 환경에서 조직은 어떤 요구에 직면하게 될까요?

우리는 어떤 분야에서 선두에 서고 싶나요?

조직이 어떤 분야에서 미개발되었나요?

업계에서 경쟁 우위를 확보하려면 어떤 변화가 필요합니까?

지금까지 조직이 한 일 중 가장 잘한 일은 무엇입니까? 이것이 미래에 어떻게 복제될 것인가?

2단계 토론 과정은 매우 중요합니다. 그룹의 모든 구성원은 말하고 결과에 대해 가능한 많은 논리적이고 사실적인 근거를 제공해야 하며 거수를 피해야 합니다.

4단계: 성공적인 문화 변화를 촉진할 수 있는 특성을 이해합니다.

성공적인 문화 변화를 달성하려면 어떤 요소와 행동에 더 주의를 기울여야 할까요? 네 가지 문화 유형에서 승인되는 요소와 승인되지 않는 행동 특성 및 요소를 적어보세요.

그룹 토론:

문화 변화가 성공하려면 어떤 특성과 활동을 높이 평가해야 합니까?

새로운 문화에서 지배적이어야 하는 규범, 인공물, 행동은 무엇입니까?

문화와 거리를 두기 위해 약화하거나 배제해야 하는 속성은 무엇입니까?

특정 문화에서 벗어나더라도 그 문화의 어떤 특성을 보존해야 합니까?

우리가 지켜야 할 각 문화의 고유한 특징은 무엇인가요?

새로운 문화의 경우 이미 존재하고 직접 유지할 수 있는 특성은 무엇입니까?

5단계: 스토리 찾기 및 벤치마크 설정

변화팀은 미래 문화에 침투하고 싶은 가치를 보여줄 수 있는 실제 이벤트나 활동을 찾아야 하며, 직원들이 * **Ming을 느끼게 해주세요.

적합한 스토리를 찾는 방법:

우리가 달성하려는 목표를 가장 잘 보여주는 이전 이벤트는 무엇입니까?

조직의 리더들은 원하는 문화를 반영하기 위해 어떤 일을 했나요?

귀하의 조직에는 가장 감동적인 이야기가 있습니까?

모두가 알고 있는 긍정적인 이벤트와 활동에는 어떤 것이 있나요?

조직의 가치를 가장 잘 보여주는, 간과되는 역할을 맡은 직원의 이야기는 무엇입니까?

조직에서 반복되어야 할 행동 이벤트는 무엇입니까?

6단계: 실행 계획 개발

실행 계획을 수립할 때 다음과 같은 주요 조치를 고려해야 합니다.

변화에 대한 사람들의 의지를 강화합니다. p>

사람들에게 변화의 이유와 필요성을 알립니다.

조직의 핵심 프로세스에 새로운 문화를 반영합니다.

변화 사람들 사이에서 오피니언 리더를 식별하고 이들이 적극적으로 변화를 주도하는 역할 모델이 되도록 합니다.

사람들에게 정기적인 피드백을 제공하고 성공을 공개적으로 인정합니다.

7단계: 즉시 달성할 수 있는 작은 성과를 찾아보세요.

이 단계는 주로 변화에 대한 모든 사람의 자신감을 높이는 것입니다. 즉시 구현하고 모든 사람이 볼 수 있다면 가장 좋습니다.

8단계: 변화가 리더십에 미치는 영향 파악

기존 관리자가 그에 상응하는 리더십 특성을 갖고 있는지 확인합니다. 다양한 유형의 조직 문화에는 서로 다른 리더십 특성이 필요합니다. 문화.

9단계: 변경 프로세스 추적

변경이 실패하는 주된 이유 중 하나는 책임이 불분명하고 프로세스를 추적하고 보고하는 사람이 없다는 것입니다.

따라서 변화 과정에서 우리는 다음을 수행해야 합니다.

주요 이정표를 설정하고 평가 기준과 빈도를 결정합니다.

책임을 할당하고 책임자를 지정합니다. 해당 모듈

전체적인 변경은 언제 완료되나요?

마지막 단계: 커뮤니케이션 전략 개발

전체 조직의 참여와 지원 없이는 변화가 일어날 수 없습니다. 따라서 마지막 단계는 우리의 새로운 조직 문화가 무엇인지 모두가 명확하게 이해할 수 있도록 커뮤니케이션 전략을 개발하는 것입니다.

먼저 최고 경영진은 미래에 대한 비전을 결정하고 원하는 문화를 명확히 하며 변화의 원칙을 학습합니다. 그런 다음 자신과 부하 직원을 위한 실행 계획을 수립하기 시작합니다. 그런 다음 새로운 문화의 비전과 합리성을 전달하고 문화 변화에 대한 모든 사람의 열정과 에너지를 자극하기 위해 부하 직원을 교육하기 시작했습니다. 마지막으로, 실행 계획의 적용과 변경 사항의 효과를 모니터링합니다.

07 결론

위의 네 가지 문화 유형에는 좋고 나쁨이 없습니다. 각 조직은 자신의 발전에 적합한 문화를 찾아야 합니다. 문화 변화에서는 적용과 추적이 가장 어렵습니다. 관리자는 이러한 도구를 문화 변화의 기초로 활용하고 장기적인 계획을 세워야 합니다.