Redbaby CEO Xu Peixin: 성장의 뜨거운 바퀴를 잡아라

Redbaby CEO Xu Peixin: 성장의 뜨거운 바퀴를 잡아라

? Wang Liwei

? 2004년, 아직 기회가 있나요?

? 빨간 소년의 대답은 '그럴 겁니다.

설립 6개월 만에 회사는 수익성을 보이기 시작했다. 설립 2년 만에 연매출 2000억원을 달성했다. 그리고 이 숫자는 기하급수적으로 증가하고 있습니다. 황금돼지해의 출산 피크를 활용하여 Redbaby는 2007년 매출이 10억 위안에 이를 것으로 예상합니다.

Redbaby의 성장은 벤처 캐피탈 투자자들을 흥분시켰습니다. Redbaby는 2005년에 300만 달러, 2006년에는 500만 달러, 2007년에는 2,500만 달러를 모금했습니다. 이렇게 가속 성장하는 '아이'가 이제 상장까지 한 발짝 다가섰다.

? 고객 60만 명, 매출 2억

매년 수많은 '팔로워'가 생겨나고 매년 수많은 '팔로워'가 사라지는 B2C 업계에서 홍바이지는 성장은 기적과 같습니다.

Xu Peixin CEO와 그의 창업 파트너인 Li Yang과 Guo Tao는 일반 기업가에 비해 사업 시작 초기에 임산부 및 유아용 제품 소비자의 소비 요구를 더 잘 경험할 수 있습니다. 모두 처음으로 아버지가 되었습니다. 그래서 창업팀은 산모 및 유아 시장을 진입점으로 삼기로 결정했습니다.

다행스럽게도 팀의 두 사람은 Huicong에서 근무한 경험이 있었습니다. 카탈로그에서 시작된 이 웹사이트의 운영 모델은 Hongbaizhi에게 많은 영감을 주었습니다.

이후 Redbaby는 카탈로그 판매를 통해 산모 및 유아용 제품 시장을 테스트하기 시작했습니다. 이 방법은 곧 발전하여 결국 카탈로그 웹사이트의 판매 모델을 형성했습니다.

소비자가 얼마나 가격에 민감한지 상상할 수 없습니다. ?Xu Peixin이 말했습니다. 따라서 이윤은 비장의 카드가 되었습니다. 처음에 Redbaby의 이윤율은 15%였지만 지금은 총 이윤이 10%에 불과해 소비자에게 매우 매력적입니다.

? 겉으로는 단순해 보이는 비즈니스 원칙이 엄청난 수익을 가져왔습니다. 한 수치에 따르면 베이징 시장에서 판매되는 분유 캔 4개 중 1개가 레드베이비를 통해 판매됐다. 전국 12개 도시에 배치된 이후 소비자단체 수는 꾸준히 60만개로 늘어났다.

? 고객이 구매하도록 하세요

? 좋은 플랫폼은 B2C 웹사이트가 핵심 경쟁력을 빠르게 구축하는 데 도움이 됩니다. Xu Peixin은 콜센터 시스템, 재고 물류 시스템, 공급업체 관리 시스템, 금융 결제 시스템 등에 대해 자세히 설명합니다. IT 시스템의 개선으로 서비스가 더욱 빨라지고 고객 경험이 더욱 편안해졌습니다. ?고객이 구매할 가능성이 더 높습니다. ?

? Redbaby는 배송 시간을 점차 단축하고 있습니다. 베이징 시장에서는 시간이 72시간에서 48시간으로, 이후 24시간으로 단축돼 현재는 12시간이 됐다.

쉽지 않네요. IT 시스템의 상호 연결은 많은 도움이 되었습니다. Hongbaizhi에서는 IT 시스템이 공급업체, 물류, 결제 및 주문 시스템을 연결합니다.

? 6,000개 이상의 업스트림 공급업체 중 거의 40%가 Redbaby와 체계적으로 연결되어 있습니다. Redbaby는 시장 점유율, 사용자 분석 등과 같은 많은 귀중한 시장 데이터를 이러한 공급업체에 공개했습니다. 이러한 수치는 공급업체가 공급 결정을 내리는 데 도움을 줍니다.

? Redbaby의 2단계 물류 시스템은 구매 및 배송 속도를 보장합니다. 이 시스템에서는 Redbaby 본사의 구매 부서가 공급업체에 주문을 하고 공급업체는 필요한 상품을 Redbaby의 다양한 창고로 배송합니다. , 지불금 징수를 담당합니다.

? 사용자의 경우 온라인 또는 Redbaby 자체 콜센터를 통해 주문할 수 있습니다. 주문은 Redbaby 자체 물류 시스템과 관련될 뿐만 아니라 Redbaby 자체 콜센터를 통해서도 전달됩니다. 관리 시스템.

? 이 프로세스를 통해 물류 시스템은 사용자에게 상품을 전달하고 공급업체는 공급품에 응답하며 재무 부서는 미수금 상태를 이해하게 됩니다.

흥미로운 점은 Redbaby의 물류 담당자가 일반 물류 담당자보다 훨씬 더 많은 책임을 맡고 있다는 것입니다. 이 두 가지 작업은 Hongbaizhi가 사용자 요구를 정확하게 파악하는 데 도움이 됩니다. 사용자 기반을 확대했지만 총 비용은 증가하지 않았습니다.

? 비용을 줄이는 또 다른 방법은 재고 회전율을 높이는 것입니다. 2005년 Amazon의 재고 회전율은 28일이었고 Redbaby의 재고 회전율은 25일에 달했습니다.

? Redbaby가 구축한 IT 시스템으로 인해 2005년 말부터 Redbaby는 전국에 지점을 설립하기 시작했습니다.

? 빨간 아이들은 빨리 자랍니다

생각해보십시오. 사용자는 감히 우리에게서 유아용 분유를 구입합니다. 그는 우리에게서 또 무엇을 구입하기를 주저합니까? ?Xu Peixin의 가설은 새로운 것이 아닙니다.

사실 원래 아이디어에서 Xu Peixin은 이미 더 넓은 시장을 고려했습니다.

주택, 자동차 등 대규모 가계 지출에 대한 결정권은 남성에게 있는 반면, 빠르게 움직이는 소비재 구매는 일반적으로 여성이 담당한다고 생각했습니다. 여성의 구매력은 홈쇼핑의 '고속도로'를 만들겠다는 새로운 전략을 충분히 뒷받침할 수 있다.

? 빠르게 변하는 소비재 소비에 대한 결정을 내리는 이 여성은 자녀가 어느 정도 성장하면 분유 구입을 결정할 것입니다. 자신을 위한 화장품, 조부모님을 위한 건강관리 제품, 가족을 위한 생활용품을 구매해보세요.

? 기존 사용자의 리소스가 충분히 활용되고 있으며, 신규 사용자에 대한 끈기가 매우 강해 총 사용자 수의 급격한 증가가 가능하며 이는 결국 엄청난 매출로 이어질 것입니다. 성장.

베이징에서는 레드베이비의 제품 라인이 임산부 및 유아용 제품을 넘어 화장품, 생활용품, 건강관리 제품까지 영역을 넓히기 시작했다. Xu Peixin은 광범위한 사용자 기반과 세심하고 사려 깊은 서비스를 통해 Redbaby가 새로운 제품 라인을 개발할 수 있다는 것을 알고 있습니다. 하지만 이것이 모든 것이 한 단계로 이루어질 수 있다는 것을 의미하지는 않습니다. 표준화된 제품과 고객 인식이 강한 제품을 핵심 개발 목표로 간주합니다. 또한 전체 제품 라인을 개발하는 것도 최우선 사항으로 간주됩니다.

그리고 Redbaby의 야망은 여기서 끝나지 않습니다. 유치원 교육과 선물도 개발의 초점이 될 것입니다. ?3년 안에 300만명의 사용자를 확보하는 것이 목표입니다. ?Xu Peixin이 말했습니다.

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