코카콜라는 자체 생존을 위해 '체형화'하고 브랜드의 절반 이상을 축소할 예정입니다.

최근 코카콜라 컴퍼니는 전염병으로 인해 코코넛 워터 브랜드 지코의 생산을 중단한다고 발표했습니다. 실제로 전염병은 브랜드가 '슬리밍 전략'을 구현하는 유일한 촉매는 아닙니다. 최근 몇 년 동안 많은 소비재 대기업이 점차 '브랜드 최적화' 전략을 추진해 왔습니다.

최근 The Coca-Cola Company는 코코넛 워터 브랜드 Zico를 중단하고 덜 인기 있는 코카콜라 및 다이어트 콜라 음료 유형 중 일부를 취소하는 것을 고려하고 있다고 발표했습니다.

보도에 따르면 코카콜라는 전 세계적으로 500개의 전체 또는 부분 소유 브랜드를 보유하고 있으며, 회사는 이전에 이 숫자를 절반 이상 줄일 계획이라고 밝힌 바 있습니다.

코카콜라가 브랜드를 포기한 것은 이번이 처음이 아닙니다. 지난 2년 동안 회사는 다른 제품의 성능이 저조한 "좀비" 브랜드, 제품, 맛 및 포장을 식별하고 제거해 왔습니다.

2019년 상반기 코카콜라는 275개 이상의 제품을 취소했다.

코카콜라 대변인은 현재 회사가 소비자의 요구와 요구를 충족시키는 데 중점을 두고 있으며, 이러한 배경에서 올해 말 이전에 지코를 중단하기로 결정했다고 밝혔습니다. 대변인은 현재 위험에 처한 브랜드에는 다이어트 코크 파이스티 체리(Diet Coke Feisty Cherry), 코크 라이프(Coke Life), 노던 넥 진저 에일(Northern Neck Ginger Ale), 델라웨어 펀치(Delaware Punch) 등이 있으며 모두 "검토 중"이라고 말했다. 회사는 브랜드 수를 선별하고 간소화하고 있으며 규모를 달성할 수 있는 브랜드를 유지할 것입니다.

이번 조치는 감원, 마케팅 전략 개편 등 코로나바이러스 팬데믹으로 인해 촉발된 광범위한 구조조정의 일환입니다.

하지만 전염병이 브랜드가 '슬리밍 전략'을 실행하는 유일한 촉매는 아닙니다. 실제로 최근 몇 년 동안 유니레버, 프록터 앤 갬블, 마오타이 등 거대 소비재 기업들이 점차 '슬리밍 전략'을 추진하고 있습니다. 브랜드 최적화' 전략. .

네슬레도 최근 몇 년 동안 전략적 위축을 겪으며 많은 사업을 매각했습니다. 올해 8월, 네슬레 중국 그룹 업무부는 "네슬레는 잠재적인 판매를 포함하여 중국 내 물 사업의 미래를 위한 최고의 솔루션을 모색하기 시작했습니다."라고 공개적으로 밝혔습니다. 실제로 슈나이더가 취임한 이후 네슬레는 매각을 진행해 왔습니다. 비영리 기업의 핵심 사업은 계속 축소되고 있습니다. 네슬레는 2018년 1월 미국 제과 사업을 페레로에 28억 달러(약 196억 위안)에 매각했고, 2019년 5월 네슬레는 이를 약 103억 스위스 프랑(약 698억 위안)에 매각했습니다. 네슬레는 지난해 12월 생명보험 사업을 15억5000만 달러(약 108억 위안)에 매각해 미국 아이스크림 사업을 총 280억 위안에 매각했다. 지금까지 네슬레는 여러 사업 부문을 포괄하는 20개 이상의 자산 '축소'를 수행했으며 총 가치는 1000억 위안이 넘습니다.

네슬레가 매각하는 사업은 기본적으로 수익이 제한된 부문이다. 예를 들어 현재 판매 중인 Yinlu는 2015년부터 두 자릿수 하락세를 기록할 정도로 만족스럽지 못한 실적을 보이고 있다.

네슬레는 지속적인 판매에 힘입어 신규 사업에 대한 투자도 지속적으로 늘리고 있다. 2020년 반년 만에 네슬레는 건강과학 사업에 무려 3배나 투자했다.

유니레버는 전 세계 150여 개국에서 사업을 펼치며 1,600개에 달하는 브랜드를 보유하고 있는 세계 최대의 생활소비재 기업 중 하나이다.

하지만 이후 유니레버가 내부 감사를 실시한 결과 이익의 90% 이상이 그룹 내 400개 브랜드에서 창출된 반면, 나머지 1,200개 브랜드는 대부분 적자이거나 수익이 적은 것으로 나타났다. 그래서 1999년부터 Unilever는 전 세계적으로 매각 전략을 실행하기 시작했습니다.

우선 비본업에서 물러나 생활용품, 식품, 음료 등 유리한 제품군에 특화했다. 둘째, 14개 독립 합작회사를 4개 지주회사로 합병했다. 55개 공장 설립으로 운영비용이 크게 줄었고, 적자나 수익성이 낮은 브랜드보다는 핵심 브랜드에 더 집중할 수 있도록 유니레버는 브랜드를 축소했다. 1,600개 브랜드, 400개 핵심 브랜드가 선정되어 유지되고 있습니다.

2015년 이후 Unilever 거래의 4분의 3은 미용 및 개인 관리 분야의 인수였습니다. 동시에 스프레드와 마가린 등 느리게 성장하는 식품 사업의 일부를 주로 매각하여 80억 유로의 자산을 매각했습니다.

P&G 역시 빠르게 변화하는 소비재 시장의 변화에 ​​대응하고 실적 성장 둔화를 완화하기 위해 과거에도 브랜드를 줄여왔다.

최근 몇 년간 난푸 배터리, 듀라셀, 램스 펫푸드 등 브랜드를 잇달아 판매했으며, 바순, 웰라, 맥스팩터, 향수사업 등 43개 브랜드를 한꺼번에 패키징했다. 그룹.

현재 회사 산하 브랜드 수는 200개 이상에서 70개 미만으로 줄었습니다.

P&G는 체중 감량과 동시에 SK-II, Oral-b, Meta MUCIL 등 12개 이상의 새로운 브랜드도 출시했습니다. Midea 브랜드는 P&G 성장의 80%를 기여했습니다.

Moutai Group은 브랜드 축소 관리도 시행하고, 이미지가 좋지 않은 저가형 제품을 제거하고, 기존 제품 바코드를 압축합니다. Moutai Group은 2019년부터 자회사 브랜드 수를 약 5개로 줄이고 총 제품 수를 50개 이내로 관리하는 'Double Five' 브랜드 계획을 시행했습니다.

그룹 로고 사용을 중단한 특정 자회사로는 Xijiu Company, Technology Development Company, Health Wine Company, Health Industry Company, Wine Company, Ecological Agriculture Company, Maotai-flavor Wine Company 및 기타 자회사가 있습니다.

또한 거대 와인 회사인 Constellation Group의 체중 감량 계획은 "판매, 판매, 판매" 모델을 출시하고 브랜드를 자주 매각하는 것입니다. 사실 이 장기간의 '슬리밍 계획'은 12년 전으로 거슬러 올라간다. 2008년에 Constellation Group은 약 2억 9백만 달러 상당의 와인 자산을 Eight Estates Fine Wines, LLC에 매각했습니다. 2016년에 이 그룹은 캐나다 와인 사업도 약 CAD 10억 3천만에 온타리오 교사 연금 기금에 매각했습니다.

Constellation Group은 자사 브랜디 브랜드를 판매합니다.

빈번한 판매는 맥주 사업의 급속한 발전과 관련이 있습니다. Constellation은 이를 활용하여 맥주 부문에 자원을 집중해야 합니다. 한편, 성장은 Constellation 자체의 "고급, 고품질" 와인 및 증류주 전략과도 관련이 있습니다.

'큰 것에 욕심을 내고 완벽함을 추구한다'는 멀티 브랜드 전략은 효과가 없는 걸까?

거의 모든 마케터들이 히트상품을 만드는 것을 꿈꾸지만, 단 하나의 상품으로 세계를 석권하겠다는 꿈을 실현하기는 어렵다.

기업은 서로 다른 요구와 구매 선호도를 가진 다양한 지역의 고객과 마주하기 때문에, 고객을 효과적으로 충족시키기 위해서는 다양한 제품을 유기적으로 구성할 수 있는 제품과 서비스의 조합을 구축해야 한다는 것이 객관적으로 요구됩니다. 필요를 충족하고 회사의 이익을 극대화합니다.

이에 따라 많은 브랜드들은 고객의 요구를 효과적으로 충족시키기 위해 다양한 제품을 유기적으로 구성할 수 있는 제품과 서비스의 결합을 구축하는 등 다각화된 브랜드 전략을 펼치고 있습니다.

멀티 브랜드 전략 자체에는 문제가 없습니다. 문제는 "어떻게 멀티 브랜드 전략을 성공시킬 것인가"일 뿐입니다. 멀티 브랜드 전략이 발전 방향임을 확인한다고 해서 기업이 어떠한 조건에서도 멀티 브랜드 전략을 실행할 수 있다는 의미도 아니고, 멀티 브랜드 전략을 채택한다고 해서 성공이 보장되는 것도 아닙니다.

멀티 브랜드 구축은 상표 등록처럼 간단하지 않습니다. 많은 그룹의 멀티 브랜드 제품이 잘 팔리기 시작하여 누구도 무시하지 않거나 서로 싸우고 있습니다. 형제님, 계획대로 중저가 시장 진출에 실패했을 뿐만 아니라, 오히려 자원 낭비를 초래했습니다. 멀티 브랜드 운영은 자금, 재능 등 힘과 자원이 필요하며 제품 수와는 거의 관련이 없습니다.

멀티 브랜드 전략은 단계별 프로세스여야 합니다. 먼저 제품 자체의 품질을 높이고, 중·고급 사용자를 유치한 뒤 제품 계열과 브랜드를 세분화한다. 이 순서가 역전되면 큰 부정적인 영향을 미치게 됩니다. 너무 일찍 멀티 브랜드 전략에 돌입하는 것은 바람직하지 않다. 토요타가 창립 63년 만에 두 번째 서브 브랜드인 하이엔드 럭셔리 브랜드 렉서스를 출시했다. 세 번째 서브 브랜드 사이언을 출시하기까지 13년이 더 걸렸다. 북미 시장용.

본업에 집중하고 강력한 브랜드를 육성하는 것이 핵심이다.

제품의 기능과 가치 포지셔닝에 따라 기업은 제품 포트폴리오를 다음 네 가지 범주로 나눌 수 있다. .

기본 제품: 제품 포트폴리오에서 가장 중요한 핵심 제품입니다. 예를 들어, 모든 화장품 회사는 핵심 고객이 필요로 하는 기본 기능을 포함하고 저렴하며 대중이 수용할 수 있는 주요 제품을 보유하게 됩니다.

부가가치 제품: 이 유형의 제품에는 일반적으로 제품 기능과 관련된 일부 부가가치 서비스가 함께 제공됩니다. 예를 들어 스타벅스는 기본적인 커피 음료 서비스 외에 사무, 회의, 음악감상 등 부가 서비스도 제공하는 공부, 업무, 생활을 통합한 제3의 공간이다.

강화 제품 : 고부가가치 제품에 비해 강화된 제품은 큰 부가가치를 제공하지는 않지만, 기본 제품의 핵심 기능을 증폭시켜 업그레이드한 제품이다. 예를 들어, 특정 화장품에는 기본적인 자외선 차단 기능이 있고 SPF 지수가 15일 수 있습니다. 그러나 일부 특수한 상황에서는 소비자에게 SPF 지수가 50보다 높은 자외선 차단 제품이 필요할 수 있습니다.

확장된 제품: 회사의 핵심 제품과 직접적인 관련이 있는 제품은 아니지만 브랜드, 고객 및 고객 관계 구축과 밀접한 관련이 있는 제품입니다.

'브랜드 천장'의 병목 현상을 타개하기 위해 많은 기업이 무작정 멀티 브랜드 전략을 펼쳤고, 그 결과 큰 손실을 입었고 합리적으로 전선을 축소할 수밖에 없었다. 전형적인 사례는 다음과 같습니다. Ford는 원래 "다중 브랜드 전략"을 실행했습니다. 전성기에는 Ford, Mazda, Lincoln, Mercury, Volvo, Jaguar, Aston Martin 및 Land Rover와 같은 여러 자동차 브랜드를 소유했습니다. 영국의 고급 브랜드 애스턴 마틴과 재규어, 랜드로버, 볼보 등 유럽의 고급 자동차 브랜드는 모두 포드가 소유한 고급 자동차 그룹인 PAG에 속해 있었습니다. 2005년부터 2006년까지 글로벌 리더가 될 수 있었습니다. 영업 이익의 거의 1/3을 가져왔지만 역효과를 냈고 PAG는 해마다 손실을 입었습니다.

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내부 제품과 혁신 시스템이 멀티 브랜드 전략의 핵심이다

P&G는 '멀티 브랜드 전략'의 탁월한 실행자라고 할 수 있다 ". P&G의 멀티 브랜드 전략은 '하나의 제품, 멀티 브랜드' 전략이다. 특히 Procter & Gamble은 P&G 이름으로 제품 이름을 지정하거나 홍보하지 않지만 각 제품 유형에 대해 서로 다른 브랜드를 사용하여 운영합니다. 이러한 "하나의 제품, 다중 브랜드" 전략의 첫 번째 특징은 P&G의 사업 범위가 개인 위생, 가정용 청소, 식품 등 다양한 산업을 포괄한다는 점입니다. 헤어 세럼은 중국에서 '리조이스', '헤드 앤 숄더', '팬틴', '바순', '클레롤' 등 5개 브랜드로 판매되고 있다. P&G는 특정 경쟁 브랜드와 경쟁하고 다양한 소비자 요구를 충족할 수 있도록 다양한 기능적 특징을 사용하여 브랜드 간의 차별화를 확립합니다.

P&G는 멀티 브랜드 전략을 보호하기 위해 독특한 브랜드 관리 시스템을 갖추고 있습니다. 더 중요한 것은 P&G가 풍부한 소비자 의견을 담고 있는 소비자 데이터베이스와 시장 조사 시스템을 갖추고 있다는 점입니다. 중국 시장에서 더 인기가 있는 제품입니다.

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스스로 적응하는 브랜드 관리 시스템은 멀티 브랜드 관리 기업의 필수 과정

중국 기업의 경우 브랜드 구축, 특히 멀티 브랜드 관리 브랜드 관리는 개선이 필요한 부분이다. 중국 기업은 메이드 인 차이나(Made in China)에서 자체 브랜드로 어떻게 변신할지 신중히 고민해야 한다.

멀티 브랜드 전략의 실패 사례 '와하하'를 살펴보자. "Wahaha"의 다중 브랜드 전략의 실패는 다양한 제품 브랜드가 고유한 시장 부문과 고객 그룹을 갖고 있지 않다는 것입니다. 주스 음료의 "Apple", "Peach C" 및 "Orange", 탄산 음료의 "Very Apple", "Very Peach" 및 "Very Sweet Orange"와 같은 일부 제품 브랜드의 포지셔닝이 겹칩니다. "시리즈에는 밀크티와 밀크커피 5종, 나머지 2종은 레몬티와 자몽티가 있어요. 이러한 실패한 시장 세분화는 다양한 하위 브랜드가 고객을 놓고 경쟁하는 혼란스러운 브랜드 포트폴리오로 이어지며, 이는 결국 기업 이미지를 흐릿하고 혼란스럽게 만들고 불필요한 손실을 증가시킵니다.