마쓰시타 고노스케의 경영 철학

일본 기업계의 전설적인 인물은 파나소닉 일렉트릭 창업주 마쓰시타 고노스케, 소니 창업주 모리타 아키오, 혼다 창업주 혼다 소이치로, 창업주 이나모리 등 4명이다. 교세라 카즈오. 일본에서는 이들을 통틀어 '경영의 4성인'이라 부른다. 그 중 마쓰시타 고노스케는 '경영의 신'으로 추앙받는다.

어느 나라의 비즈니스 세계를 막론하고 성공할 수 있는 창업가는 셀 수 없이 많지만, 비즈니스 방식을 다듬어 모두가 존경하는 '경영의 신'이 되는 사람은 더욱 드물다. . 마츠시타 고노스케는 의심할 바 없이 기업계에 기념비를 세웠습니다. 그는 세계적인 명성을 지닌 성공적인 회사를 설립했을 뿐만 아니라 보편적인 의미를 지닌 일련의 경영 철학을 제시했습니다.

수돗물 관리 철학

수돗물 관리 철학은 마츠시타의 사업 사명에 대한 비유이자 그의 핵심 제품 컨셉이기도 한 수돗물 관리 철학의 유래를 살펴보겠습니다. 어느 날, 마쓰시타 고노스케는 길을 걷다가 길가에 있는 수도꼭지를 틀고 물을 마시는 행인들을 보았습니다. 행인들이 무례하다고 비난하는 사람들도 있었지만, 물을 훔쳤다고 그를 꾸짖는 사람은 아무도 없었다.

이때 마츠시타 고노스케의 머릿속에는 번개처럼 한 생각이 스쳐 지나갔다. 그렇죠, 고품질, 저가의 제품을 대량생산하는 것은 수돗물과 같죠? 수돗물은 누구에게나 필요한 좋은 제품이고, 가격도 누구에게나 만족스럽습니다.

여기서 그는 '오퍼레이터의 사명은 무엇인가?'라고 생각하기 시작했다. 빈곤을 해소하고, 소중한 생필품을 흐르는 물처럼 끝없이 만들어 주는 것입니다. 아무리 가치 있는 물건이라도 그 양을 늘려 공짜에 가까운 가격으로 공급할 수 있다면 물질적인 풍요는 물론 정신도 풍요롭게 될 것입니다. 마츠시타 고노스케 자신은 이 견해를 수돗물 관리 철학이라고 부르지 않았지만, 그것이 널리 퍼지면서 거리의 사람들은 일반적으로 이를 수돗물 관리 철학, 수돗물 철학이라고 불렀습니다.

정의를 내리자면, 이른바 수돗물 관리철학이란 제품을 수돗물만큼 풍부하고 저렴하게 만드는 것이 모든 사업자가 추구해야 할 목표이자 의무이자 사명이라는 뜻이다. 운영자의 사명은 빈곤을 극복하고, 사회에 이익을 주고, 사람들을 위한 행복한 천국을 건설하는 것입니다.

경영자나 기업가가 '품질이 좋고 저렴한 제품을 대량생산'한다는 목표에 도전하지 않으면 기술은 발전할 수 없고, 새로운 아이디어도 나올 수 없다. 다음으로, 기업은 따뜻한 물에 개구리를 삶는 것과 같을 것이며 확실히 지속 가능한 운영을 달성할 수 없을 것입니다.

마츠시타 고노스케는 평생 동안 수돗물 관리 철학을 실천해 왔습니다.

시중에 판매되는 자전거 배터리 조명은 일반적으로 수명이 짧고 가격도 저렴하기 때문에 마츠시타 고노스케는 기술자들을 이끌고 배터리 조명을 개선했습니다. 6개월간 반복된 시도 끝에 30~50시간 지속되는 포탄 모양의 배터리 램프가 탄생했다. 기존 캔들라이트보다 가격이 저렴해진 획기적인 제품입니다.

전국적으로 시중에 판매되는 다리미의 연간 판매량이 10만개도 안 되고, 가격도 매우 높아 일반 가정에서는 이를 감당할 수 없자 파나소닉은 전기 가열 부서를 설치하고 다리미 생산을 계획했다. . 파나소닉의 개발 및 제조 인력이 신제품을 개발하는 데는 단 3개월이 걸렸고, 판매 가격은 절반으로 줄었습니다. 이 새로운 유형의 다리미는 '슈퍼 굿(Super Good)'이라는 상표로 불리며 소비자들의 깊은 사랑을 받아 널리 판매되었습니다. 기대를 초과했습니다.

마쓰시타 고노스케는 "무슨 일을 할 때, 그 일의 어려움을 먼저 고려하지 말고, '하기만 하면 잘할 수 있을 것이다'라는 믿음을 견지하라"고 결론지었다. 파나소닉 일렉트릭의 성공은 끊임없는 기술 혁신을 통해 고품질, 저가 제품을 대량 생산하겠다는 수돗물 관리 철학의 실천적 결과라고 할 수 있다.

댐 관리

1965년 마츠시타 고노스케는 일본 중소기업 운영자에게 매우 중요한 비즈니스 규칙을 가르쳤습니다. 그는 "사업을 한다는 것은 물을 저장하기 위해 강에 댐을 짓는 것과 같아야 한다. 조용하고 여유롭게 이루어져야 한다"고 말했고, 참석한 400여명의 운영자 중 한 명이 손을 들고 질문했다. 마츠시타 씨, 말씀하신 내용은 일리가 있지만 실행하기는 어렵습니다.

운영 가능한 댐을 어떻게 건설할 수 있나요? 물조차 없으면 어쩌지?

마쓰시타 고노스케는 "가장 중요하고 첫 번째로 댐식 경영을 정말 하고 싶다는 점이다. 그의 대답은 청중들의 웃음을 자아냈고, 모두들 “이게 무슨 대답이냐”고 댓글을 달았다. ”

그런데 참석한 약 400명 중 큰 충격을 받은 사람이 바로 교세라를 창업한 이나모리 가즈오였다. 당시 이나모리 가즈오는 어떻게 사업을 시작해야 할지 고민하고 있었다. 이후 그는 “그때 정말 깨달은 것이 있었다”고 회상했다. 막연하고 단순한 방법을 사람들에게 가르쳐 주겠다는 생각을 갖고 있으면 좋은 사업을 할 수 없습니다. 중요한 것은 그것을 어떻게 달성하느냐가 아니라 먼저 기대와 아이디어, 강한 열망이 있어야 한다는 것입니다! ”

소위 댐형 관리는 강물을 댐처럼 막아서 저장하고, 계절이나 기후 변화에 따라 필요한 물 소비량을 유지하는 것입니다. 안정적인 발전. 사업 운영도 댐처럼 외부 상황이 변하더라도 지속 가능한 운영이 가능해야 합니다.

운영의 여지를 남겨 두는 것이 댐 스타일 경영의 핵심입니다. 이는 마츠시타의 성공적인 운영 비결 중 하나이기도 합니다. 이 핵심 개념이 애플리케이션 수준에서 구현되면 댐을 구축하면 운영이 조정 메커니즘, 변환 메커니즘, 버퍼 메커니즘의 세 가지 핵심 기능을 가질 수 있습니다.

첫째, 조정 메커니즘입니다.

일반인의 관점에서 보면 시장 상황이 좋고 회사의 사업이 호황일 때 회사는 자금을 적절하게 저장하고 장비를 업데이트하며 뛰어난 인재를 도입해야 합니다. 동시에 회사의 전반적인 경쟁력을 높이기 위해 기술 연구 및 개발에 대한 투자를 늘리고, 핵심 사업 요소에 충분한 예비력을 확보해야 합니다.

자금 문제와 관련하여 마츠시타 고노스케는 이 제안을 일본에서 한동안 인기를 끌었습니다. 즉, 은행이 회사에 대출금의 일부를 은행에 예치하도록 요구하는 방식은 은행이 불합리하다고 비난합니다. 그러나 마쓰시타 고노스케는 "50년 넘게 은행에서 빌릴 때마다 100만엔이 필요하면 200만엔을 빌린 뒤 남은 100만엔을 그대로 은행에 넣어두겠다"고 말했다. 정기 예금으로. 비경제적일 수도 있지만 저는 그렇게 생각하지 않습니다. 100만 엔은 긴급하게 필요할 때 언제든지 인출할 수 있고 은행에서는 저를 매우 신뢰합니다. ”

사실 이는 마쓰시타 고노스케가 캐피탈 댐을 건설하는 방식이다. 게다가 회사의 장비가 100이 되었을 때에만 생산 장비를 사용할 수 있다면 일정량의 여유가 있어야 한다. 돈을 벌기 위해 사용률이 100에 도달해야 한다면, 시장 수요가 증가하거나 긴급 상황에서 기계가 작동하지 않으면 회사에 큰 영향을 미칠 것입니다. 또한 필요한 경우 혁신이나 교체를 위해 일정량의 재능을 남겨두어야 하며, 이것이 "장비 댐"과 "재능 댐"입니다.

두 번째는 전환 메커니즘입니다.

마츠시타 고노스케는 한 비즈니스 세미나에서 강물은 신이 주신 선물이며 가치 창출 없이는 흘러가도록 허용할 수 없다고 말한 적이 있습니다. 댐을 건설하면 물을 저장할 수 있을 뿐만 아니라 수력을 전기로 변환할 수도 있습니다. 기업은 다양한 외부 자원에 직면하고 있으며, 해당 변환 메커니즘을 구축하는 것은 자원을 효과적으로 활용하는 중요한 방법입니다. "Xiaomi 커뮤니티" 구축으로 인해 Lei Jun은 공개 제안을 효과적인 소비자 요구로 전환하여 제품 개발을 유도합니다. R&D 설계는 댐 스타일의 경영 지혜를 강력하게 해석한 것입니다.

비즈니스 환경은 격동적이고 변화무쌍합니다. 기업이 안정적인 승객 흐름을 유지하려는 경우 댐 스타일의 경영 지혜를 기업에 도입할 수 있습니다. 고객을 찾고, 고객 기반을 육성하고 전환하는 메커니즘을 확립합니다. 댐을 구축하고 고객을 전환하는 측면에서 세계적으로 유명한 소매 대기업인 코스트코는 마쓰시타 씨의 댐을 완벽하게 보여주기 위해 멤버십 시스템을 사용합니다. 스타일의 비즈니스 철학.

코스트코의 선불 멤버십 모델은 한편으로는 고객의 멤버십 비용을 선불로 확보하고 어느 정도 "고객을 강물처럼 저장"하고 기업 댐을 건설하여 고객 수를 늘리는 것입니다. 다른 회사로의 전환 비용은 코스트코의 고객 포지셔닝이 중산층이며, 코스트코는 동질적인 사람들을 모아 제품 카테고리를 선택하고 생산에 전념하는 것이 특징입니다. 더 적지만 더 좋은 제품을 생산하고, 구매비용을 절감함과 동시에 회원들의 소비습관을 함양하고 안정적인 고객층을 구축합니다.

세 번째는 완충 메커니즘입니다

경제는 기복이 있고 시장은 빠르게 변화하고 있습니다. 어떤 기업의 운영 과정도 결코 순조롭게 진행될 수 없습니다. 따라서 댐을 건설하면 열악한 환경의 영향을 어느 정도 완충할 수 있습니다.

이에 맞춰 기업은 '심리적 댐'을 구축할 수 있다. 창업자부터 고위 간부, 풀뿌리 직원까지 모두가 긴박감을 갖고 환경 변화에 대해 충분한 인식을 갖고 있어야 한다. 끊임없이 변화하는 상황에 대처할 준비가 되어 있고, 어려움이나 문제에 직면했을 때만 쉽게 해결할 수 있습니다.

유리 관리 방법

일명 유리 관리 방법은 한마디로 기업 운영이 유리처럼 투명해야 한다는 뜻이다.

파나소닉 전기 사업 초기에 탄생한 유리 경영 방식은 마츠시타 고노스케가 세상에 영향을 준 또 하나의 중요한 경영 원칙이다. 마츠시타 고노스케는 기업 운영에 있어 개방성과 투명성의 실천을 유리 경영 방식으로 요약했고, 이는 나중에 경영 철학의 수준까지 올라갔습니다.

처음에 파나소닉은 아직 소수의 사람들로 구성된 작은 작업장이었습니다. 생산과 판매가 혼합되어 있었고 발명과 개발과 제조가 구분되지 않았으며 생산과 생활까지도 하나로 통합되어 있었습니다. 이 경우 처음부터 시작한 마츠시타 고노스케는 상사와 직원 사이에 경계가 없고 모두가 파트너라고 할 수 있다. 그러므로 마쓰시타 고노스케는 언제든지 다른 사람들에게 사업 상황을 알려야 합니다. 그 결과, 마쓰시타 고노스케의 유리 관리법이 탄생하게 되었습니다.

마쓰시타 고노스케는 "기업 경영자들은 민주적인 스타일을 채택해야 하며 부하 직원들이 상사에게 의지하고 맹목적으로 복종하도록 허용해서는 안 된다. 모두가 자주성과 책임감을 갖고 독립적으로 일해야 한다. 회사 직원들에게 실제 운영 상황을 모두 알려야 할 의무가 커졌습니다.”

유리 관리 방법은 실제로 주로 기업 내부 관리에 관한 것입니다. 마쓰시타 고노스케는 처음에는 장부를 매일 계산했다고 설명했는데, 사업이 약간 확장되고 표준화되기 시작하자 회계사는 월별 손익을 모든 직원에게 발표하도록 요청받았습니다. 파나소닉에서는 이는 당시 다른 회사에 비해 관례적이고 정상적인 접근 방식이었습니다.

마츠시타 고노스케는 다른 회사에서는 이렇게 하지 않고 일부 상사 자신도 일단 회사가 크고 사업이 커지면 자신이 무엇을 알지 못하기 때문에 이러한 접근 방식이 명백한 비즈니스 이점이 있다는 것을 곧 알게 되었습니다. 전반적인 비즈니스 상황은 투명성과 개방성을 위한 기반을 갖추고 있지 않습니다. 마츠시타 고노스케는 사업 상황을 매우 잘 알고 있으며 손익을 공개하고 각 직원의 기여도를 공개합니다. 이러한 움직임의 긍정적인 효과는 매우 분명합니다. 다른 회사의 직원과 비교하여 파나소닉 직원은 자신의 노력에 대한 결과를 명확하게 볼 수 있고 상사의 성실함과 신뢰도 느낄 수 있어 주인의식을 갖게 되었습니다. 직원들 사이에서도 직원 사기가 향상됩니다.

파나소닉의 주요 특징이기도 한 기술 공개도 있다. 많은 대기업에서는 기술이 엄격하게 기밀로 유지되며 일반 근로자는 조립 라인에서 한두 가지 공정만 운영하지만 기술 비밀을 간섭하는 것은 허용되지 않습니다.

푸야오유리(Fuyao Glass)의 차오더왕(Cao Dewang)은 중국판 유리 기반 경영방식을 시연해 중국에 유리만큼 투명한 회사를 만들겠다고 다짐했다.

모든 것에 대해 정직해야 한다고 믿는 Cao Dewang은 이러한 캐릭터를 Fuyao Glass에 각인시켰으며 표준화, 개방성 및 투명성의 비즈니스 원칙을 고수합니다. Cao Dewang은 "나는 실제 상황을 발표했습니다. 어떻게 판단하는지는 귀하에게 달려 있습니다."

Fuyao Glass는 결코 이익을 예측하거나 성과 약속을 하지 않지만 회사 정보의 모든 측면을 수집하기 위해 노력할 것입니다. 공개.

마쓰시타 고노스케가 주창한 유리 관리법의 핵심은 사람에 대한 존중과 신뢰다. 기업을 구성하는 가장 중요한 요소는 바로 사람입니다. 인적 요소가 완전히 동원되면 기업은 활력과 활력으로 가득 차게 될 것입니다. 또 다른 관점에서 보면, 기업은 모든 투자자의 자산이자, 모든 직원이 생계를 꾸려나갈 수 있는 플랫폼이자, 국가 재정의 기반이자, 사회적 공급망에서 없어서는 안 될 연결고리입니다. (본 기사의 내용은 기계공업출판사 정일린 씨 저서 "등산가: 마쓰시타 고노스케의 경영 철학"에서 본지 편집자가 편집한 것입니다.)