회사 성과 평가를 잘하는 방법

질문 1: 회사 성과 평가를 공식화하는 방법은 무엇입니까? 1. 시간으로 구분

(1) 정기 평가. 기업 평가 기간은 1개월, 1분기, 반년 또는 1년이 될 수 있습니다. 평가 시기는 기업 문화와 직위 특성을 고려하여 선택해야 합니다.

(2) 불규칙한 평가. 비정기평가는 조직 내 인사승진에 대한 평가를 의미하는 한편, 상사가 부하직원의 일상적 행동을 기록하고 적시에 문제를 해결하는 것을 의미하기도 한다. 에 따른 정기평가 정보를 제공합니다.

2. 평가 내용에 따라 나누어짐

(1) 기능 중심. 평가의 초점은 정직성, 협조성, 의사소통 능력 등 직원의 개인적 특성, 즉 직원이 어떤 사람인지에 있습니다.

(2) 행동 중심. 평가의 초점은 웨이터의 미소와 태도, 타인을 대하는 방식 등 직원의 업무 스타일과 업무 행동, 즉 업무 프로세스에 대한 고려입니다.

(3) 결과 지향적입니다. 평가의 초점은 제품 생산량 및 품질, 노동 효율성 등 작업 내용과 작업 품질입니다. 직원이 완료한 작업과 생산된 제품에 중점을 둡니다. 3. 주관식과 객관식으로 구분 (1) 객관적인 평가방법. 객관적인 평가방법은 생산지표, 개인작업지표 등 직접적으로 정량화할 수 있는 지표체계에 대한 평가이다.

(2) 주관적 평가 방법. 주관적 평가방법은 업무행위, 업무결과 등 미리 설계된 특정 평가지표체계를 바탕으로 평가자가 피평가자를 주관적으로 평가하는 방법이다.

요약하자면, 모든 계층의 인사에 대한 평가는 지식(전문 지식, 산업 지식, 사회적 경험 등), 업무 성과, 업무 능력(조직 능력) 측면에서 수행될 수 있습니다. , 조정능력, 의사소통능력 등), 업무태도, 업무방식, 업무효율, 조직기강, 도덕성, 협동심, 학습정신, 팀정신, 비용의식, 목표달성, 성과향상 등 직급별로 평가의 초점이 다르고, 각 평가점의 가중치도 다르지만, 성과향상은 모든 피평가자가 반드시 포함해야 하는 내용으로, PDCA 성과주기의 이행을 구체적으로 표현한 것입니다. 평가.

질문 2: 성과 평가를 잘하는 방법은 무엇입니까? 열성적인 네티즌

1. 부서 간 평가의 원칙을 명확히 하십시오

성과 관리에는 여러 가지가 있습니다. 공정성, 개방성, 객관성, 수량화 등과 같은 공통 원칙이 있지만 IPD와 같은 R&D 모델의 경우 이러한 평가 원칙만으로는 충분하지 않습니다.

책임과 결과지향 원칙: R&D 경영에 있어서 부서간 평가는 부서 업무를 평가의 핵심 내용으로 삼는 것이 아니라, 전체 개발 과정의 최종 결과를 핵심 내용, 즉 시장 성공으로 삼는다. 신제품의. 부서간 평가의 핵심은 시장부서의 책임기여, 구매부서의 책임기여, 제조부서의 책임기여를 구체적으로 구분하는 것이 아니라 오히려 마케팅, 영업, 구매, 제조 및 R&D 부서의 결과입니다. IPD를 구현하는 많은 회사는 이와 관련하여 충분한 지침을 제공하지 않으며 각 부서의 기여도를 일방적으로 강조하고 순전히 기능적 평가 접근 방식을 채택합니다.

팀 원칙: R&D 관리의 부서 간 평가에서는 부서를 평가 대상으로 삼는 것이 아니라 개발팀 전체를 대상으로 합니다. 마케팅, 영업, 구매, 제조, R&D 부서는 제품 개발팀의 자원 부서로서 제품 개발팀에 적절한 팀원을 제공하고 팀의 목표를 공동으로 달성하는 역할을 합니다. 각 팀 구성원은 팀 내에서 자신의 부서를 대표하며 여기서 강조점은 역할 개념입니다. 여기서 강조해야 할 것은 단순히 부서별 성공이 아닌 집단적 성공입니다!

2. 부서 간 책임을 명확히 합니다

많은 기업이 새로운 개발 모델에는 부서 간 협력이 필요하다는 것을 알고 있지만 개발 프로세스에서 각 부서의 구체적인 역할과 책임이 없는 경우가 많습니다. . 명확하게 정의되어 평가 과정에서 다양한 부서의 특정 기여를 명확하게 정의할 수 없습니다.

IPD에서는 제품 개발이 주로 PDT에서 이루어집니다. PDT는 프로젝트 수립부터 제품 개발, 제품 시장 출시, 양산까지 전체 제품 개발 프로세스를 관리하는 다기능 제품 개발팀입니다. PDT의 주요 목표는 제품 라인 IPMT 프로젝트 개요의 요구 사항에 따라 제품 패키지의 재정적 및 시장 성공을 보장하는 것입니다.

PDT의 기본 특징은 재무, 제조, 마케팅, 조달, R&D, 품질, 기술 지원 등 다양한 부서에서 구성원이 구성되어 있다는 것입니다. 각 구성원은 자신의 기능 부서를 대표하며 PDT 관리자의 리더십 하에 비즈니스 목표를 달성하기 위해 함께 협력할 것을 약속합니다.

PDT의 책임과 활동은 세부적인 역할 정의와 활동 템플릿에 의해 결정됩니다. 이러한 세부적인 역할 정의와 활동 템플릿은 과학적이고 효과적인 부서 간 평가의 기초입니다.

질문 3: 성과 평가 작업은 어떻게 수행되어야 합니까? 성과 평가 주기

1. 중간급 간부의 성과 평가 주기는 반기 평가와 연간 평가입니다. p>

2. 임직원 성과평가 주기는 월별 평가, 분기별 평가, 연간 평가로 구성됩니다.

3. 월별 평가 시기는 1월, 2월, 4월, 5월, 7월, 8월, 10월, 11월 매월 25일부터 시작될 예정이며, 평가 결과는 5일 보고될 예정입니다.

분기별 평가는 3월, 6월, 9월 매월 25일에 시작될 예정이며, 평가 결과는 다음 달 5일에 발표됩니다. p>

반기 평가 기간은 6월 25일과 7월에 시작될 예정입니다. 10일 이전에 평가 상태를 제출하세요.

연간 평가 기간은 12월 25일부터 다음 해 1월 25일까지입니다. .

IV. 성과 평가 내용

1. 3급 이상 중급간부에 대한 평가 내용

(1) 리더십 (2) 부하직원 교육

(3) 사기 (4) 목표 달성

(5) 책임감 (6) 자기 영감

2. 직원 성과 평가 콘텐츠

( 1) 도덕성: 정책 수준, 전문성, 직업 윤리

(2) 능력: 전문적 수준, 사업 능력, 조직 능력

(3) 근면: 책임감, 업무태도, 출석

(4) 성과 : 업무의 질과 양, 효율성, 혁신성과 등

질문 4: 효과적인 경영을 달성하기 위해 기업 내부 평가를 잘 수행하는 방법 1. 말보다 카트를 먼저 두십시오

요즘 많은 기업에서는 세계의 첨단 기술 도입을 강조합니다. 평가 방법은 무의식적으로 많은 상사들이 여전히 평가란 당근과 채찍을 사용하여 선한 사람에게 상을 주고 악한 사람을 처벌하는 것에 지나지 않는다고 믿습니다. 성과평가의 궁극적인 목적은 명확하게 이해되지 않습니다. 인사부서가 인사부서로 바뀌었는데 아직도 업무는 순전히 인사업무만 하고 있는데 이게 성과평가인가요? 그러한 성과 평가의 요점은 무엇입니까? 성과평가를 잘하려면 먼저 성과평가가 무엇인지, 어떤 개념으로 설계되었는지, 현재의 실제 상황에 적합한지 이해해야 합니다.

성과평가는 이름 그대로 성과를 '파헤치는 것'이다. 성과평가의 기본 목적은 평가 등의 관리 방법을 통해 성과 개선을 도모하는 것이다. 연구에 따르면 중국 기업은 종종 성과 평가에 대해 불완전하고 비체계적이며 심지어 오해를 갖고 있기 때문에 매우 가치 있는 이 작업이 예상한 결과를 달성하기 어렵게 만드는 것으로 나타났습니다. 가장 중요한 점은 성과평가는 성과관리의 중요한 부분일 뿐이라는 점입니다. 성과관리에서 진정으로 효과적인 것은 사후 성과평가나 성과평가가 아닌 프로세스 관리입니다. 성과평가, 성과피드백 인터뷰 등의 단계가 서로 연동되어 있어 어느 링크에서든 문제가 발생하면 최종 효과에 영향을 미치게 됩니다. 따라서 단순히 직원들의 최종 생산량 수준을 평가하는 것만으로는 기업의 성과를 향상시키기 어렵습니다.

성과 평가를 실시하기 전에 업무 과정에서 성과 계획을 수립해야 하며, 평가 결과가 나온 후 직원을 지도하고 직원과 함께 성과 개선을 이루어져야 합니다. 이러한 폐쇄형 성과 관리 프로세스를 통해서만이 회사의 성과 수준을 향상시킬 수 있습니다.

"평가는 수단이자 방법이며 성과를 제공합니다. 성과는 목적이자 기반이며 다른 수단을 통해 얻을 수 있습니다. 우리는 수단을 목적으로 간주할 수 없으며, 수단을 추구하고 목표를 잊어버릴 수 없습니다. 끝납니다." 이러한 개념적인 사항은 명확해야 합니다.

2. 전제 조건이 부족합니다

마지막 케이크 조각을 먹는다는 것은 누구나 알고 있지만, 마지막 케이크 조각은 마지막 케이크 조각이기도 하다는 사실을 기억하세요. 인적 자원 시스템에 관한 한, 그 하위 시스템은 서로 연결되어 있고 서로 의존합니다. 직무분석은 인사업무의 기초입니다. 기업은 회사의 전략에 따라 조직 구조를 효과적이고 합리적으로 결정하고, 조직 내 각 직위의 책임, 중요성, 자격 등을 객관적으로 분석하고, 상세한 직무 설명을 준비하며, 나아가 회사의 보상 전략, 급여 구조, 채용 등을 결정해야 합니다. 및 훈련 프로그램 등 성과평가를 위해서는 각 직위에 대한 명확한 책임분담이 전제조건이다. 컨설팅을 수행하면서 저자는 일부 상사가 여러 가지 이유로 성과 평가 모듈만 원하고 다른 모듈은 원하지 않는다고 제안한 것을 발견했는데 이는 매우 현명해 보입니다. 공중에 떠 있는 성은 꿈 속에만 머물 수 있고 결코 땅에 닿을 수 없다는 점에 유의해야 합니다.

또한, 성과평가에 앞서 상사 리더는 성과계획 실행에 대해 부하직원과 지속적으로 소통해야 한다. 이 과정에서는 많은 기업의 관리자들이 상상하는 것처럼 평가와 평가를 위해 연말이나 성과주기가 끝날 때까지 기다리는 것이 아니라 감독자와 직원 간의 의사소통과 지도가 크게 강조됩니다. 이런 생각은 매우 위험하고 무책임합니다. 사실, 이 단계의 준비 없이는 어떤 기업의 성과 평가 및 평가 단계도 매우 어려울 것입니다. 이 단계에서 상위 관리자는 직원과 공개적이고 정직하게 소통하고 직원 업무의 장단점에 대해 적시에 의견을 교환합니다. 이는 직원의 업무가 예상 요구 사항을 충족하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 직원 간의 관계를 촉진합니다. 직원과 상사의 친밀한 관계는 직원이 최종 성과 평가 결과를 받아들이는 데 도움이 됩니다. 이 단계에서 충분한 의사소통과 의사소통이 이루어지지 않고, 상사가 부하직원에게 지도를 제공하지 않는 것은 많은 기업의 성과관리 업무가 어려움을 겪는 주된 이유 중 하나입니다. 이 단계에서 관리자는 좋은 성과와 나쁜 성과를 모두 포함하여 직원의 성과를 수집, 관찰 및 기록하는 데에도 주의를 기울여야 합니다. 이러한 성과 기록은 향후 성과 피드백 인터뷰, 직원에 대한 보상 및 처벌, 심지어 해고에 이르기까지 매우 중요한 사실 기반입니다. 필요한 경우 직원은 특정 성과 기록 양식에 서명해야 합니다.

3. 과정상의 문제

성과평가 과정에서 발생할 수 있는 문제는 크게 두 가지로 나누어 볼 수 있는데, 하나는 평가기준과 관련된 문제이고, 다른 하나는 심사관과 관련된.

1. 평가 기준과 관련된 문제.

우선 평가 기준이 엄격하지 않다. 평가 기준은 직위보다는 직무에 따라 설정되어야 한다. 평가 항목이 엄격하게 설정되지 않았고 평가 기준이 명확하지 않아 평가의 무작위성이 높아졌습니다. 평가 기준이 크고 일반적이며 구체적인 평가 기준이 없으며 직원이 통제하기 어려운 요소가 너무 많아 평가 기준에 대한 신뢰를 잃게 됩니다...gt;gt; >

질문 5 : 회사의 성과관리를 잘하려면 어떻게 해야 합니까? 1. 올바른 성과관리 개념이 회사의 모든 직원에게 침투하여 성과관리에 대한 오류와 모호한 이해를 제거하고 명확하게 하십시오.

성과평가의 목적은 직원들 사이에 격차를 만드는 것이 아니라, 직원들의 업무에 대한 강점과 약점을 현실적으로 발굴하여 직원들이 적시에 개선하고 개선할 수 있도록 하는 것입니다. 성과 평가는 직원의 가치 창출을 존중하는 것을 기반으로 해야 합니다. 성과 관리는 기업의 행정 기능 구조에 따라 형성된 수직적으로 확장된 관리 시스템이지만 직원과 관리자 간의 양방향 상호 작용 프로세스이기도 해야 합니다. 이는 평가자와 피평가자 사이의 심층적인 의사소통을 확립합니다.

평가자는 의사소통을 통해 업무 요구사항, 목표, 업무 가치를 피평가자에게 전달하고, 양측은 수직적으로 확장된 성과 관리 시스템을 통해 상호 이해와 헌신에 도달합니다. 회사에서 결성되었습니다.

2. 직무 분석을 실시하고 실질적인 평가 기준을 마련합니다.

과학적이고 효과적인 평가 기준을 마련하기 위해 효과적인 직무 분석을 실시하고 성과 평가를 확인합니다. 각 직원 지표는 평가 표준을 수립하는 데 필요한 연결 고리가 되었습니다. 기업은 설문조사, 인터뷰 등을 통해 관리자 및 전 계층 직원과의 소통과 이해를 강화해야 하며, 직원이 자신의 업무 프로세스와 책임을 명확히 이해할 수 있도록 직원별 직무기술서를 작성해야 한다. 심리적 수용. 다양한 직위와 다양한 책임 요구 사항은 다양한 직무 설명에 해당하며 성과 평가 지표도 다릅니다.

3. 성과 관리 시스템이 기업의 가치 창출 및 가치 분배 시스템의 중개자가 되도록 합니다.

기업 경영의 핵심은 경영 프로세스에 관리 루프를 형성하는 것입니다. 성과평가는 기업에서 이루어져야 합니다. 가치창출에 있어서 선도적이고 동기를 부여하는 역할을 하기 위해서는 기업의 가치배분을 활용해야 합니다. 이는 근본적인 문제입니다. 가치분배에는 물질적 이익의 분배뿐만 아니라 도전적인 직무의 분배, 직위승진 등의 분배도 포함됩니다. 현재 물질적 분배로 볼 때, 주로 임금, 상여금, 복지 보조금, 장기 소득 등이 포함된다.

질문 6: 생산 중심 기업의 직원 성과 평가를 잘 수행하는 방법 "평가 없이는 경영도 없다"는 고전적인 경영 속담이 되었습니다. 평가의 목적이 명확하지 않기 때문에 평가의 방법이나 효과가 항상 불만족스럽습니다. 평가는 직원 불만, 중간 관리자 불만, 고위 경영진 불만이라는 '3가지 불만'으로 이어지는 경우가 많습니다. 평가는 좋은 경영 도구이지만 실행하지 못하는 이유는 회사의 최고 경영진이 참여하지 않고, 사업부서가 평가의 책임 주체가 되지 않고, 평가가 회사의 전략 및 사업과 분리되어 있기 때문입니다. 등. 효과적인 관리는 간단하고 실용적인 관리인 경우가 많습니다. 효과적인 평가는 세 가지 근본적인 문제를 명확히 해야 합니다.

단계/방법

1. 1. 왜 평가해야 합니까?

1. 성과 평가란

성과 평가는 직원의 업무 완료를 추적, 기록 및 평가하는 것입니다. 성과평가는 개인의 업무행동과 업무결과에 대한 정보를 수집, 분석, 전달하는 과정이다. 성과평가의 정의는 다음과 같습니다. 성과평가는 성과관리 업무의 이전 단계를 요약한 것입니다. 그 목적은 관리자와 직원이 성과를 향상시키고 더 큰 승진을 이룰 수 있도록 돕는 것입니다!

2. 평가의 실제 목적은 업무 성과 향상과 직원 역량 강화를 통해 회사의 생산 및 운영 목표를 상향식으로 달성하는 것입니다.

각 직위의 구체적인 요구 사항, 업무 내용 및 직무 책임을 기준으로 이 직위에 구체적으로 종사하는 직원은 업무 완료 여부를 기준으로 평가됩니다. 예를 들어 영업 직원의 성과는 주로 다음과 같습니다.

3. 성과 평가가 필요한 이유는 무엇입니까? 네 가지 이유가 있습니다.

첫째, 평가, 검사 및 감독 없이는 관리가 없습니다. 즉, 좋은 것과 나쁜 것의 차이가 있을 것입니다. 된 것과 안 된 것은 똑같습니다. 왜냐하면 우리는 더 이상 큰 냄비의 시대가 아니기 때문입니다. 회사의 발전은 표준화되어야 하기 때문입니다. 생각해 보세요. 우리의 모든 업무를 누가 묻지도 않고 검사, 평가, 정리하지 않으면 단순한 형식에 불과할까요? 회장님이 자주 하시는 말씀은 원래 리더가 점검한 일을 직원들이 하려고 했다는 것입니다. -

두 번째는 과거 업무 성과를 객관적이고 종합적으로 평가하여 문제점을 파악하고 개선 방안을 제안하는 것입니다.

평가를 통해 문제점을 파악하고 관리 수준을 향상하며 직원의 업무 효율성을 향상시키고 직원 승진의 기반을 마련할 수 있습니다.

세 번째는 직원, 관리자, 엔지니어 등 직원을 객관적으로 평가하는 것입니다. 일정 기간이 지나면 업무 완수와 업무 성과에 대한 객관적인 평가가 이루어지며, 그 능력에 대한 공정한 평가는 어떻게 이루어지나요? 당신이 말하는 것에 근거가 없습니다. 그러한 평가를 사용하여 공정한 결론을 내리는 것이 가능합니까? 사실을 통해 역량과 성과를 설명하는 것이 더 설득력이 있습니까?

네 번째는 업무 성과를 개선하고 업무 프로세스를 효과적으로 통제하며 직원 업무의 모든 측면을 파악하는 것입니다. 직원의 업무수행능력을 평가하는 시험으로, 성과평가를 통해 직원의 생산 및 운영 완성도와 업무과제 지표를 확인하고, 직원의 업무 능력과 전문적 수준을 확인합니다. 누가 할 수 있고, 누가 할 수 없는지, 평가 결과가 한눈에 알 수 있습니다. 평가방법은 직원의 성과를 객관적이고 진실되게 입증하기 위해 사용되며, 이를 통해 회사가 인재를 선발, 임명, 활용할 수 있는 기반을 제공합니다. 요컨대, 이제는 더 이상 큰 냄비 하나에 밥을 먹을 때가 아닙니다. 평가를 통해 모두의 업무 의욕을 높이고, 우수한 직원에게 효과적으로 동기를 부여하며, 회사의 빠른 발전을 촉진합니다! 회사의 다양한 업무가 완료되었는지 확인합니다.

위의 사항은 성과 평가가 이루어져야 함을 보여줍니다.

2. 2. 무엇을 평가하나요? 성과, 업무, 업무 기준 충족 여부

성과 평가는 기본적으로 전체 성과 과정의 과정과 관리를 강조합니다. 인력 관리를 통해 성공 확률을 높이는 방법입니다. 사람 관리를 통해 성과를 향상시킵니다.

업무 프로세스에 대한 일종의 통제를 달성하기 위해 직원 성과 평가를 실시한다는 것은 직원 성과 평가를 통해 업무 과정에서 직원의 행동을 억제하고 제한하는 것입니다. 특정 범위 특정 경계 내 및 내부. 성과평가 그 자체가 직원의 상호평가이고, 상호비교이고, 상호영향이며, 상호감독이기도 하다. 성과평가 결과는 직원에게 특별한 힘을 부여하여 회사가 생산 및 운영 관리의 전 과정을 통제하고 직원에 대한 통제권을 갖게 함으로써 생산 및 운영이 성과를 창출하고 이익을 창출하도록 보장합니다.

직원 자신의 가치 향상, 능력이 뛰어난 직원에게는 돈보다 자신의 가치 실현이 더 중요합니다. 직원 성과평가 실시의 핵심은 인재가 자신의 가치를 향상시킬 수 있도록 하는 것입니다.

성과 평가가 좋은 점은 보상하고 나쁜 점은 처벌하는 행정적 방법으로 간주된다면...gt;gt;

질문 7: 직장에서 일을 잘하는 방법; 기업의 성과관리란 기업의 전략과 목표의 실현을 지원하는 관리도구로서 성과관리시스템을 잘 구현하고 성과관리시스템의 3가지 요소를 효과적으로 구현하기 위한 것입니다. 성과 메커니즘', '성과 역량', '성과 문화' 둘 다 필수 불가결합니다.

1. 성능 메커니즘을 구축하고 기본 성능 프레임워크를 구축합니다. 성과메커니즘은 기업 및 직위의 성과지표는 물론 성과계획, 성과코칭, 성과평가, 성과피드백 및 인터뷰, 성과어필 등 성과운영에 필요한 프로세스 등 성과체계의 형태로 반영되는 경우가 많으며, 이러한 프로세스의 운영을 지원하는 데 필요한 프로세스와 필요한 데이터 전송 메커니즘. 또한 성과 결과 적용 및 인센티브 메커니즘도 포함됩니다.

2. 그에 맞는 성과 역량을 구축하고 관리자의 역할 인식 및 능력 기술 업그레이드를 완료합니다. 성과 역량은 성과의 효과적인 운영을 위해 기업 내부 인력이 갖춰야 할 역량에 주로 반영됩니다. 경영시스템 그 중 핵심은 경영자의 능력입니다. 성과관리를 효과적으로 실행하기 위해서는 먼저 관리자가 자신의 행동이 아닌 다른 사람을 이끌어가며 목표를 달성하는 '관리자'의 역할을 올바르게 이해할 수 있어야 합니다. 많은 관리자들은 성과 관리가 인사 부서의 문제라고 생각하며 성과 관리 도구가 목표 달성에 도움이 되는 도구 및 방법이라는 사실을 인식하지 못합니다. 기본적인 인지지식을 갖추기 전에는 성과관리의 효율성을 높이는 것이 불가능합니다.

인지적 지식 외에도 관리자는 목표 분해 및 계획 수립의 구체적인 방법을 숙지하고 팀 목표를 실행 가능한 명확하고 구체적이며 실행 가능하고 달성 가능하고 평가 가능하며 시간이 필요한 목표로 분해할 수 있어야 합니다. 부하직원이 목표와 업무 요구사항을 명확히 하는 데 도움이 되는 목표는 관리자가 갖춰야 할 기본 관리 기술입니다. 또한, 목표계획의 후속조치와 수정, 부하직원의 성장을 코칭하고 육성하는 것, 좋은 의사소통 능력과 의사소통 능력 등은 모두 성과관리를 실행할 때 관리자에게 보편적인 요구사항이 되어야 합니다. 따라서 성과 관리 시스템을 구축하고 실행하는 과정에서 관리자는 성과 시스템의 요구 사항을 충족할 수 있도록 관리 기술과 방법을 "업그레이드"해야 합니다. 즉, 성과관리가 이루어지지 않더라도 자격을 갖춘 관리자가 갖추어야 할 구체적인 기본능력은 바로 이러한 것이다. 성과역량을 구축하는 과정에서 '코치'로서의 인사관리자의 역할은 필수적이다.

3. 기업문화와 결합하여 적합한 성과문화를 구축한다. 기업 내 성과관리 시스템의 도입은 경영에 있어서 중요한 변화라고 할 수 있습니다. 성과관리에 적합한 전략적이고 목표지향적인 문화 분위기를 조성하는 데 관심을 두지 않는다면 성과관리가 뿌리내리기 어려울 것입니다. 기업의 기존 문화와 성과 시스템도 효과적으로 구현하기 어려울 것입니다. 성과관리제도의 도입은 관리자의 역량 향상뿐만 아니라 기업문화의 업그레이드도 필요하며, 이를 추진하는 과정에서 우수하고 긍정적인 성과문화 구축에 유의해야 합니다. '지속적인 개선'이라는 개념과 행동이 부족하면 성과관리는 '하락 후 결산'이라고 생각하기 쉽습니다. 개선 사항은 있지만 책임을 구분하고 점수를 차감하는 방법은 없습니다. 예를 들어, '결과지향'을 강화하는 성과문화를 구축하지 않는다면, (과정이 아닌) 결과에 대해 누가 주도적으로 책임을 지는지는 상상하기 어렵습니다. 공정하고 정의로우며 사실을 추구하는 문화적 분위기가 없다면, 성과관리 메커니즘을 활용하여 열심히 일하고 우수한 성과를 내는 직원을 성과제도의 수혜자로 만드는 것은 불가능할 것입니다. 성과문화 정착과 확산을 위해서는 단순히 슬로건 수준에 그쳐서는 안 되며, 인사, 임금, 승진, 강등, 해고 등 관련자의 결정을 중요한 지표로 삼아야 합니다. 이러한 측면에서 각 결정은 기업이 실제로 필요로 하는 것, 가치, 보상 및 반대하는 것이 무엇인지에 대해 기업의 모든 구성원에게 매우 명확한 메시지를 전달합니다. 이러한 관점에서 볼 때, 성과 결과의 다양하고 지향적인 적용은 공연 문화 지향을 형성하는 데 매우 중요한 역할을 합니다. 일반적으로 성과 시스템의 구현은 단순히 문서 시스템 문제가 아니라 성과 시스템의 전반적인 관점에서 한편으로는 "빙산"에 눈에 띄는 "성과 시스템"에 주목해야 합니다. 한편, '빙산'에서 보이는 '성과 시스템'에 주목해야 하며, 성과 시스템 구현을 위한 중요한 보장 요소로서 '성과 역량'과 '성과 문화' 구축도 무시할 수 없다. 이러한 방식으로만 성과 관리가 기업에 뿌리를 둔 완전한 관리 시스템이 될 수 있으며 기업의 전략 및 운영 목표 달성에 중요한 역할을 할 수 있습니다.

질문 8: 중소기업에서 성과평가를 잘하려면 어떻게 해야 하는지, 아니면 대기업인지에 차이가 없습니다. 회사는 그렇게 하겠다는 결심을 갖고 있으며, 회사는 효율적이고 문제를 두려워하지 않습니다. 그렇다면 성과 평가를 할 수 있습니다.

중소기업은 복잡하지 않고 뚜렷한 사업목표가 있으며, KPI나 MBO도 적합하지 않습니다. 게다가 중소기업의 성과평가는 대부분 성과급과 연계되어 있어 평가에 있어서 보조적인 문제가 없습니다. 이 방법은 가장 간단한 방법, 즉 수직형 채점 방식이기도 합니다. 이 방법은 많은 소규모 기업에서 사용하거나 무능한 인사 담당자가 수행합니다.

우선 평가에는 두 가지 측면이 있다는 것이 분명합니다.

1. 비즈니스 평가

이는 그의 비즈니스 측면에 대한 종합적인 평가입니다. 열정, 사업 규모, 정량화 가능한 데이터 등을 포함한 그의 직업.

2. 품질평가

직원의 일일성과, 충성도, 출석 등에 대한 가중치를 기준으로 점수를 설계하는 것입니다. 평가 감독관, 마지막으로 인사부 데이터 통계 및 공개를 수행하고, 시험 대상자가 질의, 불만, 피드백 등을 할 수 있는 시간을 설정합니다.

하지만 이 방법은 간단하지만 평가 리더가 너무 주관적이어서 효과가 좋지 않습니다.

또 다른 단계는 개인별 업무를 바탕으로 핵심 평가를 실시하고, 금년도 성과를 전년도 성과와 비교한 뒤, 구체적인 평가 내용과 핵심 포인트를 설계하는 것이다.

질문 9: 성과 평가를 10점에 맞게 합리적이고 적절하게 만드는 방법은 무엇입니까?

첫 번째 항목:

회사의 직원 성과를 표준화하려면 경영 평가 및 개발 관리, 특별히 이 시스템을 공식화했습니다.

제2조 적용 범위

기업의 모든 부서 및 지점의 모든 직원(임시 근로자 포함)에게 적용됩니다.

제3조 정의:

성과는 개인 또는 팀 성과, 직접적인 결과 및 최종 이익의 통일성입니다.