나이키의 브랜드 경영철학

나이키 브랜드 컴퍼니(Nike Brand Company)는 1972년 빌 바우어만(Bill Bowerman)과 필립 나이트(Philip Knight) 동문이 공동 창립한 회사로, 미국 오레곤주 비버튼에 본사를 두고 있는 세계적으로 유명한 스포츠 용품 제조업체입니다. 사업. 그런 이유로 나이키의 브랜드 경영 철학을 여러분과 공유하고자 합니다.

나이키 브랜드 기업의 경영 철학

(1) 기업 문화의 개인화

스포츠와 퍼포먼스, 자유롭고 편안한 스포츠맨십은 나이키가 추구하는 개인화된 기업입니다. 문화. 전통적인 기업 이미지에 도전하는 독특한 기업 문화는 회사 창립자인 필립 나이트(Philip Knight)에 의해 만들어졌습니다.

나이키 브랜드 컴퍼니는 나이트가 스탠포드 경영대학원 재학 중 쓴 논문을 모델로 르 꼬르동 블루 스포츠 용품(Le Cordon Bleu Sporting Goods)으로 설립되었습니다. 나이트는 일부 육상 선수들과 스포츠 팬들의 생각을 무작위로 모아 기사에 썼습니다. 그들은 같은 목표를 염두에 두고 있었습니다: 아디다스를 물리치고 더 많은 선수들이 일본에서 생산된 고품질, 저품질 제품을 착용하게 하려는 것입니다. .가격은 런닝화?

회사의 창립자로서 나이트는 끝없는 개인적 투쟁과 비즈니스 윤리를 회사 전체 운영에 통합합니다. Knight가 오리건 주립대학교 육상팀에 선발되어 전문 중거리 선수가 된 후, 스포츠 용품에 대한 그의 열정은 사라졌습니다. 이후 폴란드의 한 프라이스워터하우스에서 회계사로 5년간 일하면서 그의 사업에 대한 인식이 발전한 것이 이때다. 오레곤의 전설적인 육상 코치인 빌 볼(Bill Ball)은 항상 자신의 스타 운동선수들을 위해 맞춤 운동화를 제작했습니다. 그는 나이트에게 육상팀은 개인 선수들로 구성되며, 각 개인은 자신의 성과를 향상하기 위해 열심히 노력하는 것을 결코 멈추지 말아야 한다고 말했습니다. 육상 선수들의 신조는 "끝은 없다"입니다. 프라이스 워터하우스가 주는 영감은 비즈니스 행동의 가장 기본적인 원칙이 있다는 것입니다. 나이키의 역사는 위의 두 신조 사이의 끊임없는 대화의 과정이자, 선수들의 개인적인 투지와 상업적인 제약을 조화시켜온 과정이었습니다. Knight와 Bowerman은 1972년 Nike로 사명을 변경한 Le Cordon Bleu를 공동 창립했습니다. 이후 회사의 상표로 신발을 디자인하고 아시아에서 생산하기 시작했습니다.

나이키의 기업문화는 끝이 없습니다. 당시 미국 운동화 시장은 아디다스, 푸마, 타이거가 장악하고 있었다. 1970년대 초반부터 조깅 열풍이 불면서 수백만 명의 사람들이 운동화를 신기 시작했습니다. 왜냐하면 운동화는 편안할 뿐만 아니라 건강과 젊음의 상징이기도 하기 때문입니다. 이것이 바로 스포츠를 추구하는 이미지입니다. 신발이 대중화되려고 하는데 아디다스가 이끄는 '아이언 트라이앵글'은 이러한 발전 추세를 파악하지 못했지만 '나이키'는 빠르게 진입했다. 1974년 Bowerman 코치는 와플 철 틀에 우레탄 고무를 넣어 새로운 유형의 신발 밑창을 만들었습니다. 이런 종류의 밑창은 "월 비스킷(Wal Biscuit)" 스타일이며 밑창에 작은 고무 둥근 못이 있어 시중에 판매되는 다른 인기 밑창보다 탄력성이 뛰어납니다. 겉보기에 단순한 제품 혁신으로 Knight의 사업이 빠르게 개척되었습니다. 1976년 나이키의 매출 창구는 전년도 830만 달러에서 1,400만 달러로 급증했습니다. Nike는 들불처럼 성장했고, 회사는 새로운 스타일의 운동화를 개발하는 데 막대한 투자를 했습니다. 1970년대 후반까지 Nike Brand Company에는 생물학, 화학, 실험 생물학, 엔지니어링 기술 및 산업 분야의 배경 지식을 갖춘 거의 100명의 연구원이 있었습니다. 디자인, 화학 및 다양한 관련 리더십 학위. 이 강력한 연구 인력은 140개 이상의 다양한 스타일의 제품을 개발했으며 그 중 다수는 시장에서 가장 새롭고 기술적으로 진보된 제품입니다. 이러한 스타일은 다양한 발 유형, 체중, 달리기 속도, 훈련 프로그램, 성별 및 다양한 기술 수준에 맞게 설계되었습니다. 다양한 스타일, 다양한 가격 및 다양한 용도를 갖춘 이러한 제품은 수천 명의 주자들을 끌어 모았고 Nike가 모든 종류와 능력을 갖춘 수백만 명의 사람들에게 가장 완벽한 범위의 운동화를 제공하는 제조업체라는 느낌을 갖게 했습니다. 성장하는 산업에서 매우 매력적인 이미지입니다.

끝없는 기업 철학에 의지하여 1979년 신제품 출시와 강력한 프로모션을 통해 시장 점유율은 33%에 이르렀고 마침내 아디다스, 푸마, 타이거 빌드의 원조로 자리 잡았습니다. "철의 삼각지대"가 되어 판매 스타가 되십시오.

1981년에는 시장 점유율이 50%에 달해 아디다스를 훨씬 앞지르게 되었고, Knight 자신도 Forbes 잡지가 선정한 미국에서 가장 부유한 400인 목록에 포함되었습니다. Nike는 모험심이 넘치는 선구적인 회사입니다. 회사가 위치한 푸른 오리건 시에서 잘 디자인된 문화를 키워왔습니다. Nike의 고위 관리자는 이렇게 회상했습니다. . 동료들은 함께 술을 마시고 스포츠에 대해 끊임없이 이야기하며 스스로를 활동적이고 우상 파괴적인 인물로 여겼습니다. ?Knight의 경영진은 6개월에 한 번씩 모여 전략을 논의합니다. 이 시끄러운 파티는 티격태격 대결로 유명합니다. Knight는 항상 대결을 장려하고 심지어 장려했으며 다른 모든 사람들과 마찬가지로 다른 사람들의 큰 비난을 받아들였습니다. Nike 기업의 위치는 캠퍼스와 마찬가지로 숲, 조깅 코스, 호수 및 축구장을 갖추고 있습니다. 나이트는 세상이 충분히 혼란스럽고, 일하는 시간도 집처럼 자유로워야 한다고 믿습니다.

나이키의 독특한 기업 문화는 많은 젊은이들을 끌어 모으고 있습니다. 나이키 직원의 40%는 30세 미만입니다. 하루 일과가 정오에 2시간씩 스포츠와 여가 활동으로 구성되어 있습니다. 나이키 브랜드 회사의 경영은 엄격하지 않지만 아디다스는 팀 전체를 하나로 묶어준다. 회사 마케팅 담당자들은 “나이키 브랜드사가 하는 일과 나이키 브랜드사가 하지 않는 일을 본능적으로 판단할 수 있다”고 말했다. Adidas는 정통적이기 때문에 Nike는 Steve Prefontaine, 육상계의 James Dean 및 아마추어 체육 협회의 Ile Nastase와 같은 정통성을 싫어하는 운동선수를 지지하는 데 큰 중점을 둘 수 있습니다. 이러한 반전통적인 운동선수들이 나이키로부터 자금을 지원받은 후, 그들은 나이키 브랜드 회사에 정통성에 도전하고 진취적인 에너지라는 이미지를 부여했습니다. Knight는 자신이 설립한 회사에 대해 자신의 자녀에 대한 열정만큼 매일 회사 업무에 깊이 관여했으며 필요하다고 생각할 때마다 사무실을 드나들었습니다. 나이트는 대부분의 시간을 사무실 옆 오두막에서 보냈습니다. 더러운 세탁물은 물건과 서류 더미 옆에 놓여 있었고 다른 사람은 거의 그의 집에 들어오지 않았습니다. Knight는 "일단 사람들을 집에 들어오게 하면 하루 종일 들어오고 나갈 것입니다."라고 불평했습니다. " 그리고 나에게 필요한 것은 문제에 대해 생각하는 것입니다.

나이키는 자신만의 기업가 정신으로 결국 미국 시장에서 아디다스를 이길 수 있었지만, 1980년대 초반 리복이 주요 경쟁자로 등장하자 나이키 브랜드는 남성 스포츠웨어 생산에 주력했던 문화인 것 같습니다. 좀 근시안적임. 나이키는 여성들이 선호하는 부드러운 가죽 아로빅 신발의 중요성을 예견하지 못했다. 1986년 Reebok은 Nike Brand Company를 제치고 업계 선두주자가 되었습니다. 이에 영감을 받아 Knight는 상표 무결성을 유지하는 핵심 업무를 지원하는 관리 규칙을 개발했습니다. 1981년에 그는 회사 내에서 새로운 변화를 시작했습니다. 그는 대규모 신발 부서를 여러 개의 작은 부서로 나누어 각 부서가 일종의 스포츠 신발을 담당함으로써 제품 개발 프로세스를 가속화했습니다. 그는 일련의 생산, 판매 및 광고 링크를 구축했습니다. 이 시스템은 다음과 같이 회사를 구성합니다. 전체. 그 결과, 회사는 다양한 신발 스타일을 개발하기 위해 협력했으며 광고를 나이키 신발의 강렬하고 감각적인 이미지를 만드는 수단으로 활용했습니다.

(2) 마케팅 전략 혁신의 원동력은 문화적 컨셉의 혁신에서 나온다.

기업과 제품에 대한 완벽하고 역동적인 이미지를 창출하는 것이 기업의 전략적 목표이다. Knight는 십대들이 모방 능력이 강하고 브랜드에 극도로 민감하다고 믿습니다. 따라서 캠퍼스에서 유명인의 옷은 종종 모방의 대상이 되기 때문에 가장 매력적인 운동선수가 Nike를 입을 수 있는 한 틀림없이 수백만 명의 사람들을 끌어들일 것입니다. 전국적으로 많은 사람들의 모방. 최고의 월드클래스 스타이자 인기남인 조던은 나이키 브랜드 고유의 정신, 즉 완벽하고 역동적인 업무 스타일을 훌륭하게 파악했습니다. 나이키는 이 "최초의 비행인"을 후원함으로써 스포츠를 사랑하는 수백만 명의 사람들에게도 우상이 되었습니다. 이제 나이키는 매출 40억 달러의 대기업으로 성장하면서 그 반전통적인 이미지가 위협받고 있습니다. 한 비즈니스 평론가는 나이키 브랜드 회사가 급속도로 미국 비즈니스와 스포츠의 결합체로 변해가고 있다고 비난했습니다. 발생하는 일반적인 양면 감정에 대한 막대.

?기사 자신은 다음과 같이 믿습니다. ?가업이 점점 더 커지면 사업을 식히는 데 주의를 기울여야 하지만 불을 끄지는 마십시오. 미국에서는 판매된 여행용 신발 3켤레 중 1켤레에 Nike 브랜드의 상표인 Swooshk가 표시되어 있지만 분석에 따르면 1994년 5월 31일을 기준으로 Nike 브랜드의 연간 총 재정 수익은 6% 감소할 것으로 나타났습니다. 37억 달러. 최대 농구화 판매 시장도 크게 하락했다. 나이키 브랜드의 가장 중요한 발전 잠재력을 지닌 시장은 유럽과 일본이지만 이들 두 국가의 경제는 그다지 번영하지 못하고 있다.

문제의 핵심은 지난 몇 년간 나이키 브랜드를 이끌어온 소비자들, 즉 10대와 20대 초반이 선수용 신발의 홍수에 지쳐 여행용 신발을 포기했다는 점이다. . 수업 광고. 그들은 새롭고 덜 상업적인 것을 찾고 있습니까? 구겨진 가죽 신발과 같은 것입니까? 이 모든 것이 Nike의 주가에 영향을 미쳤습니다. 주가는 1990년 11월에 정점에 이르렀고 1992년까지 40% 하락했습니다. 한때 23억 달러 가치였던 Knight의 35% 주식은 현재 13억 달러 가치에 불과합니다. 많은 분석가들은 Nike 브랜드가 최저점에 도달했다고 믿습니다. 그들은 1995년에 Nike의 이익이 12%, 즉 약 3억 1600만 달러로 증가할 것으로 추정합니다. 1992년 회계연도 수익에는 여전히 뒤처져 있지만 3월 15일에 발표된 3분기 실적은 월스트리트가 찾고 있던 좋은 소식의 신호를 보냈습니다. 여름 동안 주문이 약간 증가했으며 새로운 농구화 라인을 포함한 새로운 스타일이 소매점에서 인기를 끌 것입니다. 그러나 56세의 나이키 브랜드 회장은 더 이상 그렇게 하지 않을 것이라는 것을 알고 여전히 걱정하고 있습니다. 포화된 미국 시장이 그가 한때 창출했던 것과 같은 성장을 이룰 가능성이 있습니다. 그는 회사의 성공에 결정적인 혁신과 기업가 정신을 잃지 않으면서 위의 목표를 달성하는 방법이라는 두 가지에 대해 많은 시간을 투자했습니다. 기사는 수수께끼에 빠져 물러납니다.

회사의 목표를 달성하기 위해서는 기업문화의 개혁이 필수적이다. Knight는 몇 달 동안 Nike Brands의 일상 업무에 참여하지 않았습니다. 현재 회사의 어려운 상황에 대처하기 위해 Knight는 다시 한번 회사의 의사 결정에 참여했습니다. 그것이 바로 일어난 일이라고 Nike Brands는 Chris Van Dyke 부서장에게 말했습니다: Knight가 돌아왔습니다. ? 회장은 2월 중순 오레곤 비치 빌라에서 31명의 고위 경영진과 회의를 소집했는데, 그 중 8명은 해외 지사 관리자였습니다. 회의에서 그는 6월에 42세의 Clark이 66세의 Nike Brand Company 회장인 Chad Donahue의 뒤를 이을 것이라고 발표했습니다. 이 새로운 임명은 회사의 폭넓은 지지를 받았습니다. 소통의 유대를 강화해 타인의 강점을 끌어내는 클라크의 능력을 충분히 확인하는 동시에 '후발자'인 나이키가 마음껏 발휘할 수 있는 큰 무대도 마련했다. 하지만 이 새로운 전략에는 Nike 브랜드 전체의 완전한 협력이 필요합니다. 중간관리회의에서 키웨이케 사장은 60명의 관리자에게 '협동경영'의 중요성을 설명했다. 나이트는 평소 회의를 좋아하지 않았지만 뒷줄에서도 회의에 참석했다. Clark은 Nike Brands가 커뮤니케이션 채널을 더 명확하게 만들고 의사결정 속도를 높이는 데 충분한 노력을 기울이지 못했다고 말했습니다. "협력은 우리의 DNA에 있습니다. 하지만 소수의 사람이 한 홀에 모여 결정을 내리던 시대는 지났습니다."라고 그는 결론지었습니다. 클락이 예상치 못한 손님을 프런트 데스크로 초대할 때까지 나이트는 참을성 있게 귀를 기울였습니다. 더블 브레스트 슈트와 초라한 로퍼를 입은 나이트는 약간 흐트러진 모습이었습니다. 그는 불빛이 그를 사로잡자 흐릿한 눈을 가늘게 뜨고 통로를 천천히 걸어가며 다음과 같은 농담으로 의사소통 채널의 중요성을 강조했습니다. 며칠 전 Sean Eckhardt는 머리에 개구리를 올려놓은 채 집에 들어갔습니다. 바텐더가 "그게 뭐죠?"라고 물었고, 개구리는 "나도 모르겠어요"라고 대답했습니다. 그것은 내 엉덩이에 종양으로 시작되었습니다. ?나이트가 농담을 통해 관리자들에게 전하는 메시지는 다음과 같습니다. 우리는 유머 감각과 반항적인 문화를 잃지 않고 성공해야 합니다. 미국에서는 나이트처럼 직원들 앞에 나타나자마자 직원들을 기쁘게 할 수 있는 CEO는 소수에 불과하다. . 역사.

스포츠맨십과 비즈니스 정신이 나이키를 만들었고 나이트의 기민함과 능력을 단련했습니다. 나이트가 창업했을 당시 나이키 브랜드 컴퍼니는 보잘것없는 존재였지만, 그는 아디다스를 물리치고 자신만의 브랜드를 만들었습니다. 그의 성공 비결은 첫째, 스포츠에 대한 사랑이고, 둘째, 비즈니스 관행의 규칙을 어기는 것입니다.

그는 여전히 접이식 오클리 선글라스를 착용하고 있으며 음란한 농담을 하는 데도 주저하지 않습니다. 그는 흥분되고 차분한 사람입니다. 그의 직원들은 기꺼이 그와 함께 나이키 신화를 창조하기 위해 노력하고 있으며 그 이상은 원하지 않습니다. 그럼에도 불구하고 나이트는 무엇보다도 유능한 사람이었습니다. 그는 지난 몇 년 동안 경쟁에서 승리하기 위해 마라톤에 나섰을 때 나이키 브랜드 회사가 6년간의 가장 어려운 발전 끝에 벽에 부딪혔다는 것을 분명히 알고 있습니다. 이제 연간 매출이 거의 40억 달러에 머물면서 Knight는 이러한 침체에서 벗어날 방법을 찾고 있습니다.

(3) 추가적인 개혁과 혁신, 새로운 마케팅 전략 구현

포화된 미국 시장에서 입지를 다지기 위해 Nike는 외관과 기술을 업데이트하고 일련의 제품을 출시했습니다. 새로운 운동화와 다양한 운동화. 그는 또한 Van Dyke가 감독하는 2억 달러 규모의 오프 렌트 스포츠웨어 부문을 확장하기 위해 노력할 것입니다. 투박한 외관을 지닌 여행용 신발은 신발업계에서 유일하게 인기 있는 상품이다. 아웃도어 스포츠 용품 부문은 생산량과 수익을 두 배로 늘린 Timberland Co.와 같은 강력한 동료들과 이 분야에서 경쟁할 것입니다. Knight는 1996년까지 이 부문이 Nike Brand Company에서 가장 수익성이 높은 부서가 되어 매출이 5억 달러에 이를 것이라고 확신합니다.

동시에 나이키도 판매 방식을 바꿨다. 실외 사업부는 여피와 알려지지 않은 새로운 세대의 고객에게 판매를 집중해 왔습니다. 그러나 Nike 브랜드가 운동선수의 추천과 텔레비전 광고를 통해 Nike 신발에 대한 관심을 끌 수 있을지는 의심스럽습니다. 그들을 끌어들이고 대중의 냉소주의에 맞서기 위해 나이키는 사상 최대 규모의 홍보 캠페인을 시작했습니다. 1994년 봄, 나이키 브랜드 회사는 광고 형식을 조정했습니다. 은퇴한 농구 스타 마이클 조던(Michael Jordan)이 시카고 화이트삭스(Chicago White Sox) 유니폼을 입고 성인 스프링 리그에 나타났고, 나이키(Nike)는 이를 투어 상품 전시로 전환할 기회를 잡았는데, 이는 야구 순수주의자들의 억울함을 크게 불러일으켰습니다.

기업 이미지를 계획할 때 또 중요한 것이 재고 관리 시스템인데, 기업에서는 이를 무시하는 경우가 많다. 이 시스템은 "선물"이라고 불리며 Nike의 지속적인 수익성의 핵심입니다. Nike는 소매업체가 총 구매 금액의 80%를 6~8개월 전에 미리 예약하도록 요구합니다. 이러한 방법으로만 Nike는 배송 시간을 보장하고 10% 할인을 제공할 수 있습니다. 결과적으로 나이키 브랜드 회사는 주문 공급 상황을 완벽하게 알고 있기 때문에 주문에 따라 생산을 준비할 시간이 충분합니다. 이를 통해 과도한 재고를 방지하고 아시아 지점에서 이상적인 공장도 가격을 얻을 수 있습니다. 소매업자들은 시장에 대한 평가가 틀리면 이 신발을 계속 사용하게 될 것이기 때문에 이 시스템을 싫어합니다. 그러나 나이키 시장은 그들에게 행운을 시험해보라고 유혹했습니다. Nike의 경쟁사들도 같은 일을 하고 있었지만 Nike Brands가 체결한 거래에 따라 제품 배송을 시작했을 때는 이미 한 발 앞서 있었습니다. Reebok의 Carmody는 "Nike는 우리보다 훨씬 강력한 강력한 물류 시스템을 보유하고 있습니다."라고 말했습니다. ?

(4) 마케팅에 있어서의 이문화 문제

이문화 문제는 모든 다국적 기업이 운영 및 경영 과정에서 직면하게 되는 문제입니다. 독일의 아디다스는 나이키와 리복의 유럽 최대 경쟁자이다. 유럽인들은 본능적으로 대륙에서 생산된 모든 것을 선호합니다. 아디다스는 이를 틈타 나이키를 상대로 강력한 공세를 펼치고 있다. 게다가 나이키 운동화는 한 켤레당 80~200달러에 팔릴 정도로 가격이 비싸 일부 유럽인들이 받아들이기 어렵습니다. 이에 대해 나이키 브랜드 회사는 의도적으로 유럽인의 심리적 특성에 부응하려고 추측하고 있습니다. 예를 들어, 프랑스 젊은이들은 과시하는 것을 좋아하므로 미국인들은 자신의 지위를 표현하려는 욕구를 충족시키기 위해 신발에 가격표를 붙입니다. 네덜란드에서는 25세 이상의 사람들은 흰색 운동화를 선호하는 반면, 25세 미만의 사람들은 밝은 색상의 운동화를 선호하는데, 나이키는 이를 다르게 취급합니다.

유럽과 미국의 문화 전통의 차이로 인해 일부 유럽인들은 미국 제품을 싫어하게 됩니다. 프랑스 파리 패션 디자인 학교의 루오 리(Luo Li) 여사는 운동화를 신는 것을 극도로 싫어한다. 구두를 닦지 않는 것도 그중 하나이지만, 또 다른 이탈리아인은 운동화를 신는 것이 가장 싫다고 말했다. 운동화를 신는다 직장에서 여자는 못생겼다. 그러나 동시에 디즈니랜드나 미국 영화처럼 미국 문화는 유럽에서 큰 시장을 갖고 있으며 나이키는 미국 이미지를 이용해 유럽의 '운동화 계열'을 형성하고 있다.

Knight는 국제 시장이 Nike의 전략적 초점이라고 말했습니다. "우리 모두는 몇 년 안에 회사의 해외 사업이 국내보다 훨씬 더 커질 것이라는 점을 잘 알고 있습니다." 문제는 현재 나이키 브랜드 전체 매출의 1/3을 해외 매출이 차지하고 있음에도 불구하고 이들 사업의 발전은 단순히 미국 기계를 흉내내는 지점에서만 이루어지고 있다는 점이다. 회사는 축구와 기타 국제 스포츠 시장을 열어야 합니다. 나이트는 해외에서 나이키 신발이 진정성과 일류 기술이라는 원래의 이미지를 잃어가고 있다고 걱정합니다. 이는 모두 소홀한 마케팅 전략과 허술한 영업조직 때문이다. 외국 소매업체들도 나이키 브랜드 회사들이 항상 나이키 신발을 조기 주문하도록 강요하는 고압적인 방법을 사용하고 있으며, 미국 소매업체들만이 이런 방식에 익숙하다고 불만을 토로하고 있다.

이러한 상황을 바꾸기 위해 나이키는 더 많은 통제권을 얻기 위해 전 세계 유통업체를 인수했다. 나이트는 부하들에게 독일, 멕시코, 일본 등 매우 중요한 시장에서 사업 개발에 집중할 것을 촉구했다. . 그곳에서 Nike Brands는 사전 주문이 어렵지 않을 것이며, 광고는 특히 스포츠계에 초점을 맞추고, Nike는 특정 시장에 맞는 여행용 신발을 출시할 것이라고 소매점을 설득할 것입니다. 예를 들어 배드민턴화는 아시아에 판매되고, 핸드볼화는 뉴질랜드에 판매됩니다. 진정한 도전은 유능한 관리자 그룹을 찾아 그들에게 나이키의 비즈니스 방식을 심어주는 것입니다. 하지만 이 과정에는 고난이 가득하다. 미국에서 Knight는 회사 관리자들이 Nike 브랜드의 중요성을 이해하고 있다는 것을 알았기 때문에 훌륭한 업무를 수행할 것이라고 믿었습니다. 즉, 스포츠, 퍼포먼스, 자유롭고 쉬운 스포츠맨십입니다. 이것이 바로 전설적인 회장이 설명하는 나이키 집단문화의 풍부한 의미이다. 이제 나이트는 나이키의 신뢰도를 유지하면서 국내 시장을 개척할 수 있는 신뢰할 수 있는 해외 관리자 그룹을 찾고자 합니다.

그런데 문제는 나이키 문화가 진정으로 번역될 수 있느냐는 것이다. 나이트는 나이키 신발을 수출하면서 늘 자신의 나이키 문화 수출에 집착한다. 그 이유는 간단합니다. 오레곤에서는 나이키 컴파운드에 사람들이 운동화를 구매하도록 장려하는 유명한 스포츠 게임과 공연에 대한 헤드라인이 도배되어 있습니다. 판매되는 운동화의 70%가 나이키 신발을 포함하고 있지만 경기장에 등장한 적은 한 번도 없습니다. 스포츠 신발 마케팅 전문가는 소비자들이 항상 스포츠에 큰 관심을 갖고 있으며, 이러한 관심이 지속 가능하다는 기준이 중요하다고 믿습니다. ?국제적인 마케팅 능력을 강화하기 위해 나이키는 회사가 더 많은 통제권을 행사할 수 있도록 전 세계 유통권을 매입하고 있습니다. 한편으로 Nike는 해외 시장에서 좋은 사업을 계속하고 싶어하는 반면, Nike 브랜드를 유지하고 제안을 기반으로 수립된 전략을 구현하는 것을 목표로 합니다. 일본에서의 나이키의 경험은 이 과정이 얼마나 어려울 수 있는지를 보여주는 가장 좋은 예입니다. 나이트는 1년 전 나이키 일본 지사가 판매 사업 규모가 크다는 사실을 분명히 알고 있었지만 스포츠와 퍼포먼스, 회사의 브랜드 이미지가 결합되지 않았기 때문에 나이키가 회사를 인수해 개편했다. Knight는 노력을 이끌기 위해 Yugi Akimoto를 선택했습니다. Akimoto는 KFC의 일본 진출에 큰 공헌을 했습니다

다양한 국가의 문화적 배경과 국민적 습관이 다르기 때문에 회사는 마케팅 전략과 전략을 수립할 때 항상 Akimoto와 같은 이 흡연자를 매우 중요하게 생각해야 합니다. 스포츠는 종종 골프와 같은 매우 온화한 오락으로 이해됩니다. Akimoto는 Nike의 문화와 비즈니스 방법에 대한 4개월 간의 교육을 받기 위해 Beaverton으로 파견되었습니다. 그는 담배를 버리고 달리기 시작했다. 12월에는 도쿄 나이키 재팬으로 돌아와 사내 흡연을 금지하라는 명령을 내렸다. 스모그가 가득한 이 나라에 금지 조치는 의심할 여지 없이 큰 문제입니다. 동시에 그는 1994년 하와이 마라톤을 대비해 일본 나이키 직원들에게 장거리 달리기 훈련에 참가하도록 강요하기도 했다. 나이키 본사와 지점의 관계가 강화된 후 나이키의 첫 번째 '배당'은 아시아인의 발을 위해 특별히 디자인된 경량의 특수 런닝화의 출현이었습니다. 하지만 아키모토는 많은 중요한 측면, 특히 나이키 브랜드 자체를 완전히 이해하지 못했습니다. 나이트는 아키모토가 도쿄로 떠나기 전에 "Let it go"를 정확한 일본어로 번역하여 나이키 부서 관리자에게 제출하고 싶었다고 말했습니다. 나이키 사람들은 이 사실에 충격을 받았습니다. Knight는 "우리는 '아니오'라고 말했습니다. 번역하지 마세요"라고 회상했습니다. 우리 브랜드는 미국 브랜드라는 걸 절대 숨기고 싶지 않아요. '나이키는 문화적 힘을 강조해 국제 경쟁에서 우위를 점할 수 있을까? 대기업과 대기업이 창업 초기 전설적인 기업가 나이트보다 더 이상 큰 도전에 직면하지 않았다.

3. 설명

1. 나이키 브랜드 회사의 주식 수익률은 1986년 이후 매년 평균 47% 증가했습니다. 1986년부터 1996년까지 Fortune지는 이를 다음 중 하나로 선정했습니다. 미국 내 1,000개 기업 중 상위 10위 안에 드는 기업입니다. 회사의 철학을 깊이 연구해 보면 위험을 감수하고, 관습을 깨고, 새로워지는 것이 회사 기적의 중요한 이유라는 것을 알게 될 것입니다. 포춘지 게리 하멜 선임연구원은 기악 혁신의 원동력은 아이디어와 기업 컨셉의 혁신에서 나오는데, 이는 기존 산업의 경쟁 핵심을 바꾸는 능력과 신산업 창출 능력이라고 말했다. 이는 글로벌 기업의 차세대 근본적인 경쟁 우위가 될 것입니다. 점점 비선형화되는 세계에서는 비선형 전략만이 막대한 새로운 부를 창출할 수 있습니다. 이런 종류의 전략적 개념 조정은 모든 기업이 달성할 수 있는 것이 아닙니다. 기업 문화를 먼저 바꾸지 않고서는 이 조치를 취할 수 없습니다. 점점 더 많은 기업이 이를 증명하고 있으며 앞으로도 계속 증명할 것입니다.

2. 지속적인 개혁과 혁신, 새로운 마케팅 전략의 시행은 나이키가 승리할 수 있는 마법의 무기이자 모든 산업과 기업이 승리할 수 있는 마법의 무기이기도 합니다. 지난 10여년 간 일부 대기업이 막대한 부를 창출했지만, 나이키처럼 기업문화와 기업이미지 혁신을 이어가는 기업과는 비교할 수 없다. 백화점 업계의 보수적인 기업들이 공급망을 개선하고 생산 라인을 대대적으로 확장하는 데 중점을 두는 반면, 혁신적인 기업들은 완전히 새로운 제품 카테고리와 소매 개념을 창출하고 있습니다. 1995년 4월부터 1996년 4월 사이에 인터넷 관련 기업의 자본금은 2년 만에 거의 0에서 거의 100억 달러로 증가했습니다.

3. 회사 문화를 구축할 때 자신의 개성에 관심을 갖고 자신의 개성을 키워야 합니다. 자신만의 고유한 성격 특성을 충분히 개발하고 문화적 개념을 구현하기 위한 다양한 새로운 기회를 포착하는 데 능숙한 혁신을 확립해야 합니다. 나이키 브랜드의 시장 성과

나이키 브랜드의 여성 시장 광고는 더욱 기발하고 매력적이다. 나이키가 리복보다 여성 시장에 늦게 진출한 이유 중 하나는 나이키가 당시 여성을 끌어들이기 위해서라면 남성 신발 시장의 성장 모멘텀을 훼손할 수밖에 없었다는 점이다. . 당시 나이키 경영진은 캘리포니아에서의 일부 판촉 활동이 회사의 원래 의도를 초과했다고 판단하여 즉시 수정했습니다. 회사 관리자들은 여성스러운 패션 회사가 됨으로써 기술적으로 진보하고 선구적인 스포츠 용품 회사로서의 명성을 위태롭게 하고 싶지 않았습니다. 나이키 브랜드 회사는 청소년 시장과 남성 시장에서 확고한 입지를 다지자 여성 시장 공략에 주력하게 됐다. 광고창작 기획자인 자넷과 샬롯은 여성 간의 '대화'를 주요 소통 수단으로 삼아 자기 평가 방식을 통해 여성의 내면 세계를 이해한다. 강렬한 대비가 돋보이는 흑백 이미지를 활용한 광고 작품으로, 배경에 얽힌 문자 '부'가 눈에 띈다. 광고 문구는 부드러운 톤이지만 감동적인 배려와 희망으로 가득하다.

살다보면 이런저런 일을 할 수 없다고 생각하는 사람들이 늘 있을 것입니다. 살아가면서 항상 당신이 부족하고, 충분히 강하지 않고, 충분히 재능이 없다고 말하는 사람들이 있습니다. 그들은 또한 당신이 충분히 크지 않기 때문에, 충분히 살이 찌지 않기 때문에, 당신의 체격이 충분하지 않기 때문에 변화를 만들 수 없다고 말합니다. 충분하지 않습니다. 그들은 항상 당신이 그것을 할 수 없다고 말하며, 당신의 일생 동안 수천 번 그들은 당신이 그것을 스스로 증명할 때까지 당신이 그것을 할 수 없다고 빠르고 단호하게 말할 것입니다.

해당 광고는 여성들이 선호하는 라이프스타일 잡지에 게재됐다. 광고 문구는 스포츠용품 판매상의 판매 매력이라기보다는 여성의 내면 고백에 가깝습니다. 광고에는 자극이 아닌 소통이라는 나이키 광고의 진정한 특성이 반영되어 있습니다. 이 광고는 큰 성공을 거두었습니다. 광고가 나온 후에도 회사 교환실에 전화가 계속 울렸습니다. 많은 여성 고객들이 "나이키 광고가 내 인생을 바꾸었습니다. 이해해 주실 것이기 때문에 앞으로는 나이키만 사겠습니다."라고 말했습니다. 나. ?이러한 결과는 판매실적에도 반영되는데, 나이키의 여성복 판매 증가율은 남성복 시장을 앞질렀다. 1980년대 후반, 여성시장에서 나이키의 위치는 리복에 비해 훨씬 열세였고, 근본적인 변화가 일어났다. 연구에 따르면 이 시장에서 나이키 브랜드의 언급률과 평판이 리복을 능가하는 것으로 나타났습니다.

불과 20~30년 만에 나이키 브랜드 회사는 보잘것없는 작은 신발 회사에서 업계의 패권자로 성장했으며, 거의 알려지지 않은 회사에서 오늘날 전 세계적으로 유명한 회사로 성장했습니다(미국에서의 인기 거의 100%), 나이키의 마케팅 커뮤니케이션은 큰 공헌을 했습니다.